4차 산업(혁명)의 열쇠는 고객이 쥐고 있다
목표 고객과 진심으로 연결하는 기업이 시장의 패권을 갖게 된다
<Caution>
본 이야기는 작자가 바라 본 시장 속 주요 접점에서 일어나는 일을 정리한 내용으로 다소 현실과 맞지 않을 수 있으니, 알아서 해석해주셨으면 감사하겠습니다. 또한 실제 기업명이 들어가니, 해당 관계자 분들의 양해 바랍니다. 따라서 어디가 잘한다 못한다의 이야기는 최대한 배제한 채 누가 누구랑 주로 경쟁하고 있고, 누가 돋보이는지만 다루겠습니다.
유통이 제조를 포함,
전 산업의 중심이 되면서
고객과 기업의 술래잡기는 시작됐다
고객이 술래인 줄 알았지만,
사실 기업이 술래였다
기업이 고객 모르게
시장지배력을 높여가고 있고,
이 흐름은 여전히 유효하다
단, 4차 산업이라는 이름으로
새로운 틈이 벌어지고 있다
이제 고객과 연결되는 각 카테고리,
새롭게 나타난 허브(Hub)를 놓고
기업들은 전방위적 각축전을 벌인다
비로소 기업 간 경쟁 구도는
고객과의 접점에서 다시 시작했다
고객은 왕이라고 하는데, 정작 나는 왕 대접을 받아본 적이 없다많은 기업들이 그동안 고객을 외면했다. 실제로 그랬다. 그들이 정의한 고객은 "우리 제품을 구매하거나 서비스를 이용하는 순간까지만"이었다. 화장실에서 볼일을 마친 이후에는 태도를 싹 바꿨다.
밀레니엄 이전에는 기업이 추구하는 만족은 제품의 사용 이전, 구매까지만 이었다. 그래서 다들 '물리적 유통'에 관심을 갖고, 어떻게 해서든 구매 편의 제공에 열을 올렸다.
3차 산업(혁명), 다품종 대량 생산으로 접어들기 시작했던 때, 기업은 접점 속 여러 고객에게 상품을 전달하기 위해 강화가 필요했던 수단이 유통이었다.
동일한 퀄리티의 제품을 모두가 필요하지도 않게 되고, 기술 상용화의 한계로 고퀄리티의 제품을 계속해서 만들어 출시하기도 어렵기 때문에, 제품의 특성에 따라 유통 채널을 차별화하는 것으로 전략을 수정했다.
그리고 곧 유통을 통한 '고객 길들이기 프로젝트'에 기업은 착수했다. 유통 기업의 전방위적 산업 간 통합 전략은 곧 대부분의 고객 접점을 파고들었다.
제조와 유통이 늘 붙어다녀, 제품과 서비스의 결합은 어디서든 일어난다유통을 통해 고객을 통제, 고객의 쇼핑 습관을 특정 제품 및 서비스에 개별화하는 전략으로, 유통이 제조기업과 원자재 기업의 전후방 통합 전략을 확장했다.
이는 대부분의 제품을 매장 방문만으로 구매 가능하도록 품목 수를 극대화하여, 마치 구매 편의를 제공하는 것처럼 최종 고객에게 비치길 원했고 이를 실현했다.
그렇게 백화점, 할인점, 아울렛, 편의점, SSM, 카테고리 킬링 점포 등이 앞다투어 새로운 유통점으로 둔갑했다. 기존 비즈니스에 새로운 브랜드, 가치로서 등장했고, 여전히 쇼핑의 대부분은 오프라인이 주류가 되었다.
유통 기업의 전략은
생각보다 간단하고 분명했고,
그래서 너무나 잘 먹혔다
비슷해 보이지만,
다른 형태로
새로운 고객 가치를 창출하는 듯 보였다
⑴ 각 지역별로 적재적소에 점포(백화점, 할인점, 편의점, SSM 등)를 배치,
⑵ 매장에 고객이 필요한 모든 것을 최대한 비치,
⑶ 깔끔하고 편리한 쇼핑 환경을 제공,
⑷ 빠른 결제 시스템(다양한 결제 수단 확보),
⑸ 친절한 직원(고객이 왕이다),
⑹ 멤버십을 통한 고객 data 확보(적절한 프로모션 및 캠페인) 등,
이를 통해 막대한 이득을 챙기기 시작했다.
이마트 창동점 (출처 : 두피디아)위와 같은 움직임이 본격적으로 시작되어 저변 확대가 된 것은 '할인점 시대'가 열렸던 93년 이마트부터가 아닐까 싶다. 그 이후부터 뒤를 이어서 월마트와 까르푸, 테스코 등이 본격적인 경쟁에 뛰어들었으며, 현재는 이마트, 롯데마트, 홈플러스(前 삼성 테스코)가 경쟁 중에 있다.
그중에 토종 유통 공룡 이마트의 약진은 돋보였다. 많은 이들이 창고형 할인점을 표방할 때, 과감히 창고를 버리고 백화점식 진열을 통해 '가격보다는 가치'에 둔 쇼핑 문화를 만들어갔던 것이다. 물론 가격도 최대한 저렴하게 즐길 수 있도록 하여, '가성비' 높은 쇼핑 경험을 제공하면서 시장의 흐름을 주도했다고 볼 수 있다.
소비자 주도의 쇼핑 환경은 백화점, 할인점, 재래시장 간의 각축전을 벌이게 되었고, 월마트와 테스코 등이 버티지 못하고 떨어져 나가면서 더 좋은 자리를 차지하거나, 더 많은 점포를 갖는 것의 규모의 경쟁을 가져왔다.
당연히 이 시기에 동시에 나타난 온라인 커머스(옥션, 지마켓 등의 오픈 마켓 및 각종 전문몰)는 소비자 쇼핑 재미를 한층 돋우었다. 이른바 '비교하고 고르는 재미'를 극대화한 소매 유통환경은 어떤 고객이 우리 제품과 서비스를 이용하는지 전혀 알 수 없게 만들었다.
결국, 최후의 보루 '가격에 의한 경쟁'은 시작되었고 너 나할 것 없이 '최저가'라는 초강수를 들고 나왔다. 2000년 초반 분당의 이마트와 홈플러스의 삼겹살 전쟁부터 시작, 지역별 인접 할인점 브랜드 간의 가격 경쟁은 업체들의 비용 구조 악화를 가져왔고, 연결된 제조 및 서비스업의 원가 구조에 그대로 영향을 미쳤다.
또한 더 많은 고객을 확보하기 위해 '고객 만족'의 캐치프레이즈를 앞다투어 내세우면서 고객을 향한 맞춤 서비스를 표방하면서 CRM(Custoemr Relationship Management)이 극대화되었다. 구매 금액당 할인 또는 별도의 쿠폰 증정 등이 개별화된 시기라고 볼 수 있다.
하지만, 대부분 겉으로 보여준 모습이 전부였다. 사실, 고객이 기업을 술래라고 착각하게 만들어, 고객이 '나 잡아봐라'식으로 고객을 아슬아슬하게 뒤좇는 형국을 보여준 것이었다. 진정성은 찾기 어려웠고, 오로지 더 많이 판매하기 위한 도구로 활용할 뿐이었다. 기업은 자신들이 술래가 아닌 줄 알고 있었다.
차츰 최종 고객 가까이에 포스트(전진 기지)를 마련하여 고객을 관찰하고, 그들의 삶 속에 자신들을 언제든 발견할 수 있도록 통합적으로 관리하고, 이를 활용하여 전방위적 수직 통합의 수익 활동을 추구했다.
그래서 前 활동으로는 PB 상품 개발 및 자체 브랜드를 통해 비용 구조 개선 및 매출 확대의 두 마리 토끼를 잡으려고 했으며, 최종 고객과의 관계를 돈독하게 하기 위해 Sub Brand 개발 및 출시로 어디서든 자신들을 만날 수 있게 만들었다.
그 정점에 오프라인에 집중된 투자를 통해 선점하려고 했다. 그래서 보편화된 형태가 편의점, 브랜드별 프랜차이즈 로드샵, SSM, 드럭스토어 등의 지역별 양적 확대에 있다. 그들의 목표는 고객이 아니었다. 오로지 매출에 있었기 때문이다.
밀레니엄 이후,
스마트폰 등장에도
여전히 오프라인이 전략의 핵심이었다
부동산으로 자산도 늘리고,
고객도 확보하고,
매출도 늘리는 일석삼조의 전략을 버리지 못했다
프랜차이즈 거점별 전략은
'투자라 쓰고 투기로' 읽게 만들었다
물론 그 많은 비용을 감당할 정도로
재정 건전성이 좋았던 일부 기업,
혹은 부동산 자산을 통해 시장 선점 전략 등으로
시장 속에 굳건히 자기 자리를 차지할 수 있었다
출처 : CEOSCORE DAILY 2014년 기사 중지금의 유통 기업은 그렇게 승승장구했다. 한 번의 활동(점포 개설)으로 매출(수익)과 유통 구조 확보, 고객 접근 등의 두세 마리 토끼를 잡을 수 있었기 때문이다.
부동산 자산 증가, 이를 기반으로 지역할당제와 같은 점포 출점에 의한 고객 확보는 유통 기업들의 막대한 추가 투자를 불러왔다. 당연히 금융과 부동산 자산 등과 결합하면서 무한 출점과 같은 형태로 많은 고객에게 도달하려고 하고, 점포수 확장 기반의 비즈니스는 대리점주와 관계없이 본사 위주의 성장을 만들어냈다.
그중에 롯데가 가장 약진을 했다. 물론 MB정부가 많이 밀어줬다는 믿거나 말거나 식의 의혹 때문이었는지 모르지만, 적어도 그들의 거미줄식 유통은 제조 기업과 최종 소비자 사이의 다양한 채널의 확장을 불러왔고, 유통 및 관련 서비스 기업 중 가장 많은 계열사를 보유한 것으로 드러났다. 물 샐 틈 없이 빼곡하게 채운 롯데 계열사들을 보면 거의 숨이 막힐 정도에 가깝다.
뒤늦게 시장에 진입한 기업들은 새롭게 카테고리를 만들면서 저비용 고효율 구조를 갖기 위해 카테고리를 점령하거나, 온라인과 오프라인을 연결 또는 각각의 채널 등을 연결하는 Omni Channel 전략을 통해 기존 기업에게 대응하기 시작했다.
특히 CJ와 같은 기업은 TV 홈쇼핑과 온라인 쇼핑을 포함 각종 엔터테인먼트 영역과 커머스 영역을 크로스 오버하면서 두각을 나타냈다. 또한 '올리브 영'을 통해 Beauty & Health 영역의 강자로 떠오르면서 기존 기업과의 경쟁에서 틈새 전략을 취하면서 시장을 야금야금 확장해 나갔다.
유통기업의 접점 확대 전략의 핵심은
곧 편의점과 SSM으로 중심이 이동했다
많은 부지 및 투자비용이 있는
백화점과 할인점 아울렛 등에 비해
기업 입장에서는 상대적으로 저렴한 비용으로
최대한 많은 고객을 상대할 수 있다는 것에서
제조 및 서비스업을 중간에서 연결하는
플랫폼적 속성을 지닌 유통업 입장에서는
최적의 비즈니스라고 볼 수 있다
출처 : 헤럴드 경제특히, 편의점 시장을 보면, 어디든 편의점을 개설할 수 있도록 법까지 바꿔가면서 점포를 늘려가는데 집중했다. 수많은 점포가 뒷받침이 되어 ① 다양한 종류의 제품 구매력을 본사가 가질 수 있고, 이를 통해 ② 제조사 및 각종 서비스를 제공하는 공급사에게 가격 후려치기도 좋고, ③ 무엇보다 경쟁 유통사 보다 더 싼 가격에 고객에게 제공할 수 있어 점포수 늘리기에 앞다투어 경쟁을 한 것이다. (**애초에 프랜차이즈업이 점포 개설에 따른 수익이 발생되기 때문에 점포 개설 관련 법안을 바꾸었는지도 모르겠다.)
그 와중에 새로운 유통 형태도 나타났다. 할인점의 소형화인 SSM(Super Super Market)의 등장으로 GS 슈퍼, 롯데 슈퍼, 이마트 슈퍼 등이 동네 크고 작은 마트를 대체하기 시작했다. 일부 골목상권을 사수하려는 움직임 및 기존 상인들과의 갈등으로 더 많은 점포수를 확보하는 것에는 실패했지만, 서울을 포함 대도시를 기준으로 공동 주거 형태를 띠는 곳에는 어김없이 위치하면서, 또 다른 틈새시장을 파고들었다.
출처 : 조선 비즈 2017년 기사 중또한 Health & Beauty Store(본래는 Drug Store)가 나타나면서 기존의 약국과 편의점 및 화장품과 잡화 등을 결합한 형태의 새로운 유통점도 등장하면서 이른바 Category Killer Shop의 형태가 주목받았다.
화장품은 본래 방문판매 혹은 백화점 등을 통해 구매하던 것이 아모레 퍼시픽 및 LG 생활건강의 대기업 일부 빅 브랜드의 로드샵 브랜드가 나타나면서 시장의 분화를 가져왔고, 곧 여러 브랜드를 한 번에 비교해서 구매 가능한 형태로 발전했다.
이는 더 많은 화장품 브랜드를 수용 가능한 중대형 매장에 오밀조밀하게 채워 넣어 화장품 쇼핑, 특히 여성 중심 상품의 쇼핑 편의성을 극대화한 전략을 취했다. 이제는 '화장품 살 때는 드럭스토어'라고 느낄 만큼 기존 쇼핑 패턴을 대체하고 있고, 엄청나게 늘어난 작지만 좋은 브랜드에게 새로운 판매처로 급부상했다.
4차 산업(혁명)과
유통이 무슨 관련이 있는가
플랫폼 관련 기술 발전으로
온ㆍ오프라인의
기업과 고객의 손쉬운 연결을 불러왔고
그 연결이 커머스(유통)의
새로운 접점을 만들어
또 다른 가능성을 야기했다
이는 대부분의 플랫폼이
B2B2C의 형태로
기업과 고객 특정 영역의 연결을 추구,
일부 유통을 대체하는 형태로
기존 유통 채널에게
위협을 가하고 있기 때문이다
주요 카테고리 영역별 이미 자리잡은 플랫폼이 O2O(혹은 O4O)라는 이름으로 영역을 넘어 고객과 연결되려고 함⑴ 유통의 대 변혁에 가까운 접점 및 카테고리별 세분화, ⑵ 제조에서 유통으로 산업의 중심 이동, ⑶ 카테고리별 최소 셋 이상의 브랜드 존재, ⑷ 플랫폼 구축 관련 연결 기술 발전(Web과 Mobile을 포함 관련 Network Tech)등
고객 needs, wants의 전문화된 제품과 서비스 카테고리의 급부상과 함께 온ㆍ오프라인의 물리적 구매를 위한 접점, 수단 등의 UI/UX별로 시장 세분화를 야기했다.
쉽게 말해, 소비자별로 동일 제품의 구매 채널이 지역, 연령, 성별, 취향 등에 따라서 얼마든지 각자가 원하는 채널 및 구매방법을 선택할 수 있다는 말이다. 원하는 제품을 자신이 머무르던 온오프라인 그 어떤 곳에서든지 자신이 가장 편한 결제 수단을 활용하여 얼마든지 구매 가능한 형태로 발전했다는 뜻이다.
결국, 쇼핑의 기능적 차별화를 꽤 했던 기존 유통 기업들은 위기를 맞이할 수밖에 없다. 추구하던 '물리적 공간에서의 쇼핑 편의성'이 평준화로 인해 차별화 성격을 잃어버리면서, 그 대항마로 찾았던 PB Brand 또는 관련 사업의 부분별 수직 계열화 또한 반짝 효과만을 나타냈다.
물론 자신이 선택한 채널에서 과거와 같은 행태를 보인 충성도 높은 고객들도 있었다. 더 이상 편의성을 좇아 무언가를 학습하면서 까지 자신의 구매 패턴 및 행태 등을 바꾸기 귀찮아했기 때문이며, 그만큼의 가치가 있다고 판단되지 않았기 때문이다.
**위와 같은 고객을 멍청한 기업들은 자신들의 충성스러운 고객이라고 판단하고, 그들을 위한 투자에는 인색함을 드러내는 중이다. 과연 그들이 얼마나 자신들에게 계속해서 충성을 보일지는 생각하지 않은채 안일하게 대응하는 중이다.
반면에 적극적 모습을 나타내고 싶어 했던 소비자는 자신의 권리를 채널에 관계없이 의견 표출 활동을 주저하지 않았다. 때로는 블랙 컨슈머라는 이름으로 불리더라도, 시장에서 자신들이 생각하기에 적절치 못한 나쁜 기업을 몰아내는데 주저하지 않았다.
기업과 고객의 새로운 연결이
새로운 세대를 만나면서
보편화ㆍ대중화 되기 시작했고,
그들의
기존에 보이지 않던
구매 행태 등이
기존 기업을 포함
새로운 기업들에게
위협을 가하고 있다
사람(기업)과 사람(기업) 그 사이에 무엇이 연결의 주체가 될 것인가현재 각 기업들의 플랫폼 안팎을 둘러싼 고객의 접점의 주도권 경쟁은 기존의 유통에서 부터 이를 대체하려고 하는 새로운 플랫폼 또는 신규 브랜드의 등장과 함께, 이 모두를 통합하여 하나의 터널로 만들려는 움직임까지 동시 다발적으로 나타나고 있다.
예를 들어, 특정 기기 및 기계(삼성의 냉장고, 네이버 카카오의 AI 스피커, 갤럭시와 애플 등의 스마트폰 등)을 활용한 Hub 성격의 연결, 그 안에서 새롭게 구축되는 블록체인을 포함한 가상화폐의 거래 또는 실제 물품 거래 등에 필요한 부가 서비스가 될 만한 다양한 Payment Tool 까지,
셀 수 없을 정도의 많은 기업들이 주도권을 쥐기 위해 다방면으로 노력하고 있다. 그들의 목적은 단 하나이다. 기존에 매출 중심의 전략에서 부족해질 소비 시장에 대비하여 더 많은 고객들을 포섭하려고 다양한 당근을 준비하고 있다.
최근 들어 '음성 검색' 시장의 발굴과 함께 시장 위로 끌어올리려는 움직임도 위와 같다. 음성 검색 기술을 활용하여 특정 검색어를 장악하려는 움직임, 조만간 네이버 카카오 포털 등에 음성검색 순위가 등장할 날도 머지 않았다.
플랫폼(채널)의 구축 비용이 감소한 만큼, 고객들이 부담해야 할 채널 전환 비용도 함께 감소했다. 이는 한편으로, 어디서든 원하는 것을 살 수 있게 된 최종 소비자는 유통 채널에 머무르기보다는 제품과 서비스의 본질을 보기 시작했다.
브랜드가 제공하는 눈에 보이고 비교당하기 쉬운 기능별 특징보다는, 브랜드가 주창하는 철학에 귀를 기울이기 시작했고, 얼마나 도덕적 사회적으로 흠결이 없는지, 법은 얼마나 준수하는지, 그들이 바라보는 고객에게 얼마나 친화적인 비즈니스를 펼치는지 등을 종합적으로 평가한다.
특히 "대기업이라면 최소 OOOO 정도는 되어야지..."라는 식의 소비자 생각이 보편화되는 움직임을 보이면서 더 높은 기준으로 기업을 평가하기 시작했고, 최근 들어 과거 한화 그룹의 폭력 사건, 한진 그룹의 비리 사태, 박근혜 정부와 정경 유착의 고리를 보여준 일부 기업들에게 불매 운동으로 맞서면서 소비자 권리를 주장한다.
또한 적극적으로 자신의 의견과 의지 등을 표현할 수 있는 다양한 채널, 그 속의 1인 미디어라고 하는 사회적 현상 및 성숙된 의식 있는 소비자의 모습을 표방하는 다수의 모습 등이 포착되면서 소비자 권익 신장을 가져왔다.
결국, 끊임없이 소비자의 보편ㆍ획일화를 통해 '고객 길들이기'를 꿈꿨던 (유통)기업의 입장에서는 큰 위기를 맞이 할 수밖에 없었던 것이다. 더 많은 고객을 끌어들이기 위해 무리를 하기 시작했고, 가격이라는 판도라의 상자를 다시 꺼낼 수밖에 없었다. 과연 얼마나 버틸 수 있을까.
4차 산업(혁명)을 통한
B2B 시장 속 변화는
고객 친화적 기술 성장
이외에는 기대하기 어렵다
반면에 플랫폼의 가세로
더욱 복잡해진 B2C 시장은
누가 더 많은 고객을 확보하는가의
전쟁으로
소비자의 구매 행태가
일부 제품에서
Shopping이 아닌
Subscribe & Buying의 형태로
변화하는 중이다
4차산업의 핵심은 거시적 시장의 성장 속 새로운 시장(접점)의 발굴 및 성장에 있다이로써 오래전 필립 코틀러가 말한 '고객 부족 사태'의 서막이 본격적으로 시작된 것이다. 전방위적 통합 전략을 추구하던 기존 유통 기업은 이제 고객의 Loyalty를 기대 조차 어렵게 되었다. 쇼핑 편의성 제고를 통한 접근성 극대화 전략은 그들 스스로에게 위협적인 존재로 급부상하게 되었다.
다시 말해, 누구도 쉽게 특정 브랜드의 고객이라고 말할 수 없고, 그(녀)들이 우리의 고객이라고 브랜드 스스로 말할 수도 없었다. 또한 예상치 못한 곳의 대체품(지) 등을 각 기업의 담당자들이 모두 알아차릴 수 없었다. 그저 눈 뜨고 지금 사태를 지켜볼 수밖에 없었다.
반면에 플랫폼을 표방한 다양한 서비스는 기존 유통 기업과의 경쟁을 피해 고객과의 보다 친밀한 관계를 위해 노력했다. 그들이 가져다주는 데이터를 빅데이터로서 활용하여 그들이 원하는 제품 및 서비스를 물어다 주는 형태를 끊임없이 추구했으며, 더욱 빠르고 편리한 기술을 적용한 네트워크를 위한 투자도 서슴지 않았다.
하지만, 기존 기업들은 온라인 투자에 상대적으로 소극적이었고, 특히 오프라인에서 출범한 기업일수록 온라인 환경을 쉽게 받아들이지도 못했고, 자신들의 새로운 영역으로 인식하지도 못했다. 여전히 많은 제조 및 유통 기업이 온라인 환경 구축을 위한 투자에 인색하거나 소극적인 이유는 '익숙하지 않은 환경'이기 때문이다.
자신들이 노니는 시장을 그저 눈뜨고 지켜볼 수밖에 없게 되었다. 더 풍성해진 고객의 니즈를 충족시키기 위해 플랫폼 기업에 비해 더 많은 비용을 쏟아야 하는 오프라인 중심의 유통기업들은 위기를 맞이할 수밖에 없는 것이다.
물론 어디까지 시장이 전복 및 전환될지는 미지수다. 아직까지 플랫폼 서비스가 익숙한 밀레니얼이 전 세대를 아우르는 주력 세대로 부상하지 못했고, 그만큼의 구매력을 갖추지도 못했기 때문에 여유가 있다고 볼 수 있다.
다만, 주어진 시간 동안 밀레니얼 세대 등을 만족시킬 수 있는 충분한 온오프라인 소비 환경을 제공하지 못하면 기존 기업에게는 희망은 없다. 꼭 온라인이 아니더라도 새롭게 개발된 예상치 못한 채널, 그 속의 브랜드의 Loyalty 강화 전략으로 인해 고객이 될만한 이들을 빼앗길 가능성이 높기 때문이다.
가격전략에서 활용하던 수준에서 비즈니스 전략 구축의 중심이 되었다이미 Amazon의 Dash를 포함한 많은 유통 기업의 'Subscribe Businss'는 시험대에 올랐고 비대, 정수기, 안마의자, 프로그램, 자동차 리스 및 장기 렌털, 최근에는 온라인 콘텐츠 정기 구독 등의 영역을 가리지 않고 고객들을 확보하면서 보편화가 진행중이다.
또한 일부이긴 하지만, 기존 비즈니스를 대체하는 형태로까지 발전되면서 Rental 시장 또는 Sharing 시장의 성장을 기대하는 이들과 함께 새로운 시장 가능성을 다각도로 열고 있는 중이다.
이는 필수품이 보편화된 영역에서 특정 취향 및 구매 편의 별로 세분화되면서 충분한 수요를 발생시킨 것도 있고, 그러한 수요에 발맞춰 '새로운 비즈니스'를 만들어내지 못하던 기업들이 고객의 접점별 활동에 주목한 원인도 있다.
다시 말해 4차 산업(혁명)은
기업과 고객 간의
접점(MOT)에 있어
새로운 연결 고리를
만들었다고 볼 수 있다.
따라서 기존 유통 기업에게 위협이 되는 존재가 직접적 경쟁 관계가 아니더라도 생각 이외의 지점에서 언제든 경쟁관계 또는 고객 선택의 문제가 발생 가능하다는 것을 말한다. 그만큼 세분화된 고객에 맞추어 얼마나 고객 특성 및 편의에 친화적으로 대응할 수 있는지에 따라 기업 생존이 달려있다는 말이기도 하다.
고객의 충성도를 이용한 비즈니스가 곧 대세가 될 전망이다물론 처음부터 고객 Loyalty 강화 전략을 사용하지 않았던 기존 유통 기업은 제조 영역을 넘보면서 편리한 브랜드로 자리매김하는 것을 추구할 수밖에 없었고, 그러한 활동 또한 모두가 동일하게 제공하면서 희소성을 잃었다.
안타깝게도 고객을 붙잡아두기에 최적의 기술들이 나타나고 있지만, 이는 철저히 기업 편의를 제공하는 쪽으로 발전하여 그 방향을 돌리기에 무리가 있고 이를 알아차린 일부 고객들에 의해 까발려지거나 외면당하는 것이 대다수가 되었다.
기업과 소비자 둘 사이의 주도권 경쟁에서 주도권을 잡고 싶은 일부 소비자는 상대적으로 저렴한 비용으로 자신만의 공간 창출이 가능한 온라인으로 숨어들었고, 그렇게 유통 구조 변화는 또 하나의 산업을 만들면서 지금의 4차 산업(혁명)이 가능하게 만든 일종의 틈을 만든 것이 아닐까 싶다.
그래서 오히려 일원화된 채널 속에 더 많은 고객을 담기보다는 채널 속 한정된 고객과의 제한된 관계를 만들고, 이를 통해 함께 고객과의 성장을 꿈꾸는 전략으로 일부 전환이 필요한지도 모르겠다.
혹은 운이 좋게도 그 사이에 새로운 접점 속 기회를 발견하거나, 기존 카테고리에서 오랫동안 'Good Brand' 전략을 사용하거나, 일찍부터 Loyalty 강화 전략을 취한 브랜드만이 자신들만의 위치를 고수할 수 있게 된 것이다.
또한 최근 블록체인을 포함한 탈중앙화의 흐름의 직접 민주주의 성격(?)의 기술의 유행으로 점차 사람들의 의식 수준을 끌어올리고 있는 것도 기업들에게는 어찌 보면 위협 중에 하나라고 볼 수 있다.
결국, 연결 기술의 발달과 소비자의 의식 수준 및 이전보다 더욱 세분화된 needs와 wants로 기존 유통 채널의 구멍이 생긴 것이다.
고객과 기업의 연결선상에서 누가 더 고객에게 가깝게 붙어서 그들이 내뿜는 다양한 Data를 취하고, 이를 활용하여 보다 손쉬운 연결 또는 편리함을 제공할 것인지에 대한 본격적인 전쟁이 시작된 것이다.
경쟁사와의 전쟁만을 추구하던 각각의 기업은 이제 고객과의 경쟁을 통해 더 많은 고객을 설득하는 전쟁으로 전환을 맞이했다. 온라인과 모바일 속 셀 수 없는 접점의 등장으로 다양한 진실의 순간(mot)이 발동된 것이다.
기업은 고객의 눈치를 보기 시작했고, 비로소 고객을 붙잡기 위한 본격적인 움직임을 나타내기 시작했다. 그것이 현재 각각의 기업들이 보이는 대부분의 모습이다. 고객들의 Loyalty 획득 게임이 시작된 것이다.
당신 기업은 어떤 이들을
고객으로 맞이하고 있으며,
그들을 위해 어떤 노력을 하고 있는가
그것이 현재 4차 산업(혁명)에 어울리는 모습인가
아님 예전의 활동을 일부 개선한 모습인가
모든 기업들이 생각해 볼 문제이다
읽어주셔서 감사합니다.
#공감하신다면, #공유 #구독 바랍니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.