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by 이직스쿨 김영학 Oct 29. 2018

노브랜드 is not a normal Brand

이마트, 한국의 아마존을 꿈꾸다

[읽기 전 주의 사항]

본 글에는 브랜드에 대한 무분별ㆍ무자비한 찬양 따위는 없습니다.
오로지 브랜드 과거 현재 모습을 기준으로, 비즈니스의 추론만이 담겨 있습니다.
취업을 위한 정보를 원하셨다면 지금 페이지를 닫아주세요.

브랜드를 함께 공부하고, 토론했던 #마쓰고의 실무자 토론그룹의 생각과 느낌 등이 담겨 있습니다.
토론의 생생함은 없지만, 토론 결과에 대한 총체적 메시지에 집중하여 서술했습니다.

브랜드로부터 어떤 청탁을 받고 쓰인 글이 아님을 다시 한번 말씀드립니다.
물론 청탁을 해주시면 마케팅을 함께 공부하는 모임에서 논의해보겠습니다.

마음대로 퍼가셔도 좋습니다. 단, 상업적 용도였다면 원래 글의 주인에게 꼭 상의해주세요.
우리의 저작권은 우리가 지켜야 하니까요.(무단 도용 및 불펌 시 도덕적 지탄을 받으실 수 있습니다)

그 외 다양한 협의 및 질문 등은 대표자(이직스쿨) careerstyling@gmail.com으로 전달 부탁드립니다.

이마트 신세계는 한국 유통산업에서 독보적 위치를 차지했다

이마트는 한국산 유통 공룡이다.

대항마로 롯데가 있지만, 브랜드 퀄리티에 의해 순위를 꼽으면, 신세계의 고급스러운 이미지가 전이되서인지, 유통 중에 가장 큰 할인점 시장에서 굳건히 1위를 차지하고 있어서 인지, 할인점 업계를 최초로 일구고 가꿔왔고 주도했기에 그러는 것인지... 아무튼 모두가 이마트를 꼽는다.

그런 이마트가 최근 새로운 시도를 했다
바로 '노브랜드'라는 전에 없던 개념의 Private Brand를 출시했다

유통 쪽의 고급스러움을 대변했던 이마트가 '가성비'를 들고 나와 고객의 '가심비'를 저격했다

이마트 노브랜드가 출시되고 사람들 입에 금세 오르락내리락했다.

이마트를 닮은 진한 노오란 색에는 ‘No Brand’라는 검은색 굵은 글씨로 자신들이 얼마나 단호한 지를 드러냈다. 이마트 뱃속에서 나왔지만 자신들은 이마트와는 다르다고 말하고 있다. 그게 ‘노브랜드’다.

심지어 자신들은 브랜드가 아니고, 소비자 그 자체라고 했다. 소비자 가치를 최우선으로 하다 보니 가격에 가장 민감해 할 수 있는 이들을 위해 모든 제품을 ‘초저가’로 제공한다고도 했다. 그래서 경쟁사의 PB, PL 상품보다 더 저렴한 가격이 제공했고, 발칙하게도 자신들의 제품을 구매하면 스마트 컨슈머가 될 수 있다고 매장 여기저기에 붙이면서 사지 않을 수 없게 만들었다.

사실, 이마트 노브랜드는 ‘전통적 브랜드’ 관점으로는 분석할 것이 거의 없다.

눈에 보이는 부분, 이를 고객에게 전달하려는 가치로 어떻게 치환했고, 추구하는 가치가 얼마나 반영되어 있는가 등, 보이는 대부분의 것이 Simple했기에, 그들의 Simple함이 무엇으로 도드라지고 있는지 쉽게 확인할 수 있었다.

그들의 주장은 간단했다.

우리는 고객에게 최적의 제품을 가장 저렴한 가격에 제공하기 위해 최선을 다하고, 고객에게 가성비 좋은 브랜드라고 인식시키는 것이다. 그리고 우리를 이용하는 고객을 스마트 컨슈머라고 지칭한다. 어찌 사지 않을 수 있을까.

｜노브랜드의 전략은 섹시하다

온통 노란 물결로 눈을 확 사로잡는다

Value Network를 브랜드로부터 고객에게 까지 일관되게 흐르게 만들어야 하지만, 대부분이 실패한다.

이유는 여러 가지가 있지만, 대부분의 브랜드가 자신들의 제품 및 서비스를 간단히 정의할 수 없기 때문이고, 만들 때부터 이를 고려해서 만들지도 않기 때문이다.

하지만, 떡잎부터 노 브랜드는 달랐다.

그들이 강조하는 Simple함이 제품 깊이 박혀 있다. 유통업체이지만, 마치 본래 제조업이었던 것처럼 “세상의 모든 제품의 노브랜드化’를 목표로 무한 질주를 하는 듯 보였다. 같은 제품을 최대 60% 이상의 저렴한 가격으로 제공하는데 어떤 이가 선택하지 않을 수 없을까.

물론 대기업의 물량 공세라고 볼 수도 있다.
하지만, 누구는 돈이 없어서 못하는지를 생각해보자. 결국, 이러한 생각을 하고, 실제로 실행에 옮기고, 지속적인 공급이 가능한 네트워크와 시스템을 구축하는 것은 쉽지 않다. 그걸 구축 이후에 유지하는 것은 더욱 어렵고, 고객에게 인지시키고, 기억시켜 결국에 고객이 우리를 택하게 만드는 것은 더욱 어려운 일이다.

처음에는 단순 공산품에 가까운 식료품을 주로 취급할 것이라고 봤다.

이마트에서 이전에 나온 PB브랜드의 대부분이
‘마트에서 팔릴만한 제품’에 치중했지,
이를 한 번에 '통합 제공'할 것이라고 생각하지 않았기 때문이다.

HMR 시장에서 프리미엄 이미지 추구

하지만, 현재는 피코크(HMR 전문 PB브랜드)라는 하위 브랜드를 만들고, 카테고리를 뛰어넘어서 SSM의 변형이라고 말들이 많은 '노브랜드샵'을 꽉 채울 만큼 수많은 제품으로 가득 차있다.
**현재는 약 1100여 개의 제품을 가공, 신선, 냉동/냉장, 생활용품, 화장품, 가전, 문화용품 등으로 확장 중

｜노브랜드의 현재까지 활동 결과에 따른 방향성을 정리하면 아래와 같다.

노브랜드만의 개성을 시각화하기 위해 vmd의 개념을 적극 도입하여 입체감 제공

가치(Value)를 명문화(Conceptual)하고, 선전(PR) 활동에 고객 참여를 독려

노후된 이마트 브랜드를 리뉴얼하여 다음 세대의 경험치를 높이고 긍정적 영향을 선사

유통 기반에 제조와 콘텐츠를 접목하여 유통 통합의 브랜드로서 입지 구축

비즈니스의 성장을 위해 계열사 포함 온오프라인 확장 전략을 구사

자체 Commerce가 가능하도록 고객들과 개별적 관계 구축의 시스템

향후 제조 물류 유통 판매를 통합한 고객 관계 시스템 강화(또는 최적화)

자신들의 추구하는 가치와 이를 구현한 컨셉이 다양한 제품을 통해 빛을 발하고 있다.

이를 통해 새로운 미래를 준비하는 중이다. 제조와 유통을 잇는 브랜드의 탄생으로, 기 구축된 Online Commerce와의 결합, 자연스럽게 이마트 내에서 O2O의 경험을 자신들의 고객에게 선사하려고 하는 것이다. 이른바 관련 산업을 고객의 접점 중심으로 통합하는 전략이다.

우선 돋보이는 것은 그들이 구축한 시스템의 변화이다. 단순히 부분 최적화 정도가 아니다. 이 정도면 천지가 개벽할 수준의 변화다. 물류(Supply Chain)와 고객을 향해 흐르는 가치(Value Chain)를 전체적으로 통합하는 구조로 변화했다.

No Brand 도입 이전의 흐름

물론 처음부터 서두르지 않았고, 수년에 걸쳐서 완성도를 높여가는 모습이라 볼 수 있다.

첫째, 우선 '업의 본질'에 집중하여, 접점의 확대를 통한 양적 확대와 함께 ‘공간의 총체적 경험’ 부문을 강화했다. 이마트라는 브랜드를 온전히 경험시키는데, 방해 요소를 최대한 제거하는데 집중한 것이다.

둘째는 PB상품의 개발 및 적용을 통해 비용 효과성을 높이기 위해 노력했다.

마트 간의 가격 전쟁에서 승리하기 위해 물류 체계의 통합을 통해 보다 저렴한 상품 공급이 필요했고, 이를 위해 공급망의 단계별 통합 전략으로 ‘이마트 단독 공급’의 타이틀을 거머쥐었다. 그로 인해 시장 선도적 위치에서 가격 및 브랜드 우위 전략을 펼칠 수 있었다.

양과 질적 성장을 위한 점포와 공간 전략과
개별화된 PB 상품의 다양함은
곧 이마트를 독보적 1위로 만들었다
최초이자 최고가 되었고,
다음 성장 전략이 필요했다

그 사이에 위기가 들이닥쳤다.

온라인 커머스의 성장과 동시에 1인 가구의 증가 등이 마트 방문객을 급감하게 만들었다.

대단위 포장을 소포장으로 바꾸고, 온라인 거래 강화 전략을 썼지만, 애초에 온라인에서 출발하지 않았기에 기존 경쟁자들을 견제하는 데는 부족함을 드러냈다.

무엇보다 브랜드力이 오프라인 공간에서 발휘되었기에, 온라인에 전이되기 위해서는 많은 시간이 필요했다. 제품 중심의 구매 패턴을 가진 대다수 소비자는 언제 어디서든 ‘검색’을 통해 최저가를 찾을 수 있었고, 굳이 생활필수품을 사는데. 좋은 쇼핑 공간이 차별화를 가져다주지 못했다.

｜그래서 제품 전체를 통합하여 브랜드로 만드는 것을 목표로 했고,

｜비로소 노브랜드(No Brand)가 등장했다.

이전에는 각 구간 및 단계별로 생산 가능한 제품이 계열사 별로 흐르는 구조에 가까웠다.

당연히 제품의 생산 비용 절감 혹은 신규 상품 개발에 초점을 맞추어 PB 상품을 확장했다. 그래서 계열사 간의 경쟁도 불가피했다. 제품 간의 차이가 크게 느껴지지 않고, 어디서 파는가에 따라 가격만 다른 것이 아닐까 하는 의심마저 들 수 있었다.

특히 유통사 전문 브랜드(Private Brand)라고 하지만 브랜드로 고객에게 인식되는 것이 어려웠다.

이름만 바꾸고, 조금 더 낮은 가격에 개별 공급을 하는 경쟁사가 늘 등장할 수 있기에 “어디서 샀어”라는 질문을 늘 고객 간에 할 수밖에 없었다.

기존의 마트와 백화점 등은 오프라인 유통이 비즈니스의 중심이고, 특정 브랜드를 구매하기보다는 쇼핑 편의성을 극대화한 공간 배치와 활용 등이 핵심이었다. 얼마나 편하고 고급스럽게 쇼핑을 즐길 수 있는가에 초점을 맞추다 보니 높은 마진으로 제품을 판매하는 것은 불가능에 가까웠다.

그래서 차별화 포인트는 자연스럽게 ‘가격’으로 부터 ‘인식’으로 넘어갔다. 예전의 이마트와 홈플러스의 삼겹살 전쟁과 같은 일이 또 벌어지지 않기 위한 특단의 조치가 필요했을 것이다. 또한 독보적 브랜드로서 권위를 가지고 고객에게 신뢰를 제공해야 했다.

No Brand 출시 이후 계열사 포함 대통합이 이루어짐

우선 제조와 유통을 하나로 묶고 통합했다.

유통을 기반으로 제조를 강화했다고 보는 것이 맞을 것이다. PB 상품에 그치는 것이 아닌, PB 브랜드로서 권위를 갖기 위해 통합된 가치를 전방으로부터 최종 유통 단계까지 일괄적으로 제공하기 위한 Value(Supply) Chain System의 전체 최적화를 시도했다.

기존의 PB상품 개발 및 생산의 노하우를 결합, 새롭게 나올 ‘노브랜드’에 적합한 제품 공급이 원활하도록 시스템 최적화를 한 것이다. 제품 생산을 위한 각 단계가 유통을 향하도록 하고, 모든 제품을 노브랜드로 만드는 작업을 한 것이다.

그렇게 만들어진 노브랜드 제품을 기존의 유통망, 이마트를 포함 계열 및 관계사 등에 납품하면서 브랜드를 통한 고객과의 관계 맺기에 들어갔다.

제품과 유통 영역의 한계를 뛰어넘으면서 ‘가성비’ 최고의 브랜드라는 가치를 그들의 고객에게 제공하고, 대표되는 브랜드로 자리매김하는 것이다.

최초 원자재로부터 고객에게 흐르는
유통 중심의 생산 및 물류의 흐름을
통합 제공하면서
가격은 낮추고, 제품의 질은 확보했으며,
디자인적 요소를 강화하여
No Brand의 Value Proposition이
무엇인지 명확하게 밝힌 것이다

그 수많은 계열사 포함 직접적으로 관련된 오프라인 공간(접점)에 어울리는 노브랜드 제품을 진열하여, 제품을 판매하기보다는 노브랜드를 보여주기에 더 많은 노력을 기울이는 것으로 보인다. 일종의 Shop in Shop(Brand) 전략을 펼쳤다. **몇몇의 매장은 노브랜드로 인해 매장이 더욱 산뜻하게 보이는 곳도 있다.

부가적으로 SSG 온라인 채널을 통합하는 작업을 통해, 자체 Online Commerce를 강화하는 중이다.

이전에 흩어져 있던 여러 사이트를 통합한 것이다. 물론 지금 모습은 단순 통합의 모습에 가까워 UX 혹은 BX가 최적화되어 있다고 보기는 어렵다. 워낙 많은 제품과 ‘노브랜드’를 포함한 이마트와 신세계에서 취급하는 여러 브랜드를 웹에 담다 보니 온라인에는 정체성이 뚜렷하게 보지 않고 있다.

아마도 어떤 식으로 해야만 쇼핑의 편의성과 브랜드 경험을 구현할 수 있을지 고민일 것이다.

특히 SSG라는 이름으로 통합되다 보니, ‘브랜드 사이트’라기보다는 쇼핑 사이트에 가까워 단순 판매를 위한 목적밖에 보이지 않기 때문이다.

그래서 아마존을 벤치마킹하려고 하는 것이 아닐까 싶다.

아마존의 O2O 전략, 옴니채널을 통한 온전한 쇼핑 경험을 오프라인과 온라인에 걸쳐서 촘촘하게 배열하여 한번 들어온 고객이 굳이 나가지 않아도 될 수 있도록 만드는 것이다.

그래서 하단의 시나리오를 예상할 수 있다.

향후에 SSG와 통합하여 생필품 영역에서 한층 강화된 멤버십 전략을 펼칠 것으로 보인다. 이는 온라인에서 시작해 오프라인으로 진출하면서 고객의 쇼핑 경험 모든 접점을 장악하겠다는 아마존의 전략과 일부 닮아 있다.

노브랜드는 고객에게 스마트 컨슈머로서의 인식을 제공, 가성비 높은 제품을 여러 경로를 통해 경험시키고, 이를 온라인 구매와 연결시켜 굳이 직접 방문하지 않고 제품을 구매하거나 자주 사용하는 제품은 ‘구독’을 통해 지속적으로 구매할 수 있을만한 영역으로 발전할 것으로 보인다.

이를 통해 원자재 생산부터 최종 고객의 구매까지 연결, 그 안에서 있을 만한 여러 데이터를 활용하여 고객에게 적합한 제품을 개발함과 동시에, 다시 또 이를 온 오프라인 매장에 흩뿌려서 고객의 쇼핑 경험 및 제품 사용 전체를 관리하려고 할 것이다.

***이는 아마존 DASH와 GO를 포함, 고객 친화적 관계 개선과 동시에 밀접하게 만들어갈 수 있는 활동을 노브랜드가 가용한 모든 접점에서 시도할 것으로 볼 수 있다.

번외) 마켓 컬리도 아마존의 전략을 벤치마킹, 프리미엄 신선식품의 유통을 장악, 이를 오프라인으로 확대하여 더 많은 접점을 만들면서 이마트를 포함한 타 유통업 체와 경쟁을 벌일 것으로 보인다.

노브랜드(이마트)는 ”어디서 샀어?” 보다는
“이거 어디꺼야?”라는
직접적 질문이 고객으로부터 나오도록 하고 싶었을 것이다.

일명 고객 순환의 깔때기이다.

재구매를 이끌어내야 하는데, 그 미끼로 계속해서 ‘가격’을 들고 나와서는 제 살 갉아먹기 전략밖에 되질 않는다. 그래서 유통업체지만, 오히려 가격보다는 품질과 브랜드 인식을 통한 가성비 Retention을 들고 나온 것이다.

**아마도 이마트의 최후의 성장전략이 될 것으로 보이고, 이를 어떻게 O2O 혹은 O4O로 연결시킬 수 있을지, 그 흐름 속에서 고객에게 온전하게 제공하고픈 브랜드 경험을 왜곡시키지 않을 것인지 고심해야 할 것이다.

노브랜드는 고객의 구매 경험과 사용 경험을 연결하여 그 안에서 무한 루프를 그려내려고 할 것이다. 적어도 “노브랜드를 구매하면 손해는 보지 않는다”라는 인식을 통해 자연스럽게 재구매로 연결하도록 하는 것이라 그들은 말하고 있다.

이는 제조부터 유통과 실제 판매까지 최종 고객의 관점에서 연결 및 통합하고, ‘노브랜드의 질적인 브랜드 페르소나’를 경험한 고객이 쉽게 구매할 수 있게 만드는 것이다.

또한 구매 행위까지 편리하게 만들기 위해 온라인 채널을 강화하고, 그 안에서 수집되는 데이터를 통해 기존 물류망 자체를 고객 제공 데이터에 맞게 다시 또 최적화하면서, 그들의 고객을 향한 시스템을 강화하며 동시에, 고객에 의해 산출 정리된 데이터를 통해 물류비 절감에 활용할 것이다.

노브랜드의 전략은 아마존의 성장과 매우 닮아있다.

고객을 향해 다양한 브랜드(제품 및 서비스)를 제공 시스템을 구축 및 강화할 때 고객에 의해 데이터를 추출하고 다시 또 이를 시스템에 적용하는 전략으로, 곧 Value Network의 핵심이다.