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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Nov 12. 2018

리디북스, 다음 판이 필요하다

'e-book'이라는 판을 만들었고, 이제 다음 '판'이 필요하다

[읽기 전 주의 사항]

본 글에는 브랜드에 대한 무분별ㆍ무자비한 찬양 및 비판 따위는 없습니다.
오로지 브랜드 과거 현재 모습을 기준으로, 비즈니스의 추론만이 담겨 있습니다.
**취업을 위한 정보를 원하셨다면 지금 페이지를 닫아주세요.

브랜드를 함께 공부하고, 토론했던 #마쓰고의 실무자 토론그룹의 생각과 느낌 등이 담겨 있습니다.
토론의 생생함은 없지만, 토론 결과에 대한 총체적 메시지에 집중하여 서술했습니다.

브랜드로부터 어떤 청탁을 받고 쓰인 글이 아님을 다시 한번 말씀드립니다.
물론 부탁 또는 청탁을 해주시면 '마쓰고 토론 클럽'에서 논의해보겠습니다.

마음대로 퍼가셔도 좋습니다. 단, 상업적 용도였다면 원래 글의 주인에게 꼭 상의해주세요.
우리의 저작권은 우리가 지켜야 하니까요.(무단 도용 및 불펌 시 도덕적 지탄을 받으실 수 있습니다)

그 외 다양한 협의 및 질문 등은 대표자(이직스쿨) careerstyling@gmail.com으로 전달 부탁드립니다.

얇아서 좋다, 그런데 내용은 깊어서 더 좋다

마케팅 불변의 법칙, 30여 년 전에 씌여진 책이지만, 여전히 바이블이다.

그중에 제1법칙, 선도자의 법칙은 나머지 법칙보다 강력하다. "시장을 최초로 만든 기업을 더 나은 성과를 만드는 기업은 나오기 어렵다."는 뜻을 가진 법칙이다. 기업들이 제일 좋아하는 말이 '최초'인 것도 이 때문이다.

그런데 점점 '최초가 될 수 있는 시장'은 사라져 간다.

점점 새로운 비즈니스를 위한 기회는 시장에 존재하지 않는다. 시장이 잘게 쪼개지다 못해, 거의 가루가 되기 직전이다. 오죽하면 새로운 비즈니스 대부분이 새로운 브랜드(가치)를 만드는 것에 더 많은 노력을 쏟는 것일까.

기업은 성장하지 못하면 무너지기 때문에
끊임없이 (새로운) 시장을 발견하려고 노력하는 것은 당연하다

기업이 성장하는 방법은 '비용 절감 그리고 매출 확대'둘 중 하나이다.

물론 마케팅적으로 보면 '충성도 높은 고객을 최대한 확보'하는 것이지만, 이를 위해서는 필수적으로 제대로 된 제품 및 서비스를 공급할 수 있는 기반을 기업에 적합하게 구성하고 운영하는 것이 필요하다.

그래서 기업의 최초 시작부터 두 마리 토끼(원가 및 매출)를 잡을 수밖에 없다.

대신에 규모가 커지기 이전에는 나름 잘된다. 비용 절감을 통해 내부 체질개선은 다소 쉽다. 당장 욕심부리지 않고, 내실을 다지면서 원가경쟁력이 생기면, 적정 제품의 질 확보를 통해 가격을 포함, 고객 관점에서 경쟁 우위를 점할 수 있는 기회를 가질 수 있는 힘을 얻는다.

적정 사례로, 최근 방영된 골목식당 성내동(만화 골목)의 한 장면을 꼽고 싶다. 화면 속 백종원 대표는 비용 절감을 위한 신의 한 수를 보여줬다. 육수를 우려내고, 남은 멸치 부재료를 활용해 계란 장조림과 멸치 김밥을 만들면서 원가 경쟁력과 제품 개발을 동시에 해내는 모습 말이다.

**참고로 해당 점포는 개성 없던 떡볶이 파는 분식집에서 특색 있는 「가성비 넘치는 국숫집」이 됐다.

하지만, 일반 기업을 국숫집처럼 운영할 수는 없다. 특히, 그 복잡성에 있어서는 누구도 따라오기 쉽지 않다. 그래서 경영자 및 마케터들의 고민은 늘 한결같다. "어떻게 하면 효과 및 효율적으로 목표한 바를 만들어낼 수 있을지, 또는 같거나 더 나은 결과를 위해 이번에는 어떤 방법을 써야 하는지" 말이다. 그래서 경영을 예술과 거의 동급으로 보는 것인지도 모른다.

원가절감(효율성 개선)은 한계는 있지만, 노력 여하에 따라서 충분히 가능한 일이다.

하지만, 매출은 아니다. 결코 쉽지 않다.

이는 시장의 원활한 성장(신규 고객을 포함한 다양한 플레이어가 유입)이 뒷받침되어야 하기 때문이다. 이는 BCG Matrix를 통해 짐작이 가능하다. 시장의 성장에 따른 제품의 성장을 위한 방향으로 책이 쓰인 90년대 이전이라면 기업의 순방향 성장이 가능할 것이다. 워낙 호황이었으니 말이다.

하지만, 21세기에서는 그런 일은 일어나지 않는다
왜?! 성장 가능성이 있는 시장이 거의 없다
정확히는 예전만큼의 양과 질을 기대할만한 시장이 없다

그래서, 더 이상의 신규 시장은 없다고 보는 것이 맞다.

여기서 말하는 신규 시장은 '생각지도 못한 제품 또는 서비스'를 말하는 것이다. 이에 대한 평가는 당연히 '기능에 대한 혁신적 개선 그 이상'을 말한다. 새로운 가치가 담긴 브랜드 출시를 통해 기존 시장을 나누거나, 혹은 분할하는 등의 움직임과는 본질적으로 다르다.

오늘 현재 시장에 나와 있는 모든 회사의 모든 제품이나 서비스뿐 만 아니라 장래에 내놓으려고 계획하고 있는 제품이나 서비스까지도 포용할 수 있을 만큼 큰 개념이나 아이디어가 무엇인지 찾아내는 것이다. <마케팅 불변의 법칙 중 발췌>

마케터에게 위와 같은 관점을 견지하기 위해 노력하라는 것이 괜히 하는 말이 아니다. 혹시라도 있을지 모를, 미개척 시장을 발견하면 그 즉시 조용하게 유레카라고 외치고, 구석에서 모두가 쉽게 인지하고 오래도록 기억하고 애용할 수 있는 형태로 만드는데 집중해야 한다. 그리고 그런 생각을 빌려준 신께 감사해야 한다.

그런데, 리디북스가 나타나 '책'에 대한 새로운 개념을 제시했다.

그들의 논리는 간단하다 'e-book도 book'이 될 수 있다고 말하고 있다

그들은 대한민국 최초로 e-book 개념을 도입했다.

어쩌면 마지막 남은 보루를 발견한지도 모른다. #유레카!! 표면상으로는 세상에 없던 시장을 만든 것이 확실해 보였다. 그다음은 '선도자의 법칙'을 적극 활용하여 고객의 관점 속 경쟁자를 압도하면 된다. 하지만, 웬일인지 녹록해 보이지 않는다.

물론 1st Player이기 때문에, 수년째 시장 1위를 굳건하게 지키고 있다.

다만, 그 영향력이라고 하는 것이 크게 느껴지지 않는다. 분명 전에 없던 형태의 책(e-book)을 세상에 내놓았다. 야심 차게 "e-book을 'book'으로 인식시키기 위해 노력할 것이다."라는 포부도 세웠다. 크고 작은 변화를 통해 혁신을 만든다고도 했다.

책으로는 못하는게 없다

책은 인류가 만든 최고의 발명품이었다.

더 이상의 변화 또는 혁신을 기대할 수 없었음에도 이를 디지털화하는 것으로 새로운 개념을 도입했다고 볼 수 있다. 기존의 책 시장에서 디지털이라는 키워드를 집어넣고, 분할했다. 최초에는 PC로 지금은 모바일을 포함한 여러 장치를 통해 기록, 저장, 열람 등이 용이해졌다.

#마쓰고에서는 브랜드 분석을 위한 필수 질문으로

'리디북스'를 뜯어보았다.

우선, 책(book) + e-book 시장에 대한 결론이다.

책(e-book → book)을 위해 리디북스가 넘어야 할 산은 과연 어디이고 무엇인가

우선 책을 읽는 이들이 현저하게 줄고 있다. Google에 '독서량'이라고 검색하면 무수히 많은 통계 자료가 나온다. 팩트는 모두들 한 목소리로 '독서 인구 감소'를 말하고 있다. 디지털이든 아날로그든 책의 형태를 하고 있는 것에 대해 친하게 지내고 있는 이가 점차 줄고 있다는 뜻이다. (거시적 관점의 시장 축소 우려)

아이러니하게도 '종이책'과 '전자책'이 경쟁관계에 있다. 대부분의 출판물이 양쪽 모두를 활용하고 있다. 그래서 고객은 자신의 입맛에 맞는 선택을 언제든 할 수 있다. 이때 당연히 '익숙한 것'을 찾는다. 결국, 이제 나온 지 몇 년이 안된 전자책보다는 종이책이 익숙해, 결국 손에 쥘 수 있는 책을 구매한다. (고객 경험의 전환)

책은 '지식의 보고'이다. 장르에 따라 차이는 있지만, 대부분 책을 통해 특정 분야의 지식 또는 교훈을 얻길 원한다. 그리고 그 목적을 충족하는데 '책'을 따라올만한 것은 없다. 심지어 들고만 다녀도 멋지다. (그래서 책 제목과 표지 디자인이 무엇보다 중요하다, 들고 다닐 때 쪽팔리지 않아야 하기 때문이다)

그런데, 전자책을 보려면 생각보다 아니 생각 외로 까다롭다. 정확히는 책을 온라인 공간에서 고르기 위해 책 내용을 살피고, 느끼고, 만지는 등의 과정이 없으니 책을 구매했다는 것보다는 빌렸다는 느낌이 강하다. 또한 구매했지만 내가 소유했다는 느낌이 들지 않는다. 또한, 구매 후 다운로드하고 나서 익숙하지 않은 UI(종이책을 읽는 것과 전자책을 읽는 것의 차이)에 적응이 쉽지 않다. 오히려 책을 읽는다는 느낌보다는 '아주 긴 콘텐츠를 보고 있다'라고 생각까지 든다.

한참 동안 리디북스의 철학에 대해 얼마나 공감할 수 있는지 토론했다.
최소 한 달 또는 이전부터 그들의 서비스를 사용하면서 그들의 철학이 접점에서 얼마나 묻어났는지 말이다. 우리의 결론은 안타깝게도 '미비하다'라고 결론을 내렸다. 그들은 e-book 생산(약) 및 유통(강)에 더 많은 노력을 기울이는 듯 보였다. 출판사로부터 독자에게 Digital Delivery 말이다.

아마도 리디북스는 철학을 위해 고객에게 보여줘야 할 메시지를 확실히 정해야 한다.

- e-book을 읽게 해야 할까(전자책에 익숙하게 만들어야 할까)

- e-book을 만들어야 할까(전자책으로 종이책을 압도해야 할까)

리디북스는 과연 무엇으로, 어떻게 먹고사는지를 살펴봤다.

전자책을 파는 기업

온라인 도서 서비스 제공사

e-book Platform (또는 유통사)

전자책 문화 전도사 등

위의 내용 중 틀리다고 말할 수 있는 것은 없다. 종합하면 전자책 전문 (생산 및) 유통사라고 볼 수 있다. 출판 및 간행물을 디지털로 전환하고, 이를 손쉽게 찾고 구매할 수 있도록 최종 고객에게 전달하는 것이다. 비즈니스 모델도 [출판사 - 리디북스(PC/Mobile, Paper 등) - 최종 고객] 간단했다.

마지막 질문, "어떤 가치를 만들고 있는가?"에서 막혔다. e-book 그 이상도 그 이하도 아니었다. e-book이 리디북스였고, 리디북스가 곧 e-book이었다. e-book이 고객에게 제공하는 가치가 곧 리디북스가 고객에게 제공하려는 가치였다.

UI관점에서 ⓐ얼마나 많은 책을 e-book으로 보유하고 있고, 이를 ⓑ손쉽게 찾을 수 있으며, 구매를 위해 ⓒ 쉽게 (사전) 확인이 가능하며, ⓓ구매 및 다운로드 이후 얼마나 편한 이용이 가능한지, ⓔ 실제 사용하면서 종이책을 대체할 만한 편리함 또는 그 이상을 제공 가능한지도 찾아봤다.

문제는 '리디북스가 e-book'이라는 프레임에 갇혀서, 그 이상의 브랜드 스토리가 나올 수 없었다.

아마도 리디북스는 스스로 만든 틀(Frame)을 깨야할 시기가 왔는지도 모르겠다.

리디북스 성장을 위해 어떤 노력이 필요할까

리디북스는 별문제 없이 잘해왔다.

지금까지는 시장 선도자이기 때문에 유리했다. 장르 또는 카테고리를 초월하여 최대한 다양한 경험 제공에 노력했다. 그 결과로 적극적인 반응을 보이는 이들 "종이책을 고집하지 않고, 전자책으로 전환 사용이 가능한"이들을 확보했다.

하지만, 거시/미시적 관점의 시장환경의 변화가 점점 리디북스를 위기로 몰고 있다.

ⓐ책 보다 더욱 유익하고 재밌는 다양한 콘텐츠, ⓑ책을 고집하지 않고 다양한 형태로 퍼블리싱하려는 제작 및 유통사들, ⓒ더 이상 책을 읽지 않는 소비자, ⓓ정체가 모호해진 e-book, ⓔ종이책 유통사들의 직접적 경쟁구도 심화, ⓕe-book의 사용성 하락, ⓖe-book의 장르적 한계(소설 및 소프트한 주제 위주), ⓗ여전히 강력한 종이책 등등.

수천 년 동안의 '(종이) 책'에 대한 인지를,

전자책으로 옮기는 것의 실패 인정과

다음 '판을 위한 전환'이 필요하다.

결정적으로, 사람들이 책을 보는 목적(학습)부터 사용감 등을 디지털로 전환하려고 했지만, 익숙해진 종이책의 UI/UX를 당해낼 수 없었다. 그래서 다음 단계로 전환하여 새롭게 자신들의 정체성 확립이 필요하다. 최초의 book이라는 틀을 깨고, 「지적 성장을 돕는 모든 콘텐츠」등으로 재정의가 필요해 보인다.

이미 책이 아닌데, 굳이 '책'을 강조하지 않고, 특정 고객 또는 디바이스를 통해 특화시키는 것은 어떨까

첫째, '책으로부터 탈피'하는 것이다.

책이라는 분류 안에 형태상의 정의보다는 '의미와 가치' 중심으로 재구성하는 것을 말한다. 책의 용도가 지식을 담고 전달하는 것이 아니어도 된다. 최근 들어 장르를 파괴하는 듯한 모습을 보이는 여러 책이 나오는 것, 또는 책이지만 '글 중심보다는 그림과 영상이 포함'되어 있거나, 심지어 첨단 기술(AR 등)을 도입하여 스마트폰과 연동되는 책 등도 나오고 있다.

예를 들어, 업계 최초로 리더기에 오디오 기능을 도입한 것과 관련, 유명인의 목소리를 활용하여 장르별 특화된 오디오북 제작 또는 콘텐츠(원문)를 제공하고 사용자들의 녹음 참여를 유도하는 등 플랫폼으로 전환 등도 시도해봄직 하다.

둘째, 전자책이 주는 '가벼움'을 적극 활용하는 것이다.

소설 / 비소설 등 세부적 장르별 매출을 알 수 없지만, 전자책 특유의 가벼움 때문에 경제 경영 등 보다 소설, 수필 등의 픽션 위주로 판매가 있을 것으로 보인다. 그렇다면, 굳이 이를 하나로 묶어서 제공할 필요 없이 여러 게이트를 만들어 sub Brand를 만드는 것이다.

예를 들어, Pink Ridi(여성용 소설), Black Ridi(시사 및 경제), Yellow Ridi(키즈) 등 장르에 따라 색을 지정하고, 그에 맞는 적합한 브랜드를 별도로 제시하는 것이다. House of Brand 전략을 통해, 거대한 리디북스를 고객의 관점에서 분류하여 특화시키는 것이다. 이를 통해 타깃에 적합하지만, 차별화된 UI 제시를 통해 사용성을 극대화를 추구한다.

셋째, 다양한 Collaboration으로 내외부의 참여 및 협력을 이끌어내는 것이다

생업을 제외한 것 중에 취미류의 대부분이 시작과 지속이 어렵다. 헬스장에 등록은 쉽지만, 가는 것에 익숙해지는 것이 어렵듯이, 무언가 계속해서 해야 할 명분을 스스로에게 공급해야 한다. 이때 '믿을만한 누군가의 추천' 혹은 '동참해줄 누군가'가 있다면 더욱 오래도록 그 활동을 즐길 수 있다. **최근 들어 '커뮤니티형 비즈니스'가 각광을 받는 것도 이런 이유 때문이다. '함께 구독'을 하고 이를 함께 즐길 수 있는 기반을 만들어 가는 것이다.

또한 외부 독서 커뮤니티(트레바리 등)와 공조하여, 함께 공동으로 책을 읽고, 그 이후 사후 활동까지 조직 차원에서 지원 및 효과적으로 관리하는 것이다. 이를 통해 전자책 경험치도 넓히고, 동시에 고객들의 독서 의욕까지 고취시켜 더 많은 고객들에게 심도 깊은 경험을 하게 하는 것이다.

넷째, 오프라인 활동을 강화하는 것이다.

꼭 '온라인 중심으로 광고 및 캠페인' 활동을 벌일 필요 없다. 오히려 그 답을 오프라인에서 찾으려고 해야 한다. 굿닥이 '사물함 약통'으로 고객들에게 그들만이 해볼 수 있는 가치를 제시했던 것처럼, 리디북스도 오프라인에서 자신들의 가치를 보여줄 수 있는 다양한 활동 및 캠페인을 벌여보는 것이다.

예를 들어, 최근 동네 서점들의 부활 및 유행 등에 편승하여, 공간을 직접 꾸미고 운영하거나, 특정 공간과 제유하여 종이책이 아닌 전자책으로 공간을 즐길 경우, 최적의 자리부터 시작하여 제공하는 음료 등에 대한 할인을 통해 신규 고객을 찾아 나서는 것이다.

또한 다소 발칙할 수 있지만, 쉽게 접근 가능한 (전자) 책이기 때문에 지하철 및 버스에서 게임 또는 포털을 전전하는 등의 이들에게 사용을 권장하는 류의 메시지를 리디북스에 어울리도록 전달하는 것도 나름 답이 될 수 있을 것이다. **일명 있어빌리티(나는야 책 읽는 남자 또는 여자 등) 캠페인 말이다.

'기능상의 경쟁' 보다는

누군가 나를 '대체' 가능한가의

관점으로

시장을 관찰해야 한다

모든 브랜드(제품)은 흥망성쇄를 겪을 수 밖에 없다, 단지 이에 대한 지속여부가 관건이다

리디북스의 내부 데이터(매출 및 이익을 포함한 고객이 디지털상에 남기는 모든 흔적)를 볼 수 없어, 그들이 현재 어떤 위치에 와 있는지는 알 수 없다. 다만, 여러 외부 환경의 변화에 따른 위기는 어느 정도 감지할 수 있다. 물론 그로 인해 그들이 앞으로 추구해야 할 전략 방향과 실행(안)에 대해 왈가왈부할 수 없다.

다만, 출판이 아닌 출판업의 디지털 유통(Digital Publishing)으로 보면, 그들의 활동은 두드러진다.

특히, e-book 사용을 늘리기 위한 인프라 구축의 노력 말이다. 기존 Reader 기를 PC에서 모바일로, 아마존 Kindle과 같은 하드웨어 개발(투자)도 했고, 최근에는 정액제 또는 구독의 형태로 최대한 많은 e-book을 즐길 수 있도록 안팎으로 다양한 시도를 하고 있음에 분명하다.

하지만, 대부분 책을 열심히 읽고 사랑하는 이들을 위한 노력, 그들과 관계를 맺고 오래도록 생존력을 키우기 위한 활동으로 보이지 않는다. 오히려 더 많은 것을 담아서 기존 경쟁자들이 따라오지 못하도록 발버둥 치고 있는 것으로 보인다.

그것도 좋지만, 고객의 관점에서 대체 가능한 이들이 누구인지 폭넓게 살필 필요가 있다.

이를 위해 스스로의 한계 인정이 필수다. 하나 그릇(가치)에 모두 담으려고 하기보다는, 이를 세분화시키고 분류하거나, 각각에 어울리는 콘텐츠를 중심으로 접점을 최적화 또는 특화하는 것이 더욱 효율적일 수 있다.