치킨 브랜드에게 플랫폼은 독이 든 성배일 수밖에 없다
플랫폼이 매출은 만들어준다, 그러나 고객은 끌어다 주지 못한다
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토론의 생생함은 없지만, 토론 결과에 대한 총체적 메시지에 집중하여 서술했습니다.
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「배달의 민족 같은 어플이 치킨(외식) 브랜드 매출 상승에 얼마나 도움을 줄까?」
"위의 간단한 질문에서 시작한 토론은 시장이 생각보다 복잡하여 파악이 불가하다."로 결론이 났다.
ⓐ커머스 플랫폼, ⓑ배달 전문(라이더) 플랫폼, ⓒ지역 중소 라이더 관리 업체, ⓓ라이더, ⓔ주문 고객, ⓕ가맹점주, ⓖ대리점 본사 등, 지역별, 주문 상황 및 내용별로 각자의 역학관계가 얽히고설켜 있어, 쉽게 정리하여 대답할 수 있는 문제가 아니라는 것을 실감할 수 있었다.
그러나, 한가지는 확신할 수 있었다.
'맛있는 치킨을 보다 가치있게 만들기 위해' 혹은 치킨 브랜드 지속가능성을 갖기 위해
'배달 플랫폼'이 큰 도움이 되지 않을 수 있다는 사실 말이다.
배달 어플은
고객으로부터 '선택권'을 가져왔다
언제까지 '좋은 서비스'인 척을 할 수 있을까배달 어플은 모바일 라이프에서 가장 높은 점유율을 차지하는 서비스 중 하나이다.
그만큼 사람들이 무언가를 주문하는 방식(습관)에 큰 영향을 미쳤기 때문이다. 우리는 원래 어디든 배달할 수 있었던 '배달'의 민족이었다. 모바일 경제 등장 이후, 전화(Call to Action)에서 모바일 버튼(Alram to Order)으로 어디서든 원하는 무언가를 주문할 수 있게 되었다. 그리고, 외식업 일부 또는 전체를 옮겨놓은 듯한 모습에 의해 폭발적 성장 중이다.
배민의 등장 및 새로운 경쟁자의 거듭된 출현은 시장에 영향을 주었고, 급성장을 했다.
이를 증명할 수 있는 실제 주문/거래량의 추이를 보면 놀라울 따름이다. 언젠가는'포화'의 시기가 찾아오겠지만, 거시적 트렌드(1인 가구 증가, 혼식, 외식의 소비 패턴 등)가 급변하지 않는 이상, 당분간은 줄어들 일은 거의 없을 것으로 보인다.
배달의 민족에 요기요·쿠팡·네이버 도전장… 국내 시장 규모만 20조 원 판 커지는 배달음식 시장 <매일경제 2019. 05.03>(기사 일부 발췌)
국내 배달음식 시장 규모는 2017년 약 15조 원에서 2018년에는 20조 원 이상으로 성장한 것으로 추정했다. 이 중 배달의 민족이 전체 거래의 약 4분의 1을 차지하고 있다. 2018년 12월 기준 배민의 월 이용자 수(MAU)는 900만 명, 월 주문 수도 2800만 건을 넘어서 1년 전에 비해 각각 50% 이상 증가했다.
본래 배달 시장 공급 사슬 속 이해관계자는 <외식업체 - 배달 어플 - 고객>이 전부였다. 전화로 필요한 음식을 주문하고, 사장 또는 고용된 배달부가 직접 고객에게 배달을 하는 구조였다. 간단했고, 고객이 직접 음식(점) 정보를 찾아 전화도 하는 등의 각종 협의가 필요했던 다소 불편한 시장이었다.
하지만, 배달 애플리케이션의 등장으로 시장은 양과 질 모두에서 성장을 거듭했다. 이들은 '플랫폼'의 역할을 수행하기 위해, 양쪽 이해관계자의 '물류량 및 관련 데이터 커뮤니케이션'에 대한 양과 질을 성장시켜, 궁극적으로 전체 시장 내 거래량을 늘리기 위해 총력을 기울였다.
더 많아진 이해관계자의 숫자만큼 치킨 값은 오를 수밖에 없었다그렇게 커진 시장은 발전 단계에 따라 다양한 이해관계자를 불러왔다.
시장 속 또 다른 시장의 출현(배달 시장 in 배달 대행에 대대행 시장), 고객에 의한 직/간접적 경쟁 및 종속 관계 발견(치킨과 피자, 자장면을 동시 다발적으로 쉽게 비교 가능)등이 복잡 다단하게 나타나며, 시장은 급속도로 변해갔다. 또한, 시장 내 직접 경쟁자의 출현 및 거대화 때문에, 감히 접근하기 어려운 시장으로 변했다.
이미 메쉬코리아를 포함, 바로고, 생각대로 등의 거대 업체가 각종 관련 사업에 여러 형태로 진출하면서 해당 시장 자체가 매우 복잡해지고, 거대화 되면서 기이한 모습마저 보이고 있다. 이러다가, 스마트폰에 의해 없어진 TV처럼, 각종 외식 업체와 배달 플랫폼의 끈끈함으로 '냉장고'마저 축소시키거나 사라지게 만들 수도 있겠다.
과거, 시장의 주인공이었던 '가맹점주와 고객'은 플랫폼에게 자리를 빼앗긴 듯하다.
플랫폼(배달 어플) 그리고 그 플랫폼의 물류를 대신하는 또 다른 플랫폼 등이 시장으로 치고 들어오며, 분명 편리해졌다. 하지만, 점주의 입장에서는 그만한 비용을 지불해야 했다. 그 지불하는 비용만큼 '매출'은 끌어올릴 수 있었지만, 고객을 모아 지속하기에는 다소 무리가 있었다.
배달 어플은 (메뉴) 결정권을 가져갔다.
그 안에 세상 모든 음식(점)을 담아내면서 말이다.
그로 인해, 대부분의 고객을 빼앗겼다.
치킨 브랜드의 경쟁자는
더 이상 '치킨'이 아니다
모든 마케터의 필독서다(광고 아님)고객은 플랫폼에 의해 '전방위적 비교'가 가능해졌다.
치킨을 먹기 위해 접속했지만, 배달 가능한 온갖 종류의 어플 속 일종의 '메뉴판'을 접하게 된다. "과연 나는 굳건히 원래 먹으려던 치킨만을 주문하고 종료 버튼을 누를 수 있는 자신이 있는가." 말이다. 대부분 자신 없어한다. <+, -> 등의 선택을 얼마든지 할 수 있기 때문이다.
앱을 살펴보는 와중에 얼마든지 변심이 가능한 구조다.
ⓐ배달시켜 먹으려는 브랜드의 지역 점포 평이 좋지 않다면, ⓑ살펴보는 와중에, 다른 브랜드 또는 전혀 다른 메뉴가 당긴다고 하면, ⓒ함께 먹으려는 가족 또는 친구가 치킨 말고 전혀 다른 선택을 한다면 등등, 수많은 경우의 수가 앱 내에서 얼마든지 발생할 수 있다.
브랜드(점주) 입장에서는 여간 불리하지 않을 수 없다.
배달 어플 속 수많은 업체(브랜드), 타 카테고리까지 포함하면, 수십에서 수백 개의 메뉴 중에 간택을 받아야 한다. 과연 어떤 브랜드 혹은 가맹점주가 '광고도 하나 없이' 적정 규모 이상의 매출을 만들 수 있을지 의문이다.
출처 : 인크로스1명의 이용자가 한 달 동안 '약 40분'의 앱 내 체류시간을 보인다고 한다. 이는, 마치 '오늘은 뭐 먹지'라는 의문을 갖고, 먹자골목(O리단길 등)을 이리저리 배회하는 모습과 크게 다르지 않다는 뜻이다. 그것도 30대 남자들이 혼자 또는 다 같이 말이다.
이처럼, 고객의 변화된 습관도 한몫 한다.
특정 브랜드 치킨을 주문하려 해도, 가장 편리(?) 한 것이 배달 어플이다.
습관적으로 어플을 켜서, 선호하는 브랜드, 집에서 제일 가까운 점포에서 배달할 수 있도록 주문한다. 그리고, 정성스럽게 만들어진 음식이 지역을 담당하는 라이더에 의해 배달된다. 그리고, 맛있게 음식을 먹는다
위 과정에서 많은 매출을 가져가는 가맹점주는 '소비자의 주문에 최대한 충실하여 역할을 수행하는 것' 이외에는 의미가 없다. 쉽게 말해, 시장에서 본사 및 가맹점주가 했던 여러 역할 중 일부를 플랫폼사가 나눠서 하게 된 것이다.
과연 고객은 그와 같은 '주문 경험'을 통해,
브랜드 또는 가맹점 등을 어떻게 기억할지 의문이다.
아니, 시켜먹은 다음에
(맛이라도) 기억할 수 있을지 모르겠다.
결국, 배달 플랫폼은 기억해도,
먹었던 치킨의 맛 또는 브랜드를 기억할지 알 수 없다.
치킨 브랜드가 살기 위해서는
'목표 고객을 위한 우리만의 경험 제공'의
제대로 된 준비가 필요하다
최초 배달어플이 등장하고, 외식 업계는 그야말로 반반이었을 것이다.
당장의 매출을 끌어올릴 수 있는 좋은 수단이고, 경쟁 브랜드도 입점하여 좋은 경과로 매출을 기록하고 있으니 말이다. 하지만, 지불해야 하는 비용이 합당한 지에 대해 확실하지 않았다. 그리고, 해당 이슈는 여전히 진행 중이다.
플랫폼이 '고객이 될 만한 이들'을 진보적이고, 힙하고, 핫한 것으로 인식시켜 그들의 품으로 끌어모았다. 또한, 최적화된 UI/UX에 의한 모바일 메뉴판을 제공하면서 외식 쇼핑을 가능하게 했다. 그들은 '판(Field)'도 그 안의 규칙도 만들고, 여기에 들어오려는 이들은 그들의 원칙(Principle)을 따라야 했다.
그렇게 7년이 넘게 시장은 성장을 거듭했다. 그리고, 플랫폼 사는 시장을 자신의 것으로 만들었다. 플랫폼에 의한 / 플랫폼을 위한 / 플랫폼의 것으로, 외식 점포(브랜드)와 고객은 배달 플랫폼 없이는 이제 어떠한 거래도 쉽지 않게 되었다.
플랫폼에 의존하지 않고는 현재의 매출을 유지할 수 있다는 어떠한 근거도 없고, 고객도 마찬가지로 이전보다 쉽게 얼마든지 주문이 가능하고, '자동화'된 나름의 주문 시스템을 포기할 이유도 없다.
그렇다면, 브랜드가 '자신의 고객을 확보'할 수 있을만한 노력을 현재 '확보 및 검증된 접점'을 통해, 그들에게 어떤 '차별화'를 제공할 것인지 연구가 필요하다. 이는, '점포' 하나가 아니라, 본사와 점주가 함께 고민해야 할 사안이다.
⑴ App 내에서 광고(라고 쓰고 콘텐츠) 등의 형태 및 내용 등을 '프로모션'적 한계에서 벗어나 배달 플랫폼과 연계한 '광고 및 캠페인'의 영역으로 활용할 수 있도록 해야 한다.
⑵ 플랫폼 자체를 적극 활용하여, 고객의 직접 반응을 체크하며, 본사 차원에서 해결할 수 있을 사안의 경우 적극 개입하여 문제가 더 커지지 않도록 관리하는 것이다.
⑶ 조금 더 섬세하게 자신의 지점에 대한 평가를 수시로 체크하여, 고객의 반응에 어떻게 대응할 것인지 보다 적극적으로 소통하는 모습을 보여야 할 것이다.
⑷ 부가적으로, 라이더와 주문 고객 사이의 경험이 불쾌감으로 흐르지 않도록 다양한 시도가 필요할 것이다.
위 이슈의 경우, 홍사운드라는 유튜버가 BBQ의 신메뉴 영상을 광고 없이 자비로 평가하려고 주문하는 도중에 '신메뉴'를 주문했지만, 지점에서 다른 메뉴를 보내준 것이 들통나면서 걷잡을 수 없이 일이 커져서 이를 본사 차원에서 적극 수습하면서 잘 정리되었다.
궁극적으로, 고객과 점포(브랜드) 사이에 보다 확고한 관계를 가질 수 있기 위한 장치 등을 마련하는 것이다. 이는, 배민으로 부터 주문이 아닌 자신들에게 열렬히 환영해주는 이들을 별도의 고객으로 분류하여, 점포 차원 또는 브랜드 자체적으로 관리가 필요할 것이다.
치킨이 맛있어서 주문한다고?!
모든 치킨은 그냥 맛있다. 언제까지 맛을 좌우하는 부가 재료에 기대어 차별화를 추구할 것인가. 또는, '자신의 치킨이 더 맛있고, 특이하고, 당신들이 좋아하는 아이돌 오빠 혹은 크리에이터가 애용하는 치킨이라고 할 것인가.
단지 그것을 언제, 어느 때에, 어디서, 누구와 먹는 가에 따라 '맛에 대한 기억'이 각기 다른 것뿐이다. 따라서, 치킨을 먹는 이들이 어떤 마음 가짐으로, 누구와 어떤 목적으로 먹는지, 이에 대한 접근을 세분화하여 그에 대한 적절한 대응 전략이 필요할 것이다.
아무래도 '피자헛'은 피자를 포함, 치킨 브랜드 전체를 겨냥한 듯하다<1인용 피자 출시>또한, 이를 기준으로 '메뉴 개발과 세트 메뉴 구성' 등을 통해 고객에게 한층 더 가까이 간 모습을 보여주는 것이 앞서 설명한 플랫폼 탈출 전략의 외전 버전이다. 최근 피자헛 '메가 크런치'와 같은 사례처럼 말이다.
앞으로 발생할 문제는 어떤 치킨 브랜드도 강력함 또는 구조를 가지지 못했다는 사실이다. 플랫폼에 의존하여, 그들과 상생한다는 명목하에 꾸준하게 자신들의 비즈니스 바운더리를 넓혀갔다. 그것이 별다른 차별화 된 모습을 보여주지 못한채 말이다. 이러한 방식으로 더 많은 경쟁자를 시장에 불러오게 만들었고, 시장 자체를 타 카테고리(피자 햄버거 등)와 나눠먹기 식으로 진화해갔다.
따라서, 치킨의 경쟁자는 치킨 브랜드가 아니다. 오히려 '고객'이라고 보는 입장이다.
- 어떤 고객을 '진짜 고객'으로 여기고, 그들을 위해 어떤 노력으로 최선을 다할 것인지,
- 기본과 응용 등을 메뉴를 포함한 각종 서비스 등으로 어떻게 보여 줄 것인지 고민이 필요하다.
- "가격'과 배달에 의한 전쟁은 이미 의미가 없다. 모두가 잘 알고 있듯이 말이다.
또한, 자연스럽게 '高가격' 경쟁 구조로 가면,
하림, 부영을 포함한 육가공 업체 및 수입 업체가
거꾸로 돈을 버는 기이한 구조가 될 것이다.
매장주 들은 그럼 대체 어디가서 돈을 번다는 말인가.
우리가 먹는 치킨 가격이 점차 올라가면, 우리는 치킨을 어디서 먹어야 한다는 말인가.
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