비즈니스 상상력 증폭을 위한 11가지 질문
성장과 생존의 필수인 ‘비즈니스 상상력’ 증폭의 질문 모음
비즈니스 상상력은 비즈니스를 지속하기 위한 냉철한 비즈니스적 특징과 엉뚱한 상상력의 결합이라고 했다. 비즈니스 감각은 별도의 학습과 실전 경험으로 얼마든지 성장 가능하다. 하지만, '상상'은 타고나는 것 그리고 평소 습관이 많은 부분에서 영향을 준다. 따라서, 평소에 비즈니스와 상상력을 적절히 결합시켜 실제 바라는 일을 만들과 관리하는지 질문을 통해 가늠해보자.
어린아이와 같은
질문력은
어른에게는 상상력의 원천
아이들은 시키지 않아도 거침없이 질문한다.
겁이 없어서인 것인지, 그냥 아는 것이 없기 때문에 궁금해서 그러는 것인지 모르지만, 적어도 7살 배기 조카는 아직도 삼촌(나)을 만나면 끊임없이 질문을 이어간다. 그때마다 대답에 의해 상상(생각)이 되지 않는다면, 그 질문을 반복하거나(자시 설명해달라는 의도) 꼬리에 꼬리를 잇는 질문을 한다.
그런데, 안타깝게도 어른이 되면서 질문을 거의 하지 않게 된다.
세상을 어느 정도 알아서 그런 것일까, 별 관심이 없어서 일까, 아님 굳이 질문하지 않고도 쉽게 알 수 있다고 자만해서일까, 그것도 아님 아무도 질문하지 않으니 혼자 물어보기 부끄러워서일까. 답은 모르겠다. 적어도 질문하지 않는 어른이고 싶지는 않다.
그런데, 안타깝게도 직장에서 조차 이러한 태도는 유지된다.
분명 자신이 모르는 부분에 대해 확실하게 짚고 넘어갈 수 있어야 하는데, 그러한 용기를 내는 이들은 많이 만나보지 못했다. '내 일'만 잘하면 된다고 가르치고, 심지어 물어보면 면박을 주기 일쑤다. 일을 잘해서 성장하고, 이를 통해 더 많은 연봉을 받는 등의 성장 기조는 그렇게 사소하지만 중요한 습관 조차 만들어내지 못하면서 커리어를 망치게 된다.
우리는 '질문'해야 한다.
이를 통해 스스로가 어디까지 알고 있고, 또한 모르는지에 대한 확실한 파악이 필요하다. 우린 일에 대해서, 함께 일하는 사람들의 일에 대해, 그리고 우리 회사와 업계 등에 대해, 더 나아가 비즈니스 본질이 될 수 있는 고객, 마케팅, 브랜딩에 대해 너무 모른다. 아니, 도무지 '제대로 알려고' 하지 않는다.
제대로 알게 되면서부터 일은 쉬워진다.
앎의 한계(지식의 저주) 때문인지, 일을 하면서도 어디까지 가능한 것인지 파악할 수 있게 된다. 그리고 현장에서 사람들끼리 주고받는 다양한 질문 속에 완성된다. 내가 어떤 수준의 성과물을 언제까지 만들어야 함께 일하는 사람들이 불편하지 않고, 무엇보다 조직의 성과에 기여할 수 있는지 알 수 있다는 말이다.
비즈니스 상상력
증폭을 위한
질문 11가지
비즈니스 상상력은 정리하면 다음과 같다.
기업 경영의 연속성 및 조직 성과 극대화를 위한 단기 또는 중장기적 실현방안의 모색을 위한 다양한 생각
먹고살기 위해 하는 엉뚱깽뚱한 모든 실천 가능한 비즈니스 측면의 생생한 상상
이를 극대화하기 위해 우리는 스스로에게 어떤 질문을 해야 할지 알아보자.
<Q1.> 언제 상상력이 폭발하다 못해, 흘러넘치는가
비즈니스 상상력이 아무 때나 발휘되는 것은 아니다. 또한 발휘된 상상이 상황 및 타이밍과 맞지 않으면, 자칫 공상 또는 망상이 될 수 있다. 따라서, (비즈니스) 상상력이 발휘될 수 있는 상황 및 환경의 최적화된 타이밍을 스스로 알 수 있도록 별도 파악이 필요하다.
**보통은 자신의 의지와 열정이 충분히 반영된 비즈니스가 위기 및 특정 기회를 맞이한 상황에 놓였을 때, 기대 이상의 효과가 발휘된다. 그렇다고, 우리 비즈니스를 일부러 위기로 몰 수 없기 때문에, 우선적으로 의지와 열정을 쏟을 수 있는 일, 그 일에 대한 로열티를 높이는 작은 작업부터 '비즈니스 상상력' 키우기 위한 훈련으로 하는 것이다.
<Q2.> 내 상상력을 축소 및 파괴하는 원인은 무엇인가
사람마다 다를 수 있지만, 보통은 일을 대하는 생각과 태도(Think-Attitude)는 연결되어 있다. 예를 들어, 소중하게 생각하는 일이 아니라면, 의지와 열정 및 역량을 굳이 쏟으려고 하지 않을 것이다. 당연히, 상상력이 발휘될 리 없다. 설사 발휘된다고 해도, 제대로 된 설계가 나올 리 없다. 반대는 뻔하다. 당연히 열과 성을 다하여 일에 매진할 것이고, 운이 따른다면 좋은 결과도 나타날 수 있다.
수많은 생각 중에 어떤 것에 집중하는 선택을 하는 것이고, 이를 곱씹어보면서 축소 및 파괴 원인을 찾아야 한다**상상력의 축소는 본질적으로 일을 대하는 생각과 태도, 부수적으로는 몰입할 수 없는 상황에 의해 결정된다. 따라서, 자신의 일하는 타입을 고려하여, 상상력 축소 및 파괴의 계기를 스스로 만들지 않도록 하는 것이 필요하다. 이를 위해 자신이 했던 일을 곱씹어 되돌아보는 연습이 있어야 한다.
<Q3.> 우리 비즈니스의 기본 원리에 대해 얼마나 알고 있는가
비즈니스 기본 원리는 고객과의 적절한 (고객이 바라는) 거래이다. 고객과의 쉼 없는 술래잡기에서 우위를 점하기 위해, 고객에게 도달하기 위한 의지와 적절한 방법론, 고객 후보군을 마주쳤을 때 적절한 태도 및 리액션 등이 뒤따라야 한다. 또한, 고객의 재방문을 유도 및 촉진하기 위한 수단까지 있으면 금상첨화다. 이를 정리하면 조직 생존의 시스템이다. 이 안에서 맡고 있는 직무가 고객에게 어떤 영향을 주고받는지 말할 수 있어야 한다.
비즈니스의 핵심은 '조직'이다**비즈니스 상상력의 기초는 어디까지나 '비즈니스'에 있다. 이때 비즈니스의 기본은 조직이며, 조직은 기본적으로 '협력과 협업'의 체계 속에 움직인다. 하지만, 각자 자신의 일만 하면서 어떻게 비즈니스를 한다고 볼 수 있을지 의문이다. 조직 성과는 물론이고, 성장도 불가능하다. 당연히, 직무 전문성도 가지기 어렵다.
<Q4.> 맡고 있는 직무의 조직 내 정확한 가치를 얼마나 이해하고 있는가
직무명이 같다고 절대 같은 일이 아니다. 유사성을 띄기는 하지만, 분명 다르다. 비즈니스에 따라, 처한 상황에 따라, 그동안 어떤 궤도로 성장을 해왔고, 거기에 어떤 대응을 했는가에 따라 수십에서 수백 가지 색깔이 나올 수 있다. 단지, 성장 궤도 상의 주요 범위와 상황에 따라 직무 본연의 중심 가치가 약간 이동한 것뿐이다.
- 가치(Value)는 변하는 것(겉 껍데기)과 변하지 않는 것(본질)의 합이다.
- 본질은 혁신 없이는 거의 변할 수 없지만, 겉으로 보이는 면은 얼마든지 변할 수 있다.
**예를 들어, 과거의 프로모션과 현재의 그로스 해킹은 유사 업무이다. 단지 해당 직무의 이름, 활용하는 도구 등이 바뀐 것뿐이지, 업무상 목표(매출 극대화)는 차이가 거의 없다. 어떤 업계 속 조직, 그 안의 업무를 만든 이, 그가 그동안 어떤 식으로 조직에서 가치를 발휘했는가 또는 영향력을 행사했는가에 따라 업무상 가치와 정의는 얼마든지 달라질 수 있다. 단, 업무상의 본질적 가치는 변하기 어렵다.
<Q5.> 내 일의 연결(이해) 관계의 변화의 추이를 예상하고 대비하는가
타인이 하는 일과 연결되었다는 뻔한 이야기를 하고자 하는 것이 아니다. 그 보다 한 차원 높게 조직 내/외부의 타인이 하는 업무상 본질이 무엇이고, 현재 그(녀)가 하는 일의 상태가 어떤지 그에 따라 나 또는 타인 중에 누가 시스템 상의 병목이고, 어느 때 주로 그런 현상이 빚어지는지 관리하는 것이다.
일도 누군가 중간에 움켜쥐고 있으면, 조직 전체의 '비효율'이 발생할 수밖에 없다**바로 옆자리 동료라고 할지라도, 세심한 비즈니스 상상력 없이는 절대 알 수 없다. 조직 시스템, 그 속의 나와 타인의 연결로부터 나타나는 효율 및 효과 등은 조직 전체를 보는 관점의 유무에 따라 차이를 나타낸다. 따라서, 이에 대한 견지는 물론이고, 직접 연결된 이들의 업무상 상황도 함께 살피는 배려 없이는 업무상 개선뿐 아니라, 팀 단위의 성과 개선은 먼 나라 이야기가 된다.
<Q6.> 업무의 '핵심 역량'을 몇 가지로 정의할 수 있는가
축적된 업무 바운더리의 세분류는 조직 내 직무 가치를 정의하는 것과 같다. 이렇게 만들어진 직무상 규정된 역할과 책임은 수행하기 위해 필요한 Think-Attitude-Skill 등으로 분류할 수 있다. 이것이 핵심 역량이고, 조직 목표에 따라 개인 목표가 결정되면, 해당 역량의 상세 내용 및 최소 요구 수준 등을 정할 수 있게 된다.
이 중에 무엇이 core success factor 인지 말할 수 있을까**개인 업무는 업계 및 조직의 특성과 변천사 등을 떼어놓고 말할 수 없다. 따라서, 자신의 역량을 정의한다고 할 때도, 업계 특성, 조직 정체성, 일을 해왔던 과정 등을 반영하여, 직무의 기본 가치에 따른 명확한 역할 및 책임을 뽑아내어야 한다. 동시에, 자기 객관화를 통해 적절한 수준으로 표현할 수 있어야 한다.
<Q7.> 스스로 꿈꾸는 성장과 조직의 생존이 상충되지는 않는가
이유는 제각각이겠지만, 일을 하는 목적은 바라는 커리어(퍼스널 브랜드)를 만드는 것과 먹고사니즘(돈)이다. 스스로가 바라는 상태의 지속 및 성장을 가능하게 하기 위해 현재의 '조직에 긍정적 영향'을 끼쳐야 하고, 그 영향을 받아 나도 성장하며, 그 순환이 보다 효과ㆍ효율적일 수 있도록 우상향형 관리를 하는 것이다.
혼자만 살려고 하면, 혼자만 죽을 수도 있다**이때 조직으로부터 개인에게 요구되는 행위가 개인의 성장보다 '조직의 생존'에 중심을 두고 있거나, 과도하게 개인의 성장에 초점을 맞춰져 있으면, 최대의 목적인 '지속 가능한 성장 상태 유지'의 균형을 자칫 깨뜨릴 수 있다. 따라서, 두 가치가 상충되지 않도록 개인과 조직 각각을 배려하면서 꾸준하게 관리해야 한다.
<Q8.> 고객이 이해하는 우리 비즈니스의 Concept은 무엇인가
(Business) Concept은 비즈니스 설계 및 운용 과정을 통해 고객이 인식하는 특정 Image의 합(결과 값)이다. 쉽게 말해, 우리가 제공하는 다양한 콘텐츠(브랜드), 그 속에 고객이 인지 및 기억하는 요소, 이들의 적절한 조합을 통해 목표 고객에게 올바른 인식과 도달의 극대화를 위한 시스템이 적절하게 구성되었고, 얼마 동안 유지되었으며, 앞으로도 충분히 유지 가능한지 가늠하고 평가하는 것을 뜻한다.
목표한 고객이 쉽게 이해할 수 있는 비즈니스가 최고이다**단박에 Concept을 고객에게 도달 및 인지, 기억하게 만들 수는 없다. 따라서, 기업의 역량을 고려하여, 구간별 효과적 목표 설정에 따른 효율화를 위해, 적절한 비용 및 인력 등의 자원을 조합하고, 그에 대한 결과(고객이 이해하는 콘셉트)를 다시 또 고객에게 인지시키기 위한 데이터로 활용하는 등의 업무 시스템을 만들어 관리하는 것이다. 그런데, 안타깝게도 '매출 또는 이익'에 목표가 매몰되어, 시스템 구성 및 관리가 비즈니스의 목표가 되질 못한다.
<Q9.> 고객이 인식하는 우리 브랜드와 실제 제공 가치 사이에는 어떤 Gap이 있는가
Concept을 쉽고 분명하게 해도, 전달 과정 <인지 및 이해와 기억 등>에서 상호 간의 Noise(소음)로 이해의 폭과 깊이의 차이가 발생한다. 따라서, 이에 대한 Gap이 정확하게 어떤 차이를 보이고, 이를 줄이기 위해 조직 시스템과 개인 직무상 어떤 추가 노력(기획-상상력)이 필요한지를 가늠해봐야 한다.
최소의 비용, 최적의 가격으로 고객이 원하는 최대의 가치를 제공하는 것을 유지할 수 있어야 비즈니스가 지속된다**내재된 가치와 보이는 이미지 간의 본래의 Gap도 있지만, 브랜드 경험 채널 및 접점, 그 속의 메시지, 매개체 등의 차이로 인해 실제 더 많은 Gap이 발생할 수 있다. 따라서, 수시 점검(고객과의 직간접적 대화)을 통해, 어떤 이들에게서 Gap이 발견되는가에 따라 목표 고객의 수정 또는, Gpa을 최소화하기 위한 시스템 재정비의 검토를 해야 한다.
<Q10.> 목표 고객에게 어떤 image로 기억되고자 하며, 이를 위해 어떤 노력(평시/전시)을 하고 있는가
<Q9 질문>에서 한 발 더 들어가, 고객에게 기억되고자 하는 Image 목표의 설정 및 관리를 위한 질문이다. 특별한 이슈가 없는 평시와 전시로 나눠서, Image 왜곡이 나타나지 않기 위한 시스템의 기본 틀을 만들고 관리하며, 수시로 나타나는 이슈에 대응하기 위한 위기관리 시스템도 함께 갖출 수 있도록 해야 한다.
외줄 타기를 하는 심정으로 꾸준한 관리가 필요하다**대다수 비즈니스가 '평시'에 필요한 시스템만을 갖고 있는 경우가 많다. 하지만, 조직 안팎의 이슈에 제대로 된 대응을 하지 못해, 조직이 휘청거리는 경우(대한항공, 임블리 등)를 심심치 않게 볼 수 있다. 따라서, 비즈니스 운영 중 위기로 나타날 가능성 높은 내외부 이슈에 대한 대응 시나리오를 만들어 보고, 그에 따른 최소한의 대응 원칙 등도 세워서 한 순간에 비즈니스가 망가지지 않도록 대비해야 한다.
<Q11.> 그 노력들을 규합하여, 결국 어떤 비즈니스 시스템을 구축하려고 하는가
우리 비즈니스의 방향과 도달하려는 단계(목표) 등은 확실하게 알아야 한다. 또한, 이를 위해 필요한 현업의 적절한 대응이 무엇인지 알고 실행할 수 있어야 한다. 만약, 이에 대한 확실한 답을 못한다면, 그저 시키는 대로 출퇴근 시간 지키면서 스스로 손발을 자처하는 사람, 소위 '무임승차자'라고 인정하는 꼴이다.
생각보다 비즈니스는 어렵고 복잡하다, 그래서 'Do or Do not'의 원칙부터 확실하게 세워야 한다**소속 조직에서 벌어지는 여러 사업이 어떤 연유에 의해 진행되었는지, 명분은 무엇이었는지, 그래서 목표하는 바가 무엇이고, 이를 위한 적절할 수 있는 개인적 목표는 무엇이고, 그들 간의 유기적 관계를 위해 지켜야 할 최소 및 최고 원칙은 무엇인지 등을 확실하게 정립해야 한다. 그리고, 이를 각자가 어떻게 이해하고 적용하는지에 대한 세심한 관찰을 통해 비즈니스 목표 달성을 위한 구체적 실행상의 디테일을 가져가도록 해야 한다.
비즈니스는 어렵다.
그래서 재미있다.
비즈니스 상상력은 어렵다.
정해진 비즈니스 바운더리, 그 안에서 최대한 실현 가능한 상상을 하는 것은 충분한 이론적 배경과 경험, 그리고 이를 송두리째 부정할 수 있는 용기가 함께 있어야 한다. 동시에 바라는 성과까지 이어질 수 있도록 목표 삼아 최선의 노력을 기울여야 한다. 그래서, 불가능에 가까운 일이기도 하다.
불가능하지만,
이루어진다면, 가장 보람된 일이기도 하다.
인간은 자신이 목표한 바를 실제 이뤄냈을 때 가장 큰 행복감을 누릴 수 있다. 특히 비즈니스 안에서는 그 감정이 극대화되는 것 같다. 혼자가 아닌 여럿이 협력하여 바라는 결과를 만들고, 노력한 결과에 대한 충분한 보상을 나눠가지며, 각자가 성장할 수 있는 발판을 계속 다져가는 일 말이다.
물론, 모두가 그 재미를 느끼지는 않는다.
그 재미를 좇아가는 이에게 언제가 될지 모르지만, 그 재미를 전해준다. 그 재미의 질을 높이기 위해 비즈니스를 공부해야 하며, 공부 그 자체를 즐길 수 있어야 한다. 그래야 지치지 않기 때문이다. 그래서 위의 11가지 질문을 오늘도 스스로에게 해본다.
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