기업 시스템은 모두 '불안정'하다
대기업의 안정성은 '월급 끊길 걱정'이 적기 때문이다
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책의 핵심은 '시스템'이다. 그 시스템 때문에, 우리는 각자 알아서, 그리고 모두 함께 바라는 목적 및 목표를 위해 노력해야 하며, 이때 어떤 것들에 유의해야 하는지 설명하고 있다.
하지만, 말은 참 쉽다. 일단 '시스템'이라는 말부터 어렵다. 게다가 책 속에 나오는 용어들도 만만치 않다. 그럼에도 이 책을 읽어야 하는 이유는 분명하다. 이러한 내용을 얼마나 깊이 있게 이해하는가에 따라, 내 비즈니스에 보다 깊이 있게 접근할 수 ‘있다 or 없다’가 결정되기 때문이다.
(조직) 시스템에 대한 오해와 진실
우리가 각자의 작업도구를 무엇에 의해, 어떻게, 왜 쓰는가에 따라 우리의 존재 가치가 달라진다중소기업과 대기업의 시스템을 비교해달라고 했을 때, 아래와 같이 답했다.
「대기업은 월급 끊길 걱정이 중소기업보다는 덜합니다. 이유는 그들이 만들어놓은 시스템(조직의 내적 구조와 외부 이해관계자와의 오랜 결합) 때문입니다. 더욱 오래도록 끈끈해진 관계(일종의 카르텔로 보기도 함)로, 그들 모두가 오래도록 (잘) 먹고 (잘) 살 수 있게 된 것입니다.」
여기서 한마디 더 했다.
『하지만, 그 시스템은 영원할 수 없습니다. 기업과 관계를 맺은 외부 이해관계자와 좋은 관계 유지를 존속하지 못할 이유가 외/내부에서 발생할 것이 예측 불가하기 때문입니다. 왜? 같이 하고픈 이해관계자가 늘어나면서(우리의 성장을 위해), 더 많은 이들(고객)을 품으려고 하다 보니 생각 이상으로 무리를 하여, 비대해진 시스템상 발생 비용을 감당하지 못하게 될 가능성이 높기 때문입니다.』
우리가 익히 알고 있는 '시스템'은
생각보다 그리 간단하지 않다.
어떤 비즈니스를 다루고 있고,
그 비즈니스를 누가, 왜 만들었으며,
지금까지 무엇에 의해 어떻게 성장했고,
앞으로 무엇을 위해 노력 및 집중하는지에 따라
전부 다른 모습으로 볼 수 있다.
단순히 Mechanic적인 부분만으로 보는 것은
해석에 한계가 있을 수밖에 없다.
책의 설명을 빌리면,
시스템은 '구조 그 자체'이다.
조직 구조의 생김새가 그들의 일하는 방식과 방법 등을 표하고 있으며, 그들끼리의 명령 체계(Hierarchy)가 구조 속에 드러나 누가 누구에게 지시와 명령을 할 수 있는 권한을 쥐고 있는지가 나타난다.
그래서 조직의 위(Top)로는 권한과 책임이 집중되고, 아래로는 이를 수행해야 하는 역할(Role)이 각각의 전문성에 적합하도록 분산 및 분포되는 것이다.
그러다 보니, (조직) 시스템 전체의 목적에 부합하도록 조직이 구조화되어있는지, 그 구조 속에 흐름이 마찬가지로 (부분 및 전체) 목표에 맞게 세팅되어있는지, 그리고 무엇보다 비즈니스로 목표한 고객이 바라는 가치를 만들기 위해 최적화되어있는지에 따라 완성도가 결정된다.
시스템의 완성도를 볼 때,
보통은 얼마나 '자동화'되어 있는가를 가지고 평가한다.
하지만 사실 이것은 겉만 본 결과이다. 그 보다는, 얼마나 목표한 고객에게 시스템이 최적화되어있고, 이때 각 직무별로 '꼭 해야 하는 활동(Must to Do)이 무엇이고, 어떻게(How), 얼마나(What), 언제까지(When) 해야 하는가의 최소 수준이 개별 Task에 따라 얼마나 세분화되어있는가를 두고 평가하는 것이 맞다. 일종의 Quality Control System으로 볼 수 있다.
일의 자동화보다 오히려 '원칙'에 주목해야 한다반대로 '절대 하지 말아야 할 것(Must to Do Not)'도 있어야 한다. 해당 업무를 담당할 이가 혹시 조직의 의사와 반대되는 것을 고객에게 시전 할 수도 있으니 말이다. 그런 작은 균열이 조직 시스템을 약하게 만들어 결국 시스템의 붕괴까지 올 수 있기 때문에, 여러 레퍼런스를 감안하여, 최소 및 최대 수준을 결정해야 한다.
그렇다면, 시스템의 유연성은
어떻게 해야 한다는 말인가...
시스템은 양날의 검같이 구성되어 있다. 조직 구조 및 체계에 맞추어해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 각 구성원(요소) 별로 할당되어 있다 혹은 있어야 한다고 생각한다.(시스템의 경직성)
하지만, 확실히 정해져 있어 바꾸지 못하는 것도 아니다. 중요한 이해관계자의 변화 혹은 여럿의 시장 변화에 의하여, 우리도 변해야만 생존 및 성장이 가능할 수 있기 때문이다.
어디든 얼마든지 도달할 수는 있다. 하지만, 가지 말아야 할 곳은 미리 정해두고 시기를 조율할 필요가 있다. 물론 그 결정을 하는 것조차 큰 용기가 필요하다그 생존을 위한 변화, 그 변화를 위한 여러 시도는 시스템을 붕괴시킬 수 있다고 우려한다. 하지만, 이것도 나름의 나아가려는 방향과 현재 상태를 고려하여 결정된다. 이것 또한 오래된 기업일수록 레퍼런스가 있는 것이다. 비율로는 70~80& Routine과 20~30%의 Project가 있어야 한다고 권한다. 시스템의 견고함이 경직성을 과도하게 증가시켜, 유연성 자체를 파괴하지 않도록 말이다.
시스템에 대한 모든 것은
리더의 몫(책임)이다.
⑴조직의 목적을 구성원 모두가 공감할 수 있고, 기꺼이 공유할 만큼의 이상적이지만, 현실적 가치가 적절히 가미된 것으로 만드는가,
그리고 ⑵그런 생각이 충분히 녹여진 조직 구조와 체계를 만들고,
⑶각 업무별 최적의 레퍼런스르 만들고, 이를 발전시킬 수 있는 별도의 프로세스를 만들며, 이를 수행할 수 있는 인력을 배치하고,
⑷그들 각자가 최고의 퍼포먼스를 낼 수 있는 각종 지원을 하고,
⑸마지막으로 이 모든 것을 목표한 고객에 맞춰서 최적화하는 것이다.
조직의 리더는 모든 분야에 대한 무한책임을 지닌다. 역할을 나눠줄 수 있지만, 모든 결과는 리더의 몫이다.조직도, 그 속의 구성원도, 목표한 고객도 기꺼이 모두가 그들 각자가 원하는 가치를 꼭 그곳에서만 얻을 수 있다고 생각하고, 그 생각이 변하지 않을 수 있도록 조직이 앞장서서 적절한 시스템을 만들어 유지할 수 있도록 노력하는 것이 기본이다. 그리고 이 모든 것을 이끌고 책임지는 것이 리더이다.
한편, 시스템만을 놓고
조직 평가는 큰 의미가 없다.
시스템 자체가 훌륭하면, 당연히 성과가 좋을 것이라고 보지만 딱히 그렇지도 않다. 대부분의 성과는 비즈니스를 다루고 구현하는 사람과 시스템에도 있지만, 8할 이상이 '시장(고객)'에 있기 때문이다. 성장하지 않는 시장에서 훌륭한 시스템으로 여타의 다른 이들과 또 다른 성과를 내는 것은 불가능에 가깝다. 특히 각 산업, 업계마다 훌륭한 시스템 때문에 엄청난 성과를 거두었다는 경우는 들어본 일이 없기 때문이다.
아무리 수치화하여 평가한다고 한들, 더 나은 미래를 위한 전략 선택에 결정적 역할을 하기 어렵다.또한, 이제 막 시작한 회사가 그런 훌륭한 시스템을 갖는 것도 불가능에 가깝다. 훌륭한 (조직) 시스템이란 몇몇의 훌륭한 인재에 의해 일이 (빠르게) 돌아가는 것과는 거리가 멀기 때문이다. 이는, 그들 나름의 일을 하는 성공 방식과 이를 만드는 과정상의 합리성이 켜켜이 쌓이면서 생기는 것이 가능하다. 거기서 영향을 미치는 시장, 고객을 포함한 외부 이해관계자, 그리고 내부의 각각의 이슈를 다루는 관점과 문화 등이 복잡하게 영향을 미친다.
물론, 시스템의 구조 및 구성의 모든 기준은 고객에게 있다.
(Structure & Construction Oriented by Target Customer)
조직 시스템의 기본 골조는 목표한 고객을 위해 필요한 가치를 만들기 위한 조직의 역할, 존재 목적 등으로부터 시작된다. 그리고 이를 세분화하여 특정 직무로 분류하고, 해당 직무를 담당할 이들에게 부여될 최소의 역할과 책임부터 시장의 기대가 반영된 (성과) 책임까지 나누어 생각할 수 있다.
물론, 말은 참 쉽다. "이렇게 나누다가 언제 진짜 일을 하는가?!"라는 반응이 대부분이다. 그래서 우리가 시스템 다운 시스템을 만들지 못하는 것이다. 원하는 상태를 보다 확실하게 정의하기 위해 보내는 시간에 차라리 하나라도 더 시도해서, 방법론에 대한 빠른 검증을 하는 것이 더 낫다고 생각하기 때문이다.
누군가에게 '의식'을 주입하는 것만큼 무서운 일은 없다. 그게 조직이 아니라, 사람일 경우에는 더욱 무섭다하지만, 이런 생각 때문에 '시스템의 목표가 곧 효율성'이라는 만든 사람의 세계관이 투영된다. 그러한 세계관 자체가 문제가 있는 것이 아니다. 그 세계관으로 만든 조직 시스템에서 일을 하게 될 사람들에게 문제가 발생된다. 조직에 속했으니, 조직의 원칙을 따르라고 한다. 하지만, 그 원칙이 (무조건 지켜야 할) Rule이 아니라, (일정한 구간이 설정되어 있는) Principle이라는 사실을 누구도 알지 못한 채 목표를 향해 달려간다.
그리고 그 끝은 뻔하다. 이제 망할 일만 남았다. (그럼에도 불구하고, 오래도록 생존하는 기업들을 보면 참으로 신기할 따름이다.)
그래서 시스템적 사고가 중요하다
시스템의 경직도, 그 속의 유연성을 담는 것, 그리고 거기서 보다 완벽한 시스템을 지향하고자 하는 공감대, 조직의 존재 목적과 목표한 고객, 이외에 필요한 매출과 이익을 꾸준하게 내는 것 등등, 그리고 우리가 늘 사용하는 각각의 중요한 말들에 대해 우리가 모두가 상식-교양 이상의 '전문성'을 논할 수 있을 만큼 공통적 수준을 자랑하는가에 따라 달라진다.
경영도 시스템도 그래서 이 세상 모든 직장인이 익혀, 교양 수준 이상으로 만들어야 할 과목 중에 하나이다. 시스템을 구성하는 경영의 기본 원리, 그 원리 속에 나의 전문 영역에 조직마다 각자 다른 가치를 부여할 수 있고, 이미 부여된 가치를 비즈니스 가치에 적합하면서 자신이 바라는 수준 이상으로 올려놓는 것은 다른 문제이다.
그래서, (조직) 시스템은 한 없이 불안하다. 위와 같은 부분을 충분히 알고 있는 이들이 시스템을 구성했다기보다는, 자신의 욕망을 분출하거나 충족하기 위해 만들었기 때문이다. 모두들 '필요에 의해' 만들었고, 그 가치가 타인에게 공감 및 설득되어야 하는데, 그 기반이 미약하니 원하는 대로 될 리가 없다.
모두가 다른 생각을 하고, 결국 부족한 시스템적 사고 때문에 정치적 알력이 생기기 마련이다. 그 시스템을 만든 이도, 참여하는 이도 모두가 같은 생각과 철학을 갖고 시작해도 잘 될까 말까인데, 각자도생 하기 바쁘다. 이런 상황에서 조직보다 각자 개인의 이익 및 가치를 더 많이 생각하는 이들에게 돌을 던질 수 있을지 의문이다.
일을 바라보는 철학 - 누구는 최대한 자신이 추종하는 가치를 위해 일하지만, 또 다른 누구는 그저 '돈벌이' 수단으로만 참여하기 때문에, 딱 회사가 요구하는 만큼만 일하는 것이다. 딱 그만큼만 일하면서, 더 많은 돈을 벌기를 바란다. 이런 생각이야말로, 가장 이기적인 생각이 아닐까 싶다.
번외) 책 제목이 하필이면,
'학습하는 조직'이라고 했을까
조직의 지속적인 성장을 위해, 성장을 동반으로 한 생존을 위해 '학습'이라는 개념에 대한 새로운 이해가 필요하다고 필자는 역설했다. 기존의 학습은 다소 수동적이었다. 학교에서 선생님이 가르쳐준 대로 이를 외워서 똑같이 흉내(?)만 내면 좋은 점수를 받는 구조였다.
하지만, 작금의 사회는 이것만으로 부족하다. 누군가를 모사하여, 그 사람과 같은 실적을 낼 수 있는 사람이 되는 것이 결코 아니기 때문이다. 그래서 보다 '능동적 접근의 학습'이 필요하다고 보고, 이를 토론 중에 '21세기형 학습'이라고 별칭 했다.
21세기형 학습은 단순히 배우는 것(學)에 그치지 않고, 익히는 것(習)에 대한 최적의 수준을 조직 나름대로 정하는 것이다. 단, 혼자 하지 않고, 조직 모두가 함께 하며, 그 활동조차도 조직(시스템)의 지향 방향 및 단계에 따라 요구하는 수준을 달성하기 위해 노력하는 것을 뜻한다.
결국, 학습이 없이는 성장 불가한 환경이자 시장 및 사회 구조가 되었고, 이를 극복하기 위해 끊임없이 '체계적 학습'을 강조하는 것이다.
실습)학습하는 조직 시스템의 네 가지 구성요소,
거기에 더하기 하나, 타깃 고객(목적 및 목표)
책은 공유 비전, 멘털 모델, 개인 학습, 팀 학습을 통해 '학습하는 조직'을 만들 수 있다고 했다. 하지만, 그걸로는 충분하지 않다고 봤다.
결국, 조직(시스템) 존재의 이유는 시스템 그 자체에 있는 것이 아니라, 목표한 고객 혹은 지향하는 목적에 따라 '지속 가능성'이 다르다고 봤기 때문이다.
팀(조직) 학습을 '경험'으로 바꾸면, 좀 더 유연한 적용이 가능하다
목표한 고객, 이에 대한 충분한 준비와 측정 가능한 방법론이 있다면 보다 완벽한 시스템 구축 및 유지가 가능하다
위 둘을 결합하여, 나와 조직의 학습 시스템을 유기적으로 결합 및 운영할 수 있도록 각각의 '충분한 질문'이 필요하다위의 장표는 실제 토론하는 과정 중에 모두가 각자 생각해봤던 내용입니다. '학습하는 조직' 책을 읽고, 관련한 실습을 해보시면, 각자 혹은 조직 전체가 어떤 학습 시스템을 갖추었고, 어떤 것을 지향하며, 중간에 어떤 단계(목표)를 설정하는가에 따라 논리적 개연성 수준을 확인할 수 있습니다.
아무리 훌륭한 시스템을 갖고 있다고 해도, 그 시스템 자체가 영원할 수 없고, 따라서 이를 극복하기 위해 '학습'한다고 했다. 학습의 목적 자체가 생존이자 성장이라는 뜻이다. 기업이 시장을 성장시킬 '시스템'을 갖추는 것은 불가능할 수 있으니, 보다 현실적 선택을 하는 것을 말하는 것이다.
그러나, 시장의 변화를 이해하고, 이를 시스템에 반영하는 것은 전혀 다른 문제이다. 목표한 고객의 물리적, 심리적 이동 등에 늘 주목해야 하며, 이를 알기 위한 방법론의 발전부터, 각각의 동기(Motive)를 잃지 않기 위한 최소한의 노력까지 조직과 개인 모두가 함께 노력해야 할 부분이다.
앞으로의 미래는 기존 방식으로는 '같은 효과'를 내는 것이 불가능해질 것이다. 따라서, 혼자가 아닌 조직으로서 연대하고 이를, 단순히 1+1의 물리적 결합보다 가치의 결합을 통해 각자가 가진 학습 시스템 간의 유기적 연결을 꿈꿔야 할 것이다.
그리고 그들 공동의 목적과 목표에 대한 합의를 이루는 논리적/합리적 과정을 통해 그 불안정성을 안정성으로 이끌어내기 위한 시스템의 설계를 위해, 시스템 관리자(리더)는 구조 및 각 요소를 이해하기 위한 학습을 해야 한다.
다음으로는 "시스템적 사고 아주 쉽게 이해하고 적용하는 법"에 대하여 이야기해보겠습니다.
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