사장 연습은 하고 있나요?
리더가 되는 막중한 책임감을 짊어지기 위한 연습 7가지
본 칼럼은 '판교 창조 문화 허브'로부터 정식 기고 의뢰를 받아 씌여진 글입니다.
언제부터 ‘사장’이라는 말보다 ‘대표’라는 말을 더 많이 사용하게 되었습니다. 사장과 대표 중에 무엇이 더 높은 지는 모르지만, 적어도 그들의 말이 주는 뉘앙스 이미지를 보면, 대충 짐작은 갑니다.
사장은 왠지 ‘나이 먹고, 배 나오고, 왠지 발가락 양말에 샌들 같은 것을 신었을 것 같은’ 이미지에 가깝습니다. 하지만, 대표는 뭔가 ‘리더십, 카리스마 있어 보이는, 폼이 나는 모습’에 가까운 것 같습니다.
기왕이면, 사장보다 대표라고 불리면, 위와 같은 류의 이미지라도 획득할 수 있지 않을까 싶지만, 실상은 전혀 그렇지 않습니다. 사장과 대표, 호칭은 그저 호칭일 뿐입니다. 그저 자신이 만든, 혹은 누군가 만든 조직에서 가장 많은 주도권 및 결정권을 가지고 있는 한 사람을 부를 때 쓰는 말일 뿐입니다.
그래서, 저는 두 호칭 모두 스스로 거부했습니다. 누가 봐도 혼자인데, 굳이 대표 또는 사장이라고 명함에 박고, 나지도 않는 폼을 이리저리 재는 일을 하지 않기 위해서입니다. 피터 드러커가 말했죠. “굳이 하지 않아도 되는 일을 찾아서 하지 않는 것”이 지식 근로자의 기본자세라고 말입니다.
또한, 조직 명도 중요하지 않습니다. 스타트업 이든 아니든, 어떤 조직을 대표 또는 리드하는 사람으로 얼마나 준비가 되어 있고, 노력을 하고 있는지 그 부분에 더욱 집중해야 한다고 생각합니다.
그래서, 더 중요한 것에 집중하려고 꾸준히 ‘사장 연습’을 하는 중입니다.
첫 번째,
고객을 직접 챙깁니다.
목표한 고객을 만나 그들과 오래도록 함께 할 수 있는 좋은 경험을 서로 쌓는 것으로부터 존재의 목적을 뚜렷하게 만드는 작업에 직접 나섭니다. 이는 언젠가 지금의 일을 누군가에게 전수할 수 있을 정도로 ‘전문성’을 미리 쌓아두고 체계화하기 위함입니다.
어떤 채널을 통해서든 '고객을 만날 준비'가 되어 있어야 합니다회사는 고객에 의해 먹고 삽니다. 그들 없이는 한 시도 존재할 수 없습니다. 그래서, 사장이 직접 나서서 고객을 챙겨야 합니다. 그들이 솔직하게 반응해줄 것이라 생각하지 말고, 그 너머의 숨어있는 needs, wants, desires가 무엇인지 그들의 여러 행동을 통해 이해 및 발견하며, 이를 현재 진행 중인 여러 비즈니스에 적용하기 위해 노력합니다.
두 번째,
직원을 맞이할 회사의 시스템을
충분히 다져 놔야 합니다.
회사는 이름 짓고, 로고 만드는 것으로부터 시작이 아닙니다. 우리가 ⑴제공 가능한 ‘가치’는 무엇이고, 이를 ⑵거래 가능하도록 만들기 위해 ⑶어떤 리소스가 필요하고, ⑷적정 비용은 어느 정도이고, 시장에서 ⑸우리를 알아볼 고객이 어디에 있고, ⑹그들이 얼마나 지불할 것인지 등 정리해야 할 것이 한 둘이 아닙니다. 이에 대한 교통정리가 필요합니다.
나 이외에 다른 사람들도 나와 같이 일할 수 있는 시스템을 만들어놔야 합니다위의 내용에 주어를 넣으면 곧 우리의 비즈니스 ‘시스템’입니다. 시스템을 얼마나 유려하게, 체계적으로 흐를 수 있도록 만드는 가에 따라 직원들의 혼란이 줄어듭니다. 또한 새롭게 발생하는 이슈 등에 대해 적절히 대응할 권한 등을 배분하는 것도 필요합니다. 뭐든 시행착오를 겪으며 성장하겠지만, 무엇보다 ‘목적’에 걸맞은 조직 운영을 위해 효과적 실험이 뒷받침되어야 하겠습니다.
세 번째,
우리 존재의 이유를
고객과 직원 및 이해관계자들로부터
'공감을 통한 설득'이 되도록
논리를 정렬하도록 합니다.
비즈니스의 체계화는 조직이 존재해야 하는 이유, 사명에서 출발합니다. 이를 기준으로 설명 및 공감할 수 있고, 동시에 합리적으로 우리의 성장 가능성에 대해 고객을 포함한 다수의 이해 관계자를 설득할 수 있어야 합니다.
두 가지 모두 가져갈 수 있도록 해야 합니다.사명이 곧 기업의 존재 목적이기 때문에, 매우 중요합니다. 스타트업 또는 사업을 하는 이유는 천차만별이겠지만 대표가 가지는 개인적 욕구 및 욕망의 표출에만 집중하면 오래갈 수 없습니다. 작지만 나름의 사명을 갖고 지속할 이유를 조직을 통해 보여주도록 진정성 있는 노력이 필요합니다.
네 번째,
위의 내용을 기준으로
우리만의 원칙(Principle) 수정을
꾸준히 해야 합니다.
현명한 의사결정은 명확한 기준 및 원칙이 뒤따를 때 가능해집니다. 혼자만의 회사라면, 어떻게 결정해도 관계는 없지만, 적어도 누군가 함께 일하는 직원이 있다면, 그들도 대표와 같은 기준에서 결정 및 주도할 수 있도록 확실한 기준에 대한 Consensus(합리적 수준의 공감대 및 합의점)가 필요합니다.
우리가 준수해야 할 원칙의 당위성이 철학과 비전에 어긋나지 않도록 해야 합니다.물론, 똑같은 생각 및 행동을 하는 것이 불가능에 가깝습니다. 따라서, 범위 및 구간을 설정하여, 그 안에서 얼마든지 결정하여 진행할 만한 권한을 나누어 줘야 합니다. 이런 연습을 미리 해야, 서로 신뢰가 쌓이고, 이를 기반으로 조직이 더 커졌을 때를 대비할 수 있습니다.
다섯 번째,
직원과의
수평적 커뮤니케이션을 위한
노력이 필요합니다.
조직은 수직적일 수밖에 없습니다. 그 수직적 구조를 뛰어넘으려면 대표가 직접 나서서 수평적 커뮤니케이션을 위한 분위기를 조성해야 합니다. 조직문화, 그중에 소통을 위한 방향과 주요 내용에 경계를 두지 않고 언제든 이야기할 수 있도록 하는 것입니다.
모든 사람은 '각자의 역할에 충실할 뿐' 위와 아래라는 것은 영원할 수 없습니다.부족하다면, 구글의 타운 홀 미팅 같이 주 1회 정도는 전 직원 참여 미팅을 통해 현재 조직이 어디로 가고 있고, 얼마나 잘 가고 있는지 전 직원이 함께 점검하는 시간을 갖는 것입니다. 재미있게도 이런 자리에서 새로운 아이디어 및 인사이트가 나오는 경우가 많습니다. 그것도 의외의 인물로부터 말입니다.
여섯 번째,
조직이 함께 ‘학습하는 기회’를
꾸준히 만들어야 합니다.
직원 모두가 같은 경험을 갖고 있지 않습니다. 때로는 이 경험상의 격차 때문에, 일이 원활하게 진행이 안 되는 경우가 많습니다.
학습하지 않는 조직은 오래갈 수 없다따라서, 업무를 위한 우리만의 소통 방법, 업무 진행 과정의 개선, 목표한 고객의 발굴 및 관리 등 조직이 성장해 온 역사 및 지향점을 수시로 공유가 필요합니다. 그 외에 우리 모두가 알면 좋을 만한 다양한 콘텐츠를 꾸준하게 나누어, 모두가 한 마음으로 일할 수 있도록 분위기 조성에 노력하는 것입니다.
일곱 번째,
개인적인 학습이
뒤따라야 합니다.
사장 연습은 위 6가지에 대한 모든 시도를 현업에서 할 수 없기 때문에, 다른 경험을 통한 혜안(Insight) 키우기 연습 차원의 노력이 뒤따라야 합니다. 이른바 실무와 이론의 밸런스를 갖기 위한 별도의 공부로 부족한 부분을 메워야 합니다.
실전만큼 좋은 경험은 없지만, 모두 채울 수 없기 때문에 꾸준히 다른 경험을 채우려고 노력해야 합니다.이는 비즈니스 전반에 대한 이해도를 높이고, 제대로 조직을 이끌기 위해 조직에 당장 필요한 것, 기획, 마케팅, 전략, 영업 등에 대한 기본 공부를 포함하여, 각종 다양한 사례를 수집 및 분석하여 우리에게 어떻게 적용할 수 있을지 직원들과 함께 논의하는 등의 연습이 필요합니다.
이런 생각을 하고,
실제 실천하게 된 이유는
그간의 '실패로부터 얻은 교훈'에서
비롯된 것입니다.
저는 계속 실패를 거듭해왔습니다. 남들이 알만한 제품 및 서비스를 만든 적도 없고, 겉으로 드러나는 조직에 수장이었던 적도 없습니다. 그래서 위의 두 가지를 해보고 싶어서, 멈추지 않고 다양한 ‘시도’를 했습니다. 이를 통해 누구보다 많은 경험을 했지만, 여전히 모르는 것 투성이입니다.
그러면서 그동안 실패를 분석해보니,
대부분 제가 부족해서 나타난 결과였습니다.
그래서, 늘 저와 관련되었다고 보이는 혹은 연결되었다고 판단되는 모든 영역에 관심을 두고 꾸준히 지켜보려고 노력 중입니다. 그리고 단순히 '보는 것'에 그치지 않고, 여러 형태로 저장 및 기록하며, 글로 옮기려고 합니다. 어떤 정보가 아니라, 정보로부터 얻은 '제 생각'을 말입니다.
언제든지 '원하는 기회'가 오면 출발하기 위해 잔뜩 출발선에 움츠리고 있는 중입니다.현재 4년 넘게 운영 중인 이직스쿨은 5번째 아이템입니다. 이번에야 말로, 스스로 망하지 않기 위해, 오래도록 지속할 이유를 매일같이 찾아 나서는 중입니다. 그리고 ‘확실한 신념’을 갖기 위한 저만의 노력을 꾸준히 합니다. 그 노력이 곧 명분이 되고, ‘그만두지 말아야 할 이유’가 된다고 믿기 때문입니다.
사장 연습, 다른 것 없습니다.
어깨에 힘부터 빼고, 냉정하게 우리가 하고 있는 것들을 살펴보시기 바랍니다. 그리고 우리 일에 도움이 되지 않는 것부터 당장 멈출 수 있어야 합니다. 그게 우리만의 본질이자 원칙입니다. 저는 위의 7가지를 통해 보다 확실한 나만의 원칙(Principle)을 다지는 중입니다. 시작하는 분들은 나쁜 인(습관)이 배기 전에, 좋은 습관부터 체계화가 필요할 것 같아 몇 자 적어봅니다.
본 글은 경기 문화 창조 허브와 공동으로 게재합니다.
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