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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Dec 27. 2018

똑똑하고 싶은 어른들을 위한 콘텐츠

학습형 콘텐츠 플랫폼 <퍼블리, 윌라, 폴인> 어디로 갈 것인가

[읽기 전 주의 사항]

본 글에는 브랜드에 대한 무분별ㆍ무자비한 찬양 및 비판 따위는 없습니다.
오로지 브랜드 과거 현재 모습을 기준으로, 비즈니스의 추론만이 담겨 있습니다.

브랜드를 함께 공부하고, 토론했던 #마쓰고의 실무자 토론클럽의 생각과 느낌 등이 담겨 있습니다.
토론의 생생함은 없지만, 토론 결과에 대한 총체적 메시지에 집중하여 서술했습니다.

브랜드로부터 어떤 청탁을 받고 쓰인 글이 아님을 다시 한번 말씀드립니다.
물론 부탁 또는 청탁을 해주시면 '마쓰고 토론 클럽'에서 논의해보겠습니다.

마음대로 퍼가셔도 좋습니다. 단, 상업적 용도였다면 원래 글의 주인에게 꼭 상의해주세요.
우리의 저작권은 우리가 지켜야 하니까요.(무단 도용 및 불펌 시 도덕적 지탄을 받으실 수 있습니다)

그 외 다양한 협의 및 질문 등은 메일 <careerstyling@gmail.com>으로 전달 부탁드립니다.

어른들은

왜 공부를 해야 할까

평생 공부하지 않으면 점점 생존하기 어려운 세상이 되고 있다. 직무와 소속된 산업에 관계없이 모든 직장인에게서 공통적으로 나타나는 현상이다. 그만큼 '반복에 의한 숙련'을 통해서는 한 치 앞도 알 수 없기 때문이다.

AI다 로봇이다 해서 경쟁자라고 생각했던 인간 이외의 것이 나오면서 더욱 그런 모습이 가속화되는 듯하다. 물론 컴퓨터가 모든 노동 현장에서 인간을 대체하기까지 수년의 시간이 필요하겠지만, 일부 단순 근로 형태의 경우 지금도 가능하다.

그래서 모두 샐러던트의 생활을 자처하고 있다.

일단 불안하다. 그리고 모두가 발 빠른 성장을 바란다.

현재 샐러던트 시장은 대학 입학과 동시에 시작된다고 해도 과언이 아니다. 회사에 들어가기 위해, 기왕이면 더욱 좋은(높은 연봉과 수준 높은 복지, 다음의 출세길이 어느 정도 보장된) 조건의 회사로 넘어가기 위한 노력은 과거에는 상상하지 못할 정도로 가열차다.

당장 로봇은 아니지만, 언제 내 자리가 더 젊고 싱싱한 머리를 가진 아무개에게 빼앗길 수도 있다는 생각을 지우기 힘들다. 눈을 뜨기가 무섭게 세상이 빠르게 돌아가고, 그와 연결된 내 일터가 위협받지 않는지를 주시하기 위한 노력을 멈추지 않는다. 그런데, 현실은 직장에 출근해서 쌓여있는 일을 처리하기에 바쁘다.

대부분의 직장인은 시간이 부족하다.

대기업이라면 최근 시행된 주 52시간의 영향 때문에 업무상 최대한의 효율성을 추구할 수 있고, 그와 관련 노력이 멈추지 않는다. 하지만, 그 외의 기업은 제자리걸음이다. 대다수가 중소기업에 다니고, 밀려드는 업무에 야근과 특근 없이는 자신에게 주어진 일을 원하는 수준으로 처리하기 어렵다. 하물며 자기 계발까지 하는 것은 더욱 쉽지 않다.

그래서 업무상 또는 개인적 성장에 필요한 테크닉과 지식을 습득하기 위한 '직무 교육' 시장은 지속적으로 성장 중이다. 일명 샐러던트 시장, 시대의 흐름에 편승하여 누가 더 최신 또는 제대로 된 가치를 직장에서 만들 수 있는 가를 늘 연봉에 의해 평가받기 때문에 생겨나고 여전히 발전 중인 시장이다.

본래는 언어 교육 위주였다.

과거 성인 교육 시장은 대부분 '언어 교육' 중심으로 구성되어 있었다. 수출로 먹고살았던 나라인 만큼 다양한 국가들과 원활한 거래를 위해 영어를 선두로 일어, 중국어, 불어 등을 배우려는 어른들이 시간을 가리지 않고 나타났다. 또한 기업들의 과도한 요구 덕분이기도 했다.

그 이외에는 직업 훈련이 주를 이뤘다.

특정 기술을 가르치는 아카데미를 포함, (전문) 대학이라고 부르는 곳까지 다양한 산업 내 역군을 양성하는 목적이다. 물론 이들은 국가의 정책에 따라 제각각 다른 모습으로 발전하고 있고, 특히 정권이 바뀔 때마다 요동치는 모습을 보이며, 생각지도 않게 많은 실업자(?)를 낳기도 했다.

그러다가 인터넷 및 모바일 환경이 만들어지면서
이들 또한 새로운 채널 개설로 다변화했다.

상대적으로 시간이 부족한 '화이트 컬러 직장인'을 위한 교육이 우선적으로 다양화되었다.

그러나 여전히 대부분의 교육 방식(채널)에 국한된 변화였다. 단순히 지식 전달을 위한 채널로서 온라인을 활용하는 것에 한계를 드러냈다. 휴넷과 크레듀를 비롯하여 온라인 강좌가 주류를 이뤘기 때문이다.

이들의 주요 성장 동력원은 국가(고용노동부) 정책이었다.

직장인 능력 개발이라는 일환으로 국가 일부 비용을 보존하여, 마치 담보(?)처럼 그들에게 투자하여 실업률을 떨어뜨리겠다는 목적이었다. 그에 대한 반사이익으로 지금도 많은 기업이 먹고살고 있다. 물론 실질적으로 실업률이 개선되었다는 그 어떤 보고서도 발견되지 않았다. 이 회합에 참여하는 그 누구도 제대로 된 가치를 발견하지 못한 것이다.

여기에 진성 고객(자신이 원하는 교육 콘텐츠를 적극적으로 찾고 소비하는 이들)이 등장했다.

울며 겨자 먹기로 회사에서 시키는 교육에 참여하지만, 해당 콘텐츠의 효과성에 의문을 제기했다. 그 실효성에 혀를 내두른 이들은 적극적으로 자신들이 원하는 콘텐츠를 직접 찾아 나섰고, 넓은 인터넷 바다에서 국내가 아닌 해외로 눈을 돌리다 못해, 그들의 수고스러움(?)을 덜어줄 서비스를 찾았다.

일방적 (죽은) 지식 전달에 매너리즘을 느낀 이들을 위한
콘텐츠 서비스가 등장했다.

이번에 탐색해 본 퍼블리, 윌라, 폴인 모두 위의 성향을 가진 이들을 타깃으로 하고 있는 듯 보였다.

이들은 양질의 콘텐츠를 최우선적으로 제공받길 원한다. 그들은 콘텐츠 구매력으로 유료로 이용하는 것에 주저하지 않으며, 유로로 콘텐츠 구매 경험이 많고, 지식 구매에 있어 전통적 방식(책을 포함한 오프라인에 국한된 형태)을 벗어나, 다양한 채널 속 콘텐츠를 자유자재로 학습의 도구로 활용할 줄 아는 이들이다.

퍼블리, 윌라, 폴인을 포함한 새로운 가치를 가지고 나타난 기업으로
성인 교육 시장도 "학습도 취향으로 소비하는 세상"이 되었다.

사람에 따라 차이는 있지만, 생물학적으로 젊거나, 젊음을 유지하려고 하고, 자신이 얻는 지식이 자신의 직장 생명력을 연장시켜줄 것이라 믿는 이들이 대다수이다. 누구 못지않게 시간을 쪼개서 학습하길 원하는 이들에게는 시간과 장소에 구애받지 않고 원하는 콘텐츠(내용 및 형태, 전달 방법 등) 이용이 가능하면 충분했다.

기존 온라인 교육 기업도 그랬지만, 이들의 베이스캠프도 온라인 공간이었다.

우선적으로 고객에게 제공 방식, 특히 온라인 활동에 있어 상대적으로 거부감이 적을 수 있는 밀레니얼들을 위한 새로운 교육 방법으로 어필하려고 노력했다. SNS를 활용하여 더 많은 이들이 콘텐츠의 유익함을 우선 경험하고, 이를 구매 및 사용으로 연결하는 최대한 매끄러운 UI를 제공하려고 한 것이다.

물론 결과는 (현재까지) 성공적이었다.

(정확한 데이터는 볼 수 없지만) 고객의 입에서 오르내리는 그들을 향한 다양하지만 긍정적인 평가가 많아지면서 '브랜드로 성장'할 수 있는 발판을 만들 수 있었던 것 같다. 물론 해당 서비스의 열렬한 팬인지, 아니면 특정 콘텐츠 제공자의 팬인지는 알 수 없지만, 적어도 그들의 "날 것 그대로의 살아있는 지식"을 최대한 고객 친화적으로 제공하는 방식만큼은 누구도 시도해보지 않는 방식이기 때문에 시장에 새로운 바람을 일으켰다.

자극적인 것에

더욱 잘 반응하는 어른들

퍼블리, 윌라, 폴인 이들이 고객들을 자극하기 위한 방향상 공통점을 요약하면 아래와 같다.

최대한 현장의 생생한 이야기(지식)를 전달해줄 수 있는 콘텐츠

전달 방식에서부터 고객에게 익숙하고도 편안하게 다가갈 수 있는 형태로 제공

당장 써먹을 수 있는 팁부터, 인사이트가 충분히 담겨있는 경험 중심의 내러티브

누구나 쉽게 이용 가능하지만, 아무나 이용할 수 없게 만드는 보일 듯 말듯한 진입 장벽

결코 낮지 않은 가격에 어울릴만한 콘텐츠 퀄리티(고객 스스로가 가치를 알아볼 수 있게 함)

콘텐츠 파급력을 고려한 2, 3차 콘텐츠 또는 추가 고객 발굴에 콘텐츠 활용 등

이들이 가진 비즈니스의 공통점은 '팔릴만한 지식을 생산하고 유통'한다는 것이다.

단, 그 지식이 다소 협소한 영역의 '전문성'을 지향한다는 데에서 비즈니스 성장에 한계를 드러내고 있다.

지식 발전 수준은 <상식-교양-전문성>의 순서이다. 그런데, 교양과 상식은 언제 어디서든 쉽게 구할 수 있는 정보형 지식에 가깝다. 카테고리마다 차이는 있지만, 포털을 이용하면 당장 궁금한 것은 99% 해결이 가능한 시대이다. 문제는 이런 류의 지식은 돈이 되지 않는다는 것이다.

이들이 추구하는 콘텐츠 영역은 교양 이상의 전문성이다.

이곳이 곧 팔릴만한 지식이 될 수 있다. 그 지식은 빈칸에 가로 넣기 또는 단답형 문제에 답을 찾는 수준이 아닌, 대부분이 정답이 없는 미지의 영역 속에 있는 것들이다. 당연히 그 속에서 해답 발견을 위한 현실 속 다양한 시도가 필요하고, 그 시도를 나보다 먼저 한 이들이 제시하며, 일종의 Leader와 Follower의 관계가 만들어져 비로소 비즈니스가 성립되는 것이다.

문제는 ① 수익창출이다.

이들은 콘텐츠 플랫폼이다. 그리고 제공하는 내용과 형태만 다를 뿐이지 Digital Publishing Company이다.

오로지 콘텐츠를 통해 돈을 벌어야 한다. 그러기 위해 우리의 콘텐츠를 기꺼이 구매할 충분한 의도를 가진 고객을 확보하여, 이들에게 지속적으로 팔릴만한 콘텐츠를 제공하는 것이 필수다. 문제는 그들이 요구하는 전문성이 필요한 이들이 전체 시장에서 절대적으로 소수에 불과하다는 것이다.

그래서 ② 비즈니스 아이덴티티 선택의 기로에 놓인다.

어느 시점에 더욱 많은 수익을 발생시키기 위한 사업의 변화를 가져와야 하는데, 결국 아래의 두 선택 중에 한쪽의 방향으로 우선시할 수밖에 없다. 물론 제3, 4의 선택으로 B2B 등으로 전환하여 신규 서비스 개발 또는 기존 콘텐츠를 통한 해외 시장 진출 등도 염두해볼 수 있지만, 그 정도의 영향력을 가지리란 쉽지 않다.

A. 우리 브랜드 아이덴티티에 걸맞은 활동에 집중한다. 우리 가치에 호응해 줄 수 있는 고객을 위해 끊임없이 전문성이 담긴 콘텐츠 제작 및 유통에 투자한다. 단, 그로 인해 더욱 작은 시장에 들어가게 될 수도 있다.

A 선택의 경우, 특정 영역의 전문화된 브랜드로 자리매김할 수 있다.

niche 한 시장의 독보적인 위치로서 미디어의 권위가 생겨나 기존 전문 잡지 등을 위협할 수 있을 정도로 성장할 가능성이 높다. 물론 그때까지 충분히 살아남을 수 있을만한 지속적 비용 절감 등의 체질 개선 활동이 동반되었을 경우, 작지만 시장의 영향력을 행사할 수 있을 만큼의 전문성과 호응도를 갖추었을 때 가능한 일이 될 것이다.

B. 많은 고객을 확보하기 위해 다양한 카테고리로 확장한다. 그리고 기존 콘텐츠를 쉽게 접할 수 있도록 콘텐츠를 추가 개발한다. 단, 그로 인해 일부이지만, 기존 고객이 가진 이미지에 악영향을 줄 수 있다.

B 선택의 경우, 브랜드(비즈니스) 아이덴티티의 손상이 올 수 있다.

전 산업에 걸쳐 특정 시기에 유행을 주도하는 브랜드가 나올 수는 있지만, 시대를 관통하는 브랜드가 나오기는 매우 어렵다. 특히 아이덴티티의 직접적 변화에 의한 범용성을 갖춘다는 것은 기존 고객들의 인식의 악영향은 실제 해당 서비스의 매력도 혹은 이용 가치 등의 하락을 가져올 수 있기 때문이다. 물론 더욱 범용적인 서비스가 되어 더 많은 수익을 창출이 가능하다. 단, 그만큼 브랜드 이미지가 소진되어 많은 이들의 '재구매'를 중단시키거나, 더 많은 경쟁자들을 양산하여 자가당착에 빠질 수 있다.

여기서 고민이 시작된다.
③ 잘 팔 수 있는 것에 집중할 것인가 vs (많은 관심을 가질 만한) 잘 팔릴 수 있을 만한 것으로 전환할 것인가

아이러니하게도 후자를 선택한 기업은 누군가 따라 하기 쉽다는 것이다. 결국, 차별화가 되지 않으니 거꾸로 팔기 위해 만들었지만, 반대로 팔리지 않을 수 있을 가능성이 높아지기 때문이다.

그런데 안타깝게도 덜 자극적이게 변화하고 있는 것처럼 보인다

한 때 호환마마보다 무서운 것이 비디오(콘텐츠)였다고 한다. 믿거나 말거나.

그런데, 잠시 동안이지만 그들의 변화들을 지켜보고, 마쓰고 실무자 토론클럽 식구들과 토론하면서, 어쩌면 그들이 가진 아이덴티티의 크고 작은 변화와 그들의 전문성을 스스로 포기하는 것이 아닌가 의심이 되는 정황이 보이기 시작했다.

아마도 위의 선택지 중에 <B-비즈니스를 위한 선택>에 가까운 선택일 것이다.

기존에 없던 서비스 상품 또는 콘텐츠를 만들었다고 하지만, 실제로는 편의점의 1+1 또는 2+1과 같은 모습, 조금 더 대중적인 코드로 전환하면서 스스로가 구축한 전문성에 금이 가는 선택 등 말이다. 결국에는 기업으로서 수익창출 또는 매출에 목적을 둔 활동이었을 것이다.

정도의 차이는 있지만, 각자가 추구하는 방식대로 콘텐츠를 모아서 고객에게 전달하고, 최대한 고객이 이용 또는 이해하기 쉬운 형태로 가공하는 것에 많은 투자를 한 것으로 보인다. 단, 점차 '수익 활동'에 집중하다 보니, 기존에 보였던 모습과는 다른 모습이 나타나며 고객이 경험하는 부분에서 이질감을 드러냈다는 것이다.

가장 자극적이어야 할 어른들만을 위한 콘텐츠, 그들이 바라는 자신들의 성장에 자양분 또는 기폭제가 될 수 있는 신선하다 못해 날 것 그대로의 콘텐츠에 대한 투자에 더욱 집중해야 할 것이다. 이는 기존 및 신규 고객의 흥미를 떨어뜨리지 않기 위함이다. 결국, 서비스를 재구매할 마음을 고객의 머릿속에 확실하게 각인시키는 것에 주력해야 하는 것이다.

또한, 이미 시작부터 이들은 주류가 아니었다.

이들과 반대되는 '지식의 주류'는 이미 많은 사람들에 의해 회자되고 있는 것을 말한다. 일종의 유행(Fad)을 주로 다루고 있기 때문에, 진정한 주류로 부상하거나 실제 Trend가 되기까지는 아직도 많은 시간이 필요하다. 지금은 그래서 우리의 가치를 최대한 알아주는 고객들과 함께 기다리는 것, 일명 '버티기'를 시전 할 때이다.

그럼에도 불구하고

그들은 콘텐츠 서비스이자

콘텐츠 사업자이다

그래서 더욱 '더 많은 가능성'을 위한 투자에 집중할 필요가 있다.

마쓰고 토론 클럽에서 정의한 콘텐츠 사업자의 지속가능성 확보는 투입 대비 리소스(비용) 콘텐츠 가격 이하여야 한다. 단, 더 많은 구독자(시장의 한계를 고려)도 중요하지만, 그들이 지속적으로 「해당 채널 속 콘텐츠 소비자의 방문, 구매, 이용할 만한 가치를 제공하지 못하면 수익창출이 불가한 비즈니스」이다.

따라서, 더 많은 고객 확보를 위한 콘텐츠 외적인 또는 기존과는 다른 전략상 투자가 가장 위험할 수 있다. 오히려 기존 오리지널 콘텐츠를 통해 2, 3차 가공에 대한 고민 또는 고객과의 관계를 보다 가깝게 하기 위한 노력 등이 더욱 발전적 방향이라고 판단했다.

<#마쓰고 클럽의 토론 모임에서 나온 이야기를 정리하면>

UI 개선을 통해 더욱 쉽고 오래도록 해당 채널에서 콘텐츠를 즐길 수 있도록 개선

Text 중심에서 Audio 또는 Video 형태상의 변화, 실제 출간 및 잡지와 계간지를 포함한 지속적인 오프라인 퍼블리싱 등으로 확장하는 콘텐츠 자체의 변화

Content Provider들을 활용한 각종 세미나와 콘퍼런스 주체와 향후 실제 및 가상의 프로젝트를 함께 해보면서 콘텐츠에 모두 담기 어려운 그들의 노하우를 경험할 기회 제공

카테고리별 강화된 전문가 그룹 형성 및 커뮤니티 확장을 통해 특정 업계를 대표할 수 있는 리더 그룹 발굴

어떤 선택이든 '돈'이 든다.

단, 어떤 선택도 할 수 있지만, 그 선택이 「비용 또는 투자」 중에 어떤 결과일지는 수일에서 수년이 흐른 후에 알 수 있다. 따라서 보다 신중하게 고객의 소리에 귀 기울여서 그들이 바라는 것을 최대한 유지하며, 동시에 '고객이 바랄지도 모르는 것을 개발하는 것'에 투자해야 한다.

결국, 고객을 지키기 위한 비용 최소화와 고객 확보를 위한 투자 양 방향이 필수이다.

그래서 투입되는 비용(리소스)의 양과 질의 동시 절감과 함께 콘텐츠의 가치가 하락하지 않는 것을 전제의 꾸준한 콘텐츠 개발 활동이 전체 비즈니스의 균형축이 되어야 한다. 또한 고객 가치 지향의 활동으로 체류시간 또는 주변에 추천 등의 Loyalty를 확인할 수 있는 활동을 이어가야 하는 것이다.

오히려 온라인만이 답이 아닐 가능성도 있다.

비즈니스 이미지 및 형태는 다소 진보적 냄새를 풍기지만, 고객에게는 그 반대의 아날로그적 감성과 방법을 통해 보다 밀접한 관계를 맺을 수 있도록 해야 한다. 예전 LP, Tape, CD에서 MP3 다운로드 시장으로 다시 음원 스트리밍 시장으로 넘어갔을 때와 마찬가지로 기업과 고객 사이의 관계가 아닌 고객의 삶에 자연스럽게 안착하는 형태로 진화할 수 있도록 해야 한다.

오프라인으로 확장하는 방식은 어떠할까.

플랫폼 사업자가 콘텐츠 사업자와 고객(팬) 사이의 관계 구축에 방해가 되어서는 안 된다. 많은 플랫폼 사업자들이 저지르는 오류 중에 하나이다. 우리(플랫폼)를 통해서만 이런 이들을 만날 수 있다고 하는 방식 말이다. 그들의 미친 섭외력이 절대적이라고 한다면, 더욱 강력한 사업자가 나타나 그 인기 콘텐츠 사업자를 전부 모셔갈 수도 있다는 말이다.

대도서관, 윰댕, 벤쯔 등이 '탈 아프리카'를 선언했다

얼마 전 아프리카 tv로부터 트위치 유튜브로 옮겨간 빅 크리에이터들의 사태를 보면 이에 대한 인식이 가능할 것이다. 우후죽순으로 다양한 형태의 콘텐츠를 (대리) 제공하는 플랫폼들이 늘어가면서 자신들의 섭외력에 치우친 콘텐츠 전략 때문에 비용 효율성의 하락을 보여주는 이들이 적지 않다. 17년부터 연이어 이어진 탈 아프리카 tv 사태가 아프리카 tv의 주식을 일시적 또는 중기적으로 하락시키는 결과를 가져왔기 때문이다.

오히려 트레바리, 헤이 조이스와 같은 유사한 오프라인 커뮤니티 또는 공간을 활용하는 형태로 정기적인 모임 또는 콘텐츠 경험의 폭을 확장하여 새로운 가치를 창출해가는 방식으로 전환하는 것도 방법이 될 수 있다. 물론, 이에 대한 충분한 총알(투자금 및 고정 고객)이 생기기 전까지 고려해 볼 사안이긴 하다.

마지막으로, 섣불리 대박을 이뤄내기 위한 악수(惡數)를 두지 않도록 한다.

갖고 있는 비즈니스 속성상 대박은 어렵다. 따라서, 생활필수품을 판매하는 것과 같은 뻔한 전략으로 콘텐츠의 범용성 또는 콘텐츠를 소개하는 메시지에 담아내지 않기를 바란다. 이는 자칫 기존 고객들의 이용 가치를 하락시킬 수 있을뿐더러, 새롭게 유입되는 고객에게도 전혀 '비싸 보이지 않기' 때문이다.

물론 주류가 되기 위한 문화적 변화 및 기업의 경영ㆍ마케팅ㆍ콘텐츠 변화를 위한 노력이 뒷받침되어야 한다.

[시장의 변화]

콘텐츠 형태 및 내용 등에 관계없이 콘텐츠를 유료로 구매하려는 의도를 가진 이들의 양적 증가

콘텐츠 가치에 대해 충분한 인정을 받을 수 있는 사회적 분위기(콘텐츠 기획 제작 비용 순증가)

콘텐츠 전문성의 다변화를 통해 더 많은 분야가 콘텐츠로 제작 및 유통될 수 있을 만한 분위기

누구나 양질의 콘텐츠를 제작할 수 있는 환경 및 인프라와 이를 수용할 수 있는 급진적ㆍ점진적 변화

[경영 및 마케팅의 변화]

저비용 고효율, 고 가치의 콘텐츠 제작 및 유통 노하우 전략 축적

고객 사용 패턴 분석을 통한 사용성 증가를 위한 UI/UX 전략 노하우 축적

타깃형 브랜드 커뮤니케이션을 통한 확고한 고객층 확보 및 확장 전략

콘텐츠 제공자와 플랫폼 사업자 간의 상호 간의 Win-Win 전략 구축

[콘텐츠의 변화]

진정한 OSMU 방식으로 전환 가능 및 전환 시 발생 가능한 비용 최소화를 위한 노하우

고객 친화적 콘텐츠 제공을 위한 SupplyㆍValue Chain 구축 및 발전을 위한 중장기 전략

특정 카테고리의 대표하는 콘텐츠 플랫폼이 되기 위한 중장기 전략

퍼블리, 윌라, 폴인

그들은 무엇을 주고,

무엇이 되려고 하는가

이들은 '공부하는 어른들에게 필요한 전문성, 교양, 상식' 모두를 제공하고 있다.

단, 이를 이용하는 고객들이 바라는 무엇인가를 주는지는 조금 더 지켜볼 문제이다. 생생한 날 것을 기대하는 이들을 위한 정말 날 것의 이야기를, 잘 정리된 보고서를 기대한 이들에게는 그걸 전달해주면 그걸로 충분하다. 따라서 가지고 있는 콘텐츠의 성격에 따라 타깃을 잘 선별하여 고객이 될 만한 이들에게 잘 전달하는 것이다. 그 과정에 더욱 많은 투자를 해야 할 것으로 보인다.

이제 막 뚜껑을 열었고,
아직은 뜸을 들이고 있는 중이다.

성장을 꿈꾸는 이들을 위한 보다 간편한 학습을 지향하지만, 그 간편함이 오히려 독이 될 수 있을 것 같다

세 기업 모두 아직은 스타트업이기에 여러 실험을 통해 그들이 진정으로 바라는 스스로의 모습(아이덴티티)을 찾고, 또한 그들에게 열광할 수 있는 고객을 찾는 여정 중이라고 볼 수 있다. 따라서 아직은 성급한 결론을 내리기보다는 #마쓰고 클럽도 Content Provider로서 그들의 행보를 조금 더 지켜보는 것으로 결론을 내렸다.

그들이 지식을 다루고 전달하는 방식, 그 가운데 고객과 어떤 방식으로 관계를 맺고, 그 관계를 유지하기 위한 노력이 과연 얼마나 '그들에게 어울리는 방식'인지에 대한 판단은 아마도 현재 해당 서비스를 이용하는 고객들이 더욱 잘 알 것이기 때문이다.

결국, 이 모든 것은 '지식'이다
그 지식의 가치는
무엇으로 전달하는 것에 국한되는 것이 아니다

퍼블리가 필요한 이들, 윌라가 필요한 이들, 폴린이 필요한 이들

해당 기업의 고객이 가진 특징은 "그들이 목표로 한 고객을 분명하게 자신들의 콘텐츠"로 밝히고 있는 것에는 의심의 여지가 없다. 단, 그들의 제공 방식에 대한 고민보다는 한번 왔다가 떠나간 고객이 다시 오지 않는지에 대한 이유를 콘텐츠에서 찾아야 할 것이다.

물론 그들이 제공하는 UI에도 문제가 있을 수 있다.

하지만, 그 보다는 그들이 가진 총체적인 브랜드 아이덴티티가 반영된 콘텐츠, 그 콘텐츠를 통해 해당 서비스를 이용하는 고객들이 해당 브랜드에 가진 이미지를 끊임없이 추적하는 것이다. 어쩌면 해당 콘텐츠를 보고 기대 이하의 지식이 담겨 있지 않아서일 수도 있다.

결국, 고객과의 끊임없는 술래잡기 게임에서 어떻게 대응할 것인가의 문제이다.

그리고 그때마다 피아식별을 위한 도구로 콘텐츠를 사용하는 것이다. 그렇게 식별된 고객을 위해 지속적으로 무엇을 제공할 수 있을지 고민해야 하는 것이다. 그것이 곧 고객을 위하는 길이고, 그렇게 모인 고객이 지불하는 콘텐츠 구매액을 다시 또 고객을 위한 콘텐츠 개선에 투자해야 하는 것이다.

덧붙여서....
프레임만 제공하는 것인가 vs 수질도 관리하는가

만약 플랫폼을 지향한다면, 플랫폼(껍데기) 보다 콘텐츠 및 관련 인프라에 대한 투자가 우선이다.

우리 고객을 위한 콘텐츠를 제작할 역량이 있는 사업자들을 발굴, 그들이 제대로 된 콘텐츠를 개발 및 유통할 수 있는 인프라에 더 많은 투자가 이루어져야 한다. 이는 일종의 수질관리, 온전하게 위에서 아래로, 콘텐츠 제작자로부터 고객에게 원활하게 흐르고 다시 콘텐츠 플랫폼 사업자를 거쳐서 콘텐츠 사업자와 플랫폼 이용자에게 원활하게 전달될 수 있도록 하는 것이다.

단순히 '틀'만 제공하면, 흐름이 멈출 수 있다.

그 속에 무엇이 흐르는지에 대한 책임도 플랫폼 사업자에게 있다. 콘텐츠 사업자가 들어올 수 있도록 문호를 개봉해 놓은 것은 플랫폼 사업자이기 때문이다. 철저한 수질관리를 통해 아무나 들어와서 영업할 수 없도록 하고, 만약 불건전 영업을 하면 과감히 퇴출해야 한다.

끝.