대표면 대표답게 하세요
우리가 뭐 특별한 거 바랍니까?
지난 5년간 이직스쿨을 운영하면서 만나 온 600여 명의 사연자 분들의 이야기로부터 모티브를 얻었습니다. 이 글을 읽고 뜨끔할 거 같은 이들이 있다면, 과감히 공유해주세요. 할 말을 대신 해드립니다.
대표가 되고 싶다면, 대표답게 해야지요?
그렇다면, 우리 대표는 어떤 모습이
대표답지 못하다고 생각하나요?
대표가 대체 뭐하는 사람인가요?
많은 이들이 대표를 욕할 때, "우리 대표는 좀처럼 대표 같지 않다."는 말을 자주 한다. 그러나, 대부분 대표가 무엇을 해야 하는 사람인지도, 그걸 왜, 무엇을, 어떻게 해야 하는 것이 대표 다운 것인지 생각해본 적이 없다. 그냥 각자가 생각하고 싶은 대로 판단하고 그런 말을 그냥 한다.
마치 옛 선조들이 입버릇처럼 왕을 욕했던 것이랑 뭐가 다른가.과연 대표 다운 것은 무엇일까? 이걸 표준화시켜 체계적으로 정리할 수 있을까?
이것이 불가능하다면, 적어도 내가 바라는 대표(리더)의 상(狀, 象) 정도는 있어야 하지 않을까?
대표면 대표답게...
배포가 커야 하고,
밑에 사람을 위해야 하고,
조직을 위해 먼저 희생할 수 있어야 하고,
대표로서 모든 책임을 짊어질 수 있어야 하고,
어려울 때, 가장 먼저 나서서 해결할 수 있어야 하고,
직원들의 커리어를 존중 및 우대하고,
회사 성장을 위한 전략을 도맡아야 하고,
조직의 성장을 통한 생존 및 상생을 추구해야 하고,
의사결정 과정에 민주적 정신을 잊지 말아야 하고,
우리의 시스템을 유연하게 적응하고, 다룰 수 있어야 하고,
조직을 위해 개인을 무조건적으로 희생하지 않아야 하고,
그 외에도 개인들이 조직 또는 리더에게 바라는 '대표 다운 모습'은 명확하게 규정하기 어렵다. 결국, 대표와 얼마나 솔직하게 소통할 수 있는가에 따라, 이를 받아들여 대표가 얼마나 노력하는 가에 따라 그 둘 사이의 관계가 지속 가능한 관계로 발전할 수 있는 것이다.
문제는 "대표답다"는 것이 어떤 것인지
우리는 생각해 본 적이 거의 없다.
리더십의 여러 요건 중에 그냥 내가 바라는 것을 리더가 갖추면 그게 장땡이다.직장인으로서 복(福) 중에 하나가 바로 대표(리더) 복이다. 어떤 리더가 나에게 맞을지 회사를 다니고, 함께 일을 해보기 전까지는 알 수 없지만, 그래도 최소한 대표로서 '딱 요만큼'만 해줬으면 하는 바램은 다들 갖고 회사 생활을 시작한다.
그러나, 이 작은 바램은 역시 바램에 그치는 경우가 대부분이다. 대표는 대표답지 못한 모습을 자주 또는 간혹 보인다. 그렇게 실망감을 여러 차례 안겨주게 되면, 기대조차 하지 않게 된다. 그리고, 하락된 기대는 점차 회복할 줄 모른다.
그 결과 회사를 옮기게 되는 원인 중에 하나로 자리 잡게 된다. 신뢰할 수 없는 대표에게 조직도, 나의 커리어도 맡길 수 없기 때문이다. 회사의 목적과 목표를 설정하는 리더의 여러 결정에 이해, 공감, 납득이 되지 않는데 어떤 누가 남아있을 수가 있는가 말이다.
그래서, 직장인들에게 수시로 자신이 (바라는) 리더십 스타일을 점검하라고 권한다.
<대부분 잘하지 않는다는 것을 잘 안다... 마치 명상처럼 말이다>'어떤 리더와 일하고 싶고, 내가 바라는 리더십은 어떤 말로 표현할 수 있는가'에 대한 내용 말이다. 그것이 곧 바램이 되고, 회사를 오래 다닐수록 확인 가능한 포인트가 어디인지 발견하게 된다. 그 발견으로 그들이 만든 비즈니스에 나의 커리어를 어떻게 적응해야 하고, 끼워 맞춰야 하는 것인지 점차 가능해진다.
그래서 회사를 옮길 때 꼭 확인해 봐야 하는 조건 중에 리더십을 중요하게 다뤄야 한다고 이야기한다. 적어도 리더 때문에 피해를 입는 경우는 줄일 수 있기 때문이다. 리더가 조직의 반 이상을 차지하고, 리더가 일구고, 키웠던 조직이기 때문에 그가 키운 조직의 역사 및 현재 모습을 보고, 그의 리더십을 추정할 수 있어야 한다. 적어도 커리어를 가꾸어 가려는 직장인이면 말이다.
리더는 조직 내 직원들이
어떤 생각으로 함께 있는지
잘 모른다. 이것이 문제다.
기업은 고객의 구매로 인해 매출을 만들고, 이를 점차 늘리면서 성장한다. 성장의 핵심은 고객이고, 고객을 위해 존재해야 마땅하다. 그런데, 자신들의 고객이라고 믿었던 이들이 '왜 우리로부터 구매를 하는지' 파악이 되지 않으면서부터 기업은 쉽게 해결하지 못하는 문제를 떠안게 된다.
마찬가지로 리더도 직원들이 무엇 때문에 자신과 함께 일하는지 잘 알지 못한다. 이제 막 시작한 스타트업, 당장 사람이 필요해서 대표가 직접 사람을 '발굴'하는 지경이라면, 대부분 그들을 잘 안다고 착각한다. 채용하는 전 과정에 직접 참여하기 때문이다.
그러나, 이를 대부분 맡아서 한다고 해도 알기 쉽지 않다. 그들의 지원동기가 일정 부분 포장되었을 가능성이 높고, 회사에 들어오기 위한 동기와 회사를 계속 다니는 동기는 각각 다를 수 있기 때문이다.
따라서, 직원들의 생각을 읽어내기 위한 다양한 접근이 필요하다. 끊임없이 그들과 대화를 시도해야 하고, 조직의 문제, 각 개인이 겪는 문제 등으로 계속 이슈를 바꿔가면서 말이다. 이때 다각도로 짚어가면서 그들의 삶과 커리어가 리더가 추구하는 비즈니스와 최소한 평행선을 그릴 수 있도록 해야 한다. 그들이 거북스럽지 않도록 잘 그리고 자알 말이다.
하지만, 대표들은 일하는 직원들이
자신과 무슨 이유로 함께 일하는지 궁금해하지 않는다.
대부분 돈을 제때 주면, 돈을 많이 주면, 돈 때문에 일한다고들 한다. 그러나, 과연 자신이 받는 연봉에 만족하고, 감사하면서 직장을 다니는 이들이 몇이나 될까?! 아마도 99%는 불만족스럽다. 늘 회사로부터 착취당하고 그만큼의 보상을 받지 못한다고 생각한다.
그래서, 더더욱 직원들에게 '남아 있을 이유'를 돈 이외에 다른 것으로 보여줘야 한다. 일종의 증명이다. 마치 비즈니스 전장에서 누가 고객인지 모를 때, 우리 나름의 피아식별을 위한 방법론을 깨우쳐 '진정한 고객으로 맞이' 하는 비기를 내 것으로 만드는 것과 마찬가지로 말이다.
그래서, 답은 소통이다. 고객과의 소통만큼이나, 직원과의 소통을 강화하고, 수평적 커뮤니케이션을 통해 그들의 이야기를 귀담아듣고, 전략과 정책에 반영할 수 있도록 해야 한다.
그 시작은 아마도 '관심'일 것이다. 그들의 삶에 대한 것, 그 속의 일이 어떤 부분을 차지하고 있고, 과거의 입사 동기가 현재도 유효한지를 세세히 살피는 것이다. 이를 억지로 캐묻는 것이 아니라, 그들이 마음을 열고 최대한 협조하여 이야기할 수 있도록 조치해야 한다.
고객에게도 없는 리더의 관심이
과연 함께 일하는 직원들에게 있을까...
그저 비워진 자리를 채워 넣기 바쁘고, 그래도 안되면 자신이 들어가서 그 자리를 메우는 데에만 대부분 관심이 있다. 그렇게 정립된 Business Routine Process를 어떻게 해서든지 멈추지 않기 위해, 지금 보다 빠르게 돌리는 데에만 애를 쓴다.
개인적으로 최악의 리더라고 생각하는 부류이다.
이들은 자신의 욕망을 채우기 위해 모든 수단을 동원하는 타입이다.
실제 비즈니는 위와 같은 노력과 큰 관련이 없는 경우가 많다. 대표들이 착각하는 것 중에 하나가 모든 일(부문)에 자신이 빠지면 일이 안된다고 하는 것이다. 문제는 그 일을 누가 하는지, 왜 해야 하는지, 무엇을 이용하고 누구와 함께 해야 하는지 등 일과 관련된 부분 중 과정에 대한 관심은 없다. 원하는 결과가 제때에 나오는가에 모든 촉각이 곤두서 있다.
<대표가 비즈니스에서 맡는 역할과 책임>
실무를 하는 대표가 아닌 이상, 전체 프로세스 중에 중요 부분을 담당하지 않는 이상, 대표 없이 비즈니스가 이루어지지 않는다면 아직 미성숙했다는 증거이다. 고객에 의해 성숙될수록 전체적인 방향과 속도 등을 조율하는 것이 대표의 몫이다.
그래서, 운용 중인 비즈니스를 일정 수준 이상의 가치가 생성할 수 있기 위한 패턴 또는 프로세스가 새로이 정립될 수 있도록 수시로 점검한다. 그 점검의 주체는 부분을 맡고 있는 이들이 일을 잘하는가, 못하는가를 보기보다는 그들이 하는 일의 과정과 결과가 얼마나 우리에게 적합한지, 함께 일하는 이들과 잘 어우러지는지, 그로 인해 시너지를 포함 비즈니스에 원하는 영향 및 효과를 제공하는지를 살피는 것이다.
위의 과정을 반복하면서 일정 규모 이상으로 성장한 비즈니스가 된다. 그리고는 결국, 고객에 의해 돌아간다. 고객의 일정한 수요(패턴과 양)가 비즈니스를 지속 가능하게 만들고, 시장의 원리(Marketing Principle)에 의해 성숙의 단계로 자연스럽게 진입하기 때문이다.
이 과정에서 대표가 얻는 것은 매출이지만, 부분의 효율화 및 최적화를 담당하게 되는 직원들은 비즈니스에 일정 부분 담당하고 기여했다는 성취감을 갖게 된다. 이러한 기회를 충분히 제공하는 것은 물론이고, 그에 따른 적절한 보상도 이루어질 수 있도록 해야 한다. 그래야만, 그들이 커리어를 지속하고 성장할 수 있음을 도모할 수 있다.
단순히 월급만 잘 준다고 그걸로 끝이 아니라, 직원들과 함께 비즈니스를 키우고, 지속 가능한 형태로 진화시키는 것이다. 단, 이것을 한 번에 대표가 모두 할 수 있다고 생각하지 않아야 한다. 세상에 그런 대표는 없다. 조직을 함께 꾸려가는 이들과 상의하면서 우리 조직에 맞게끔 하나씩 갖추어 가는 것이다.
조직은 대표 혼자 일궈나가는 것이 아니다.
그리고, 직원도 대표가 모두 도맡아 해야 한다고 생각해서도 안된다.
대표가 방향과 단계는 정할 수 있지만, 나아가기 위한 부분의 힘은 직원들의 몫이다. 이를 조합하여 어떤 그림을 그려 가고, 그 가운데 부족한 부분을 무엇으로, 어떻게 채울 것인가는 가급적 직원들의 의견을 참고하여 결정해야 한다. 결정과 그에 대한 책임은 온전히 대표 몫이다. 다만, 그 과정에 직원들의 적극적 참여를 독려하고, 그들에게 의사결정의 범위를 좁힐 수 있는 '구체적 주도권'을 넘겨줘야 한다.
https://forms.gle/A5UXWcaig15u5QsBA
우리 대표(리더, 팀장 포함)님의 ‘뒷 이야기’를 하고 싶은 분들은 위의 메일 주소로 ‘사연과 전화번호’를 남겨주세요. 사연 채택되신 분에게는 위로되시라고 따뜻한 '아메리카노 쿠폰'을 드립니다.
