마케터는 상상과 현실 사이에 산다
마케터는 기획, 전략, 전술로 진정성(Integrity)을 펼치는 사람
[읽기 전 주의 사항]
본 글에는 책의 요약 또는 발췌는 전혀 없습니다. 책을 읽고서 생각난 이야기만이 있습니다.
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책을 읽고 함께 토론했던 #마쓰고의 실무자 토론그룹의 생각과 느낌 등이 담겨 있습니다.
토론의 생생함은 없지만, 책이 주는 메시지를 각자 어떻게 인식했는가는 느낄 수 있을 것입니다.
책의 저자 또는 출판사로부터 청탁을 받고 씌여진 글이 아님을 다시 한번 말씀드립니다.
물론 청탁을 해주시면 마케팅을 함께 공부하는 모임에서 논의해보겠습니다.
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｜마케터의 상상은 현실이 된다
#마쓰고 클럽에서 '마케터의 생각법'을 함께 읽고 토론을 준비하면서
가장 먼저 떠올린 내러티브는 영화 "윌터의 상상은 현실이 된다" 속에 윌터의 상상신이다.
영화 속 윌터는 그 무엇도 제대로 해본 적이 없는 캐릭터이지만, 자신의 상상 속에서는 신을 뛰어넘는 다양한 활약을 보여준다. 물론 현실에서는 이루어질 수 없는 일이기는 하지만, 그래서 그 상상을 통해서 잠시나마 현실에서는 경험하지 못하는 쾌감을 선사한다.
막연하게 그동안 해왔던 마케팅적인 일들이 결국 머릿속에 있던 상상만으로만 존재하던 것을 현실 세계로 최대한 그대로 실현시키기 위해 노력한 결과가 아닐까 하는 생각이 들었다. 그렇다면, 이를 보다 잘하기 위해서는 마케터라는 사람 또는 마케팅에 종사하는 사람이 가져야 할 <Think - Attitude - Skill> 등을 알 수 있을 만한 적절한 질문이 필요했다.
세 가지 질문이 떠올랐다
- 마케터는 대체 무엇을 하는 사람일까
- 마케터는 무엇을 잘 다루어야 하는가
- 마케터는 (궁극적으로) 무슨 일을 해야 하는가
｜책이 던지는 첫 번째 질문 - "마케터는 대체 뭐하는 사람일까?"
스스로도 책을 마주하고 던진 첫 번째 질문이다. 물론 그 질문의 의도는 단순히 하고 있는 일을 설명해보자는 것은 아니다. 왜 마케팅이 필요하게 되었고, 무엇 때문에 세상 밖으로 나와서 많은 이들을 고민하게 만들었는가에 대한 물음이었다.
책을 읽고 함께 토론한 이후에 내린 결론은
"마케터는 가치를 일깨우는 사람이다"
[마케터의 정의]
사전적 정의 : 고객의 문제를 대신해서 푸는 사람
실무적 정의 : 기업의 문제를 푸는 사람
현실적 정의 : 기업과 고객 사이의 접점 속 문제를 푸는 사람
종합적 정의 : 마케터는 고객에게 자신이 속한 기업의 가치를 일깨워주는 사람
대부분 문제를 해결한다는 측면에서는 동의한다. 하지만, 그 문제를 풀기 위한 과정에서 또 다른 문제에 봉착할 수 있다. 따라서, 이 모든 것을 꿰뚫을 수 있는 개념이 필요했다. 그래서 차용한 것이 Value Proposition이다.
Value Proposition(가치 제안)은 기업이 목표 고객에게 자신들이 발견한 고객들이 열렬히 반응할 가치(Value 또는 Offerings)를 발견하여 전달하는 전체 과정을 일컫는다. 과거에는 '잘 만들면 충분'했지만, 지금은 잘 만들고, 잘 전달하고, 전달 이후에도 잘 관리해야만 고객을 통한 지속가능 경영의 실현이 가능하기 때문이다.
따라서, 기업 시스템 내에 고객의 참여를 유도하고, 계속해서 그 시스템 내에 고객 Data를 고객 스스로가 남길 수 있는 환경을 구축하고 관리하는 것이 마케터가 하는 일(실무)라고 본 것이다.
또한, 넓게는 「기업에게 적합한 고객을 찾거나 발견하는 일을 하는 모든 사람」으로, 기업을 대변하거나 대표하는 사람으로 고객에게 긍정적 영향력을 전달하는 일을 하는데 참여하는 모든 이를 지칭한다. 이는 마케팅의 범주 안에 적어도 고객과 밀접한 거리에서 업무를 보는 모든 이들을 마케터라고 보는 것과 같다.
그래서 마케팅(Marketing)을 비즈니스와 동음이의어라고 보고 있다. 기업의 모든 활동은 마케팅을 중심으로 이루어지고, 실제 그러기 위해 마케팅 또는 마케터는 끊임없이 고객을 위한 정답의 효율화가 아닌, 고객별 해답을 제시하고 증명하는 효과적인 일을 우선시하는 사람이다.
｜책이 던지는 두 번째 질문 - "마케터는 무엇을 잘 다루어야 하는가?"
기획 과정 속에 전략과 전술을 담아서 자유자재로 구사할 수 있도록 꾸준한 연마가 필요하다.
마케터는 바쁜 사람이다. 특히 현시대의 마케터는 하루 동안에 봐야 할 것이 너무나도 많다. 그리고 보기만 하지 않는다. 보고 또 정리하고, 이를 기준으로 다음 단계를 계획하고, 그러면서 각종 발생 가능한 변수에 대응하기 위한 추가 계획을 만들고 있다. 그러다가 시시때때로 터지는 여러 일을 대처하다가 하루가 훌쩍 지나간다.
기업의 목적 달성을 위해
기획이라는 커다란 둘레에
전략과 전술로서
계획한 것이 실현될 수 있도록
가능한 상황 및 환경 조성에 노력한다.
물론 말은 쉽다. 하지만, 대부분의 마케터는 현업에서 더욱 많은 일을 하느라, 실제로는 전략과 전술을 제대로 점검할 틈 없이 빠른 실행을 요한다. 그러다 보니 생각을 제대로 정리한 상태(목적의 명확화)에서 출발하기보다는 우선 출발 이후에 오히려 뒷수습에 더 많은 노력을 하게 된다.
그래서 책에서도 언급한 바와 같이 전략(방향 설정 및 탐색)은 뒷전이고, 전술(실질적인 결과 도출)에 과도한 에너지를 소비해서 비효율적 모습을 보인다고 지적했다.
그렇다면, 이를 개선하기 위해 어떤 노력을 해야 할까, 답은 정해져 있다. 각각의 개념들을 재정의하고, 이를 성장시키기 위해 현실적으로 어떠한 실천 가능한 방법이 무엇인지 정리하는 것이다.
기획은 결국 '합리적 의사결정을 위한 과정과 결과 모두'를 칭한다[기획의 정의]
사전적 정의 : 목적 및 목표 달성을 위한 의지의 완성형 방법론(Planning)
실무적 정의 : 기업이 당면한 문제 해결을 위한 완성형의 실현 가능한 방법론(Processing, Navigating)
현실적 정의 : 고객의 문제를 축소/완화/개선하기 위한 활동(Helping)
종합적 정의 : 기업의 목표 고객에게 도움을 주기 위한 활동상의 과정 및 결과, 더욱 잘 해내기 위한 노력
기획은 목표로 가는 여러 갈래의 길을 미리 탐색하고, 그중에 현 상태에서 무엇이 현재 우리에게 가장 합당한 길인지를 알려주는 내비게이션과 같다. 물론 가는 와중에 변수로서 다른 길을 찾고, 나아가면서 결국에는 바랬던 결과에 가까워지도록 하는 것이다. 결국 우여곡절 투성이에서 원하는 바를 이뤄내는 것이다.
그래서 기획의 중요 키워드는 '의지'이다. 누구보다 그렇게 되기를 바라고, 이에 대한 가능성을 높이기 위해 목표에 근접하기 위해 최선의 노력을 자처해야 한다. 이때 목표에 대한 뚜렷한 의지 없이는 힘들 수밖에 없다. 분명 해결해야 할 문제가 어렵거나 까다로운 문제일 텐데, 경험과 지식만으로는 바랬던 결과를 얻을 수 없다.
<기획을 잘하기 위해서는 무엇이 필요할까>
① 몰입할 수 있거나, 문제의식이 충만한 특정 영역을 발견하는 일을 게을리하지 않는 것이다.
- 목표 분야에 따라 나의 몰입도 체크가 필요하다.
기획은 ‘의지’없이는 할 수 없다. 마케터 또는 기획자가 모든 분야에 같은 수준의 문제의식을 갖고 오래도록 지켜보는 것은 불가능에 가깝다. 따라서, 현 소속 산업뿐 아니라, 그 외의 영역에도 관심을 갖고 지켜보면서 의지를 테스트해봐야 한다. 보려고 노력한 만큼 보이고, 그에 비례하여 의지력은 상승한다. 단, 한계까지 경험이 필요하다. 당연히 경험과 재능에 따라 실현 가능성이 달라지기 때문에 일정한 테스트는 필수다.
※ 의지는 눈치와 결합하여, 해당 영역에 대한 꾸준한 생각 및 잡설과 그 속의 다양한 활동을 통한 상호작용으로 이해관계자 행동의 의도를 발견하는 눈이 생긴다. 그리고 곧 이것이 센스(감)로 자리 잡는다.
② 현상으로부터 문제의 본질 발견하기 위한 관찰 또 관찰이다.
- 감각 향상을 위해 전문 분야 속 '대인 민감도' 단련이 필요하다
감(Sense)을 향상하기 위해서는 결국 수많은 경험을 다양한 관점으로 바라보며 생각하고 판단하고 다시 또 실행하는 것의 반복이 필요하다. 그 시작이 관찰이다. 단, 관찰은 그냥 '바라보기(See)'가 되어서는 안 된다. 역지사지의 관점을 통해 그들의 입장에서 서서 바라볼 수 있도록(watch) 해야 한다. 그리고 그 관점을 이해하고 자유자재로 관점을 바꿔볼 수 있을 때 해당 분야의 기획력이 충분해졌다고 말할 수 있다.
※ 대인 민감도는 관찰을 통해 그들의 입장을 이해하고, 이를 바탕으로 문제 해결 시에 참여하는 모든 사람을 '배려'하여 모두가 만족할 수 있는 최적의 기획 및 계획 수립과 실행에 필수적이다.
③ 문제와 문제점을 구분하여 그들 간의 인과/상관관계를 찾고 정리하는 것이다.
- 여러 문제점 투성이 속에 근본을 발견하기 위한 전후관계 파악이 필요하다
마케터의 생각법 포함, 마케팅 및 기획을 이야기하는 책에서 빠지지 않는 개념이 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)이다. 문제에 대한 100% 모든 것을 끌어낼 수 없지만, 적어도 그에 근접할 수 있도록 놓치는 것 없이 샅샅이 살피는 것, 그중에 무엇으로부터 문제가 시작되었는지를 알기 위해 노력하는 것이다. 당연히 원인과 결과를 구분, 그들을 모두 연결하여 흐름을 찾고, 그 속에서 핵심을 발견할 수 있어야 한다.
책에서는 이를 '귀납적 사고와 연역적 표현의 연결 및 반복'을 통해 단련할 수 있다고 말하고 있다. 쉽게 말해 생각은 여러 데이터를 병합하여 새로운 무언가를 만들고(귀납적), 그렇게 만들어진 것을 다시 또 세분화하여 원하는 결과를 찾는 것을 뜻한다.
④ 문제의 주체 또는 수혜자의 상태에 충분한 공감(Sympathy vs Empathy)의 균형
- 문제 속 이해 관계자의 마음을 이해하려는 노력이 필요하다
무언가를 100% 완벽히 이해하는 것은 어렵다. 이는 우리가 문제 인식에서 필수적인 '공감' 활동을 머리 또는 가슴 중에 한 가지 위주로 하기 때문이다. 그리고 대부분 '머리를 통한 공감(Sympathy)'을 한다. 이성적으로 해결하려고 하고, 그 해결은 직간접적 도구를 적절히 배치하는 것으로 충분하다고 착각한다. 최근 들어 진정성(integrity)이 화두가 된 이유도 그 때문이다. 고객과의 충분한 교류의 과정을 통한 공감 없이 다짜고짜 문제부터 해결하려고 하기 때문이다.
해결하고 싶은 분야는 많다. 의지가 타오르고, 오래도록 포기하고 싶지 않은 영역이 선택적일 뿐이다. 그리고 그 안에서 역량이 충분히 발휘될 수 있는 것은 제한적이다. 그렇다면 진정성이 훼손되지 않을 수 있는 영역, 나 또한 기꺼이 고객이라고 말할 수 있는 영역 또는 문제의 선택이 필수이다.
<기획력 향상을 위한 나만의 노력은 무엇인가>
① 유사한 구조의 비즈니스 문제를 찾고, 그에 대한 시뮬레이션
기업은 고객을 향한다. 이때 자신들의 가치를 만들고 전달하는 과정상의 유사성을 발견하는 것이다. 그 반대도 있다. 고객은 자신이 원하는 기업(브랜드)을 찾기 위한 노력을 게을리하지 않는다. 관심 분야 속 기업을 둘러싼 브랜드와 고객의 술래잡기를 과거부터 현재까지, 앞으로의 활동을 예상ㆍ예측해보는 것이다.
예를 들어, 고객의 소비행동이 비슷한 영역이 자동차 vs 유모차가 있다. 두 시장 모두 사용자와 구매자, 영향력 행사자가 분리되었고, 고객의 상황 및 상태에 따라 천차만별로 구분된다. 자동차가 크기, 마력, 안정성 등의 기본적인 제원으로부터 사용자 성향 등의 라이프스타일 중심으로 다양화되는 것은 구매 및 사용 고객의 이원화에 따른 사용 패턴을 일반화하기 어렵기 때문이다.
유모차도 이와 유사한 변화로 휴대용 유모차, 안전성을 강조한 브랜드, 디자인(사용성)을 극대화 한 제품으로 세분화 중이며, 향후에는 스마트 모빌리티와 결합하여 (아이와 아빠가 함께 타는) 전동 유모차로 발전의 예측이 가능하다.
② 우리 비즈니스 고객에 대한 탐색(구매심리 발견을 위한 사고 확장)
고객은 늘 저울질 중이다. 그래서 우리 제품을 구매하는 이를 모두 고객이라고 지칭하는 이는 바보다. 그리고 이를 일원화 시켜, OOO 때문에 우리 제품을 구매한다고 말하는 이는 천치에 가깝다. 따라서, 각각의 고객이 어떤 이유로 탐색하고 우리 제품 및 서비스를 어느 때 필요다고 느끼는지 그 타이밍을 재는 일을 멈추지 않는 것이다.
목이 마르다고 해서 그 목마름을 꼭 물로 해결할 필요는 없다. 가끔은 목이 따끔거릴지 모르는 시원한 뭇국으로 해결해야 할 목마름, 뜨거운 목욕 이후에 생긴 갈증을 해결할 시원한 생맥주 한 모금, 꽉 막힌 머릿속을 시원하게 뚫어줄 촌철살인과 같은 충고가 될 수도 있다.
따라서, 우리가 목표로 한 고객과의 커뮤니케이션의 끈을 이어갈 수 있는 관리 가능한 최소한의 접점을 운영해보거나, 실제 고객을 만나는 이들을 통해 고객에 대한 감각을 잃지 않도록 해야 하는 것이다.
③ 관찰 또 관찰, 이를 통해 스스로 납득이 가능한 답을 발견하고 늘 관점을 이동하는 훈련을 동반하자.
관찰은 수십 번 강조해도 지나치지 않다. 마케터라면 쉬지 않고 다양한 관점에서 지켜보고, 그렇게 얻은 데이터를 정렬하여 원하는 결과 또는 목표로 하는 상태 및 나의 주장을 관철시키려는 노력을 게을리해서는 안된다. 한두 번의 보는 행위로는 본질의 파악조차 어렵다. 따라서, 이를 수시로 다양한 분야에서 시험해봐야 한다.
관찰은 관점 훈련과 크게 다르지 않다. 그래서 제대로 된 관찰은 특정 영역을 관찰할 때 늘 위치를 조금씩 이동해서 전체 구조 및 과정을 충분히 이해할 수 있는 방향으로 발전시켜나가야 한다. 관찰의 결과로 특정 현상 안팎의 시스템이 한눈에 들어오지 않는다면 충분한 관찰이 이루어지지 않았다고 볼 수 있다.
④ 앞으로 유행할 또는 망할 브랜드는 무엇이고, 그 이유는 무엇인지 찾아보자.
마케팅 또는 기획은 셀 수 없는 정답 속에서 우리만의 해답을 발견하는 과정을 뜻한다. 따라서 최적의 학습은 사례 학습이다. 타인이 해석 및 해설한 것을 탐독하는 것도 좋지만, 기왕이면 나만의 관점에서 꾸준히 관심 브랜드의 흥망성쇠를 예상 및 예측해보고 이를 글로 옮겨보는 것이 가장 효과적이다.
그래서 #마쓰고 클럽을 만들었고, 그 속에서 각자의 입장의 토론을 통해 상호 간의 생각을 나누는 것을 멈추지 않는 것이다. 물론 특정 결론 도출의 목적은 없다. 해당 이슈에 대해 꾸준히 관찰한 데이터를 객관적으로 다루는 과정을 지적인 대화와 글쓰기를 통해 연습하는 것이다.
[전략의 정의]
사전적 정의 : 경쟁 관계 속에서 유리하게 흐름을 이끌어 우위를 점하는 것.
실무적 정의 : 경쟁 관계 속에서 고객으로부터 간택당하기 쉬운 상황을 만드는 것.
현실적 정의 : 경쟁 관계 속에서 우리만의 고객과 그들이 바라는 관계를 만들어 가는 것.
종합적 정의 : 경쟁관계 속에서 우리의 고객에게 누구보다 최우선 순위에 올라가는 것.
전략은 경쟁자를 이기는 것이 아니다. 경쟁자보다 우위에서, 전투에서는 질 수 있어도 전쟁에서는 지지 않는 것이다. 이를 간과한 나머지 경쟁자를 의식하는 전략으로, 우리가 집중해야 할 고객은 안중에도 없고, 경쟁자 죽이기에 몰입하는 사례가 적지 않다.
따라서 무조건 '차별화'라는 명목 하에 무작정 뛰어나려고 해서는 안된다. 오히려 고객 집중화 전략을 통해 우리가 목표로 한 고객이 우리에게 우호적ㆍ능동적 태도를 취하도록 판을 짜는데 주력하는 것이다. 기업의 존재 이유는 고객이라는 평범한 진리를 그대로 적용하는 것이다.
그 와중에 경쟁자로 불렸던 이들과 불가피하게 크고 작은 전투를 치를 수 있다. 다만, 궁극적으로는 목표 고객의 머릿속에 '차별화'가 이루어질 수 있도록 끊임없이 고객을 위한 활동에 전략을 활용해야 한다. 그래서 손자병법에서 최고의 전략은 '싸우지 않는 것'이라고 했다.
<전략, 마케터로서 어떻게 이해해야 할까>
한국 기업의 전략은 사실상 유명무실한 상태이다. 전략이 무엇인지도 잘 모르겠고, 무조건 어제보다 오늘 더 많은 성과를 내는 것이 '전략이라면 전략'일까. 그만큼 더욱 획기적 방법론을 통해 효율적인 변화만을 좇고 있다. 그 안에서 나름의 효과를 추구한다고 전략을 짜기는 하지만, 이 또한 고객보다 경쟁 및 대체를 죽이는 길로만 가고 있다.
전략의 기능(매출 등의 정량적 목표 달성의 도구)에 집중하기보다는
기업 내 존재론적 목적에 부합하여
제대로 이해하고 활용할 수 있어야 한다.
전략은 고객을 중심으로 재정의가 필요하다. 기업마다 차이는 있을 수 있지만, 기업의 내/외부 고객과의 네트워크를 해당 기업 목적에 적합하도록 운용하는 것이다. 즉 뚜렷한 목표 고객 혹은 이를 찾는 과정이 전략에 포함되지 않으면 전략이라고 보기 어렵다.
[전술의 정의]
사전적 정의 : OOOO에서 유리한 흐름을 이끌어내는데 필요한 도구 및 수단
실무적 정의 : 고객과의 원하는 수준 및 관계 구축 유지를 위해 상황별 가장 활용도 높은 수단
현실적 정의 : 고객이 있는 다양한 채널 속 커뮤니케이션을 위해 필요한 다양한 방법론 및 실천방안
종합적 정의 : 고객과 관계를 맺기 위해 필요한 효과 및 효율적인 고객 친화적 도구
전술은 전략의 하위 개념으로 전략 실현을 위해 필요한 도구 및 각종 수단이다. 전략에 대한 내용에서 말한 바와 같이 전략이 향하는 방향은 오로지 고객이다. 그렇다면, 목표 고객을 향해 무엇으로 다가갈지, 무엇에 의해 그들을 우리의 고객으로 만들지, 이를 어떻게 확인하고 유지 존속시킬 것인지 등이 모두 포함되어야 할 것이다.
이때 고객을 위해 기업에게 필수적인 <Winning Habit - 자기부정>이 있다.
고객 발견의 과정상 기업과 고객 사이의 관계는 늘 불안정하다. 이를 학술적으로 두 가지 형태, Value Chain과 Supply Chain으로 구분하는데, Supply Chain(물리적 연결)은 통제 가능하다. 고객으로 향하는 길, 그 속에 무엇을 태우고 운영할 것인지를 기업 스스로 결정하는 것이다.
반면에 Value Chain은 고객이 Supply Chain 속에서 기업에게 역으로 보내는 시그널과 같다. 기업이 운영하는 모든 채널 속 여러 콘텐츠를 고객이 다루면서 발생한다. 문제는 이때 발생한 Data를 어떻게 해석하고, 적용할지를 기업이 선택하는데 오류가 발생한다. 목표 고객이 아닌 이들로부터 발생하는 Data, 예상치 못한 고객의 행동으로부터 발생한 Data, 이를 통해 기업에게 유리한 자의적 해석 등으로 고객을 잃는 경우가 다반사이다.
따라서, 당장의 전략에 의한 전술적 성공과 실패를 구분하기보다는 우리가 정의한 고객을 스스로 부정까지도 할 수 있을 만한 용기를 말한다. 이는 과거의 성공 패턴에 중독되지 않기 위함이다. 늘 과거의 성공을 부정하고, 새로운 방법을 시도할 수 있도록 만반의 준비를 갖추어 놓는 것이다.
많은 기업들이 브랜드 수명을 연장하기 위해, 리브랜딩, 넥스트 브랜드 출시 등으로 대응하는 것도 이전 고객에게 더 큰 만족감을 주고, 더 많은 이들을 브랜드 사용자로 유입시키기 위한 다양한 전략 및 전술적 선택 중에 하나이다.
｜책이 던지는 세 번째 질문 - "마케터는 (궁극적으로) 무슨 일을 해야 하는가?"
협소하게는 운영 중인 브랜드의 '다음 성공'을 이끄는 것이다. 이제 막 시장에 나왔다면, 시장 안착을 위한 것, 시장에 나와 이제 막 탄력을 받기 시작했다면, 탄력이 오래도록 지속할 수 있도록 관리하는 것이다. 또한 그것이 수명을 다한다면, 과감히 포기하고 다음을 준비하거나, 이를 대체할 만한 제공물을 타이밍에 맞게 내놓는 것이다.
거시적으로는 기업의 비용과 매출, 그 사이에서 탄생하는 기업(브랜드)의 본연의 가치가 훼손되지 않도록 관리하는 것이다. 이를 위해 고객과 기업 사이에서 아슬아슬한 줄타기를 행해야 하는 것이다. 오로지 지속 가능 경영의 실현을 위해 말이다. 잘못된 선택으로 공든 탑이 무너지지 않게 "굳이 하지 않아도 되는 것을 하지 않는 것"을 끊임없이 찾고, 고객을 위해 꼭 해야 하는 것을 실행으로 옮기는 것이다.
이에 대한 완성도 높은 결과가 지속되기를 희망한다면 꼭 갖추어야 진정성(Integrity) 관련 조건이 있다.
- 첫째, 기왕이면 자신이 기꺼이 팔아보고 싶은 분야(아이템)에서 활동하는 것이다.
마케터는 기꺼이 고객이 되려고 해야 한다. 나도 고객이 되려고 하지 않는데, 어떻게 고객을 찾고 그 고객에게 우리 브랜드를 이용하라고 말할 수 있을까. 만약 그렇다면, 진정성에 철저히 위배되는 것이다.
- 둘째, 고객 집중화 전략을 몸소 체화하는 것이다.
고객은 어디에든 있다. 그 고객을 마주한 마케터는 그들이 원하는 것을 제공할 의무가 있다. 하지만, 일방적으로 제공한다고 다가 아니다. 고객을 늘 가까이하고, 고객의 소리를 들을 수 있는 기회를 적극적으로 마련하여, 그들이 진정으로 바라는 것을 통해 상호 교환(거래)을 활성화하는 것이다.
- 셋째, 브랜드 Identity가 고객에게 Image로 전이되는 과정을 늘 살피는 것이다.
브랜드 정체성은 고객에게 100% 이해되기 어렵다. 따라서, 고객의 입장에서 전달하는 과정 상의 오해와 오류가 발생하여 Brand Quality 하락이 발생하지 않도록 늘 관리해야 하는 것이다. 이때 고객과 기업 관점 사이에서 혼동하는 경우가 많다. 주는 이(기업)가 아닌 받는 이(고객)의 관점에서 늘 우선 제공할 수 있도록 해야 한다.
- 넷째, 이전의 성공 경험쯤은 과감히 무시할 수 있도록 한다.
간혹 성공을 만든(?) 마케터들의 강연을 들으면 간혹 온전히 자신이 모든 과업을 이루었고, 다시 또 재연할 수 있다고 한다. 만약 그런 이야기를 하는 이가 있다면 그냥 무시해도 좋다. 우리 브랜드를 이용하는 모든 고객이 하나의 이유로 구매하지 않는 것처럼 브랜드의 성공을 그렇게 단순화시킬 수 없다. 다음 성공이 이전 성공에 영향을 주었다고 하면 망하지 않은 속편 영화가 없어야 한다. 따라서, 과거의 성공 패턴을 반복하려는 습관부터 제거가 필요하다.
- 다섯째, 브랜드를 만들고 전달하는 과정 속에 자연스러운 고객의 참여를 유발한다.
기업의 존재 목적은 고객이다. 따라서 기업이 구축한 시스템상에 고객 참여는 어찌 보면 자연스러운 일이다. 그리고 그 참여를 통해 고객은 기업으로부터 자신의 존재가치를 인정받고 높은 충성도를 보인다. 오로지 이 패턴만이 절대적 원리이다. 따라서, 어떻게 하면 고객의 참여를 촉발시킬 것인지 고객 관찰을 통해 도출해야 한다.
｜마케터는 그렇게 만만한 일이 아니다
삶의 목적은 보고, 느끼고, 경험하면서 원하는 무언가를 끌어당기고 그 너머를 보는 것목표로 한 시장 속에서 목표 고객을 찾는 과정을 매일 같이 반복하는 것이다. 이를 위해 다양한 데이터를 읽고 정리하고, 브랜드의 '더 나은 다음 단계'를 위해 헌신하는 것이다. 물론 이는 자신의 일을 사랑하는 등의 일정 이상의 소명 의식 없이는 어려운 일이다.
따라서, 무작정 문제부터 해결하기보다는 자신이 진정으로 해결하고 싶은 분야를 발견하는 과정 속 크고 작은 스테이지를 뚫고 올라서 비로소 기업(브랜드)과 고객 사이에서 마케터의 올바른 역할과 책임의 균형점을 발견하는 것이다.
아마도 산업 및 기업별로 수만 가지의 답이 나올 것이다. 다만, 지금 이 시간에도 나만의 답을 고객의 답으로 만들기 위해 고군분투하고 있을 이들을 응원하며 이 글을 마친다.
#마쓰고 토론클럽에서는 추가 모집중입니다
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관심 있는 분들의 많은 지원 바랍니다
<감사합니다>
