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by 이직스쿨 김영학 Apr 02. 2020

재택근무를 위해 필요한 21가지

사람과 사람 간의 믿음과 신뢰를 다년간 쌓은 조직만이 제대로 할 수 있다

21가지 내용은 재택근무라기보다는 '신뢰'를 바탕으로 한 자율적 근무에 가깝다고 볼 수 있다. 어떤 형태로 근무하는가 보다는 (1) 왜 우리가 함께 일해야 하고, (2) 무엇을 위해 해야 하고, 이를 (3) 어떻게 하는가에 따라, 우리가 원하는 더 좋은 결과를 맺을 수 있는 가능성이 높아지기 때문이다.






1. 만나지 않고도 할 수 있는 개인별 루틴이 있어야 한다.

물론 다이어리에 적기만 한다고, 함께 하는 일 부분의 루틴이 만들어지는 것은 아니다.

일은 혼자 또는 같이 하는 것이다. 혼자가 먼저이고, 그다음이 같이, 다시 또 혼자를 반복하며 개인과 조직의 일의 균형을 찾아간다. 이때 누가 시키지 않아도 '꼭 해야 하는 일'이 있어야 한다. 우리는 이를 '루틴(Routine)'이라고 부르고, 이를 통해 개인의 역할 및 책임의 기본을 수행한다.




2. 누가 어떤 일을 하고 있는지 상호 간의 충분한 이해가 있어야 한다.

이렇게 복잡하면 이해할 수 없다.... 아.....

내 일만 알면, 타인의 일과 합을 맞추기 어렵다. 특히 직접 연관이 된 이들이 가진 일의 책임이 어떤 형태로 나타나는지를 알아야 한다. 이를 바탕으로, 타인에 대한 업무상 합을 맞추기 위한 적절한 배려가 있을 수 있기 때문이다. 이를 못하면, '나 혼자' 살겠다고 일을 한다. 이런 이들은 Team-ship을 깨뜨려 조직력을 무너뜨린다.




3. '온라인상 업무 도구'만으로도 충분한 교류가 된다. 

어쭈구리, 일하라고 했는데 페북 하네?!

오프라인의 대면 및 서면 보고가 없이 디지털 만으로도 충분한 업무상 이해도가 있는 것이다. 조직 내 근무하는 모두가 디지털 도구에 대한 거부감이 거의 없다. 현재 이용하는 여러 도구에 대한 이해도와 앞으로 이용할지 모르는 새로운 도구에 대한 개방적 사고와 높은 유연성을 바탕으로 한 적응력을 자랑한다.




4. 상호 간의 커뮤니케이션의 문제(오해 및 오류)가 없도록 합을 맞춰 왔다.

커뮤니케이션 상의 오류 해결을 위한 SEO도 중요하다

커뮤니케이션의 기본은 '오해가 없도록 하는 것'이다. 같은 말을 하더라도, 서로 다른 말 또는 이미지로 연상하지 않도록 조직이 제공한 여러 소스로 충분한 훈련이 되어 있는 것이다. 단순히 '합'을 오랫동안 맞춰와서, 일 처리가 빠르고 정확한 것만을 의미하는 것이 아니다. 새롭게 합류할 이들도 쉽고 정확하게 스며들도록, 서로 독려하는 것 등의 연대 의식이 밑바탕에 깔려있다.




5. 자발적 개인 루틴의 산술적 합만으로 '비즈니스 루틴'이 성립한다.

나만 잘하는 게 아니라, 우리 각자가 잘하고 있고, 합도 잘 맞춰야 한다.

비즈니스가 추구하는 가치는 개인들의 일정한 업무상 교환을 통해 완성된다. 각자 해야 하는 명확한 최소한의 역할과 책임이 있고, 그 책임을 총괄하여 관리하는 리더가 있다. 이들은 각자 일에 대한 충분한 이해도를 바탕으로 무엇을 주고받아 최종적으로 어떤 결과물을 만들어야 하는지 잘 알고 있다. 그것이 오래도록 쌓여, 고객과의 신뢰감을 형성 및 유지하는 Business Routine Process(Business Oriented Methodology)를 만든다.




6. 상호 간의 비즈니스 루틴에 대한 충분한 이해가 있다. 

네가 이렇게 어렵게 일하는지 몰랐다. 미안하다....

비즈니스 루틴을 모두가 중요하게 생각하며, 여기에 대한 충분한 이해도 및 책임 의식이 존재한다. 따라서, 누가 시키지 않아도 알아서 자신의 일을 해야 하고, 자신이 책임져야 할 부분이 무엇인지를 혼동하지 않는다. 이를 바탕으로 상호 간의 신뢰가 형성되고 그들 각자의 일을 주고받는 협력 및 협업의 규칙을 만들어 공식화한다.




7. 조직의 주요 업무 및 과제에 대한 구성원 간의 동등한 공감과 이해가 있다. 

우리가 당장 어디로 얼마나 나아가야 하는지 서로 잘 알고 있다.

비즈니스 루틴만으로 비즈니스는 굴러가지 않는다. 변화하는 시장 환경에 맞춘 목표와 이를 달성하기 위한 계획이 수시로 변한다. 이때 각자 해야 하는 주요 과제에 대한 충분한 이해도(왜 해야 하는가)를 높이기 위한 노력과 실질적으로 해야 하는 과제가 무엇인지 탐색하여 서로 합을 맞춰가면 일하는 것이 습관화되어 있다.  




8. 급작스러운 현업의 문제에도 유연하게 대처 가능한 현장의 리더 또는 리더십이 있다.

수시로 바뀌는 여러 데이터에도 조직의 방향에서 벗어나지 않도록 관리한다.

조직 전체를 대표하는 리더에게 모든 책임이 있는 것이 아니다. 가끔은 현장의 리더(팀장급)가 선제적 조치를 취할 수 있다. 대표는 현장의 리더를 믿어주고, 그 리더는 대표자의 철학을 감안하여 변화무쌍한 현장에서 진두지휘를 한다. 목적은 고객을 잃지 않기 위함이다.




9. 업무상 공백(휴가 등)을 누가 메울지의 '전술적 약속'이 있다.

포지션을 유지하며, 빈 공백을 적절히 메워야 적절한 수비를 할 수 있다.

주야장천 일만 할 수 없다. 각자 휴식도 가져야 한다. 이때 누군가의 휴식에도 불구하고 비즈니스 루틴 또는 목표 달성의 오해가 없도록 그 자리를 대체할 수 있어야 한다. 또는 잠시 멈춰둬야 한다. 그러기 위해서는 우리만의 '함께 일하는 방식'이 있어야 한다.




10. 현재 비즈니스의 충분한 안정감(고객)이 있다.

단순 고객 관리 시스템이 아니라, 실질적 상호 보완적 관계를 만들어가는 것이다.

이미 확보된 충분한 고객이 있다. 여기서 '충분한 고객'이란 양적인 측면에서는 비즈니스상의 비용을 충분히 지탱할만한 (측정 가능한) 고객의 숫자를 말한다. 질적인 측면은 그들 각자가 누군가의 고객이라고 하는 것을 자랑스러워하며, 이를 적극적으로 타인에게 표현(홍보 및 권유)하는 것을 말한다.




11. 현재 비즈니스의 충분한 안정감(목적 및 목표)이 있다.

우리 모두가 시장 내 조직의 필요성 및 존재감에 대한 공통된 인식이 있다

조직 모두가 조직 존재의 이유(목적)와 이를 해마다 증명했던 명확한 사업계획 및 결과(목표)가 있는 것이다. 이를 바탕으로 당장 무엇을 해야 하고, 앞으로 어떤 것을 준비 및 대비해야 하는 것인지 모두가 잘 알고 있다. 물론 중간에 나타날 여러 변수에 대해서도 그들만의 조직 운영의 원리 및 원칙(Principle & Rule)을 바탕으로 적절히 해결한다.




12. 현재 비즈니스의 충분한 안정감(대표의 리더십)이 있다.

리더 또는 매니저로 각자 해야 할 일에 대하여 정확하게 인지 및 실행한다.

조직을 대표하는 리더십은 '통제보다는 자율적 관리'를 추구한다. HR을 바라보는 관점이 Human Resource에 의해 조직 전체를 대변하는 부품보다는, Human Relations의 관점으로 상호 간의 신뢰를 바탕으로 한 관계를 구축하고, 이를 지속하기 위한 상호 협력을 통해 '함께 일하는 문화'를 만드는 것이다.  




13. 비즈니스의 충분한 안정감(시장 내 성장 전망)이 있다.

그림 속 그래프처럼 올라가기만 한다면, 얼마나 졸을까.

한 객체만 잘한다고 성장할 수 없다. 시장의 성장이 뒷받침되어야만, 균형적 지속 성장을 할 수 있다. 따라서, 시장 성장의 긍정적 전망과 함께, 한 시장을 놓고 경쟁자들끼리의 균형적 경쟁 체제, 이를 바라보는 고객 또는 소비자 집단의 적극적 참여 등이 어우러져야 한다.  




14. 대표는 직원들을 향한 유(무)한 신뢰가 있다.

신뢰가 없다면, 불가능하다.(손의 위치를 조심하세요.)

직원들에 대한 충분한 신뢰를 바탕으로 하여, 그들 각자에게 일을 맡겨 함께 일한다. 이때 리더는 뒤에서 백업하는 방식을 취한다. 이를 통해 의사결정에 '급함'이 없고, 늘 여유롭다. 어떤 일이든지 냉정하고 상식적, 논리적으로 판단할 수 있으며, 그들의 판단을 충분히 참고하여 주요 의사 결정에 합리성을 최적화할 수 있다.




15. 직원들의 대표에 대한 유한 신뢰가 있다.

대표가 나아가려는 방향에 적극 동참한다. 단, 공감이 우선이다.

정상적으로 대표와 직원이 함께 일하기 위해, 대표의 리더십의 응답으로 직원들의 신뢰가 있어야 한다. 이때 신뢰는 '유한'하며, 조건부이다. 절대 무한할 수 없다. 대표도 사람이기 때문에, 실수할 수 있기 때문에, 허용 가능한 실수의 범위라는 것이 있다. 이를 고려하여 신뢰한다. 그리고, 조건이 깨지면, 얼마든지 옮길 수 있다.


 


16. 직원끼리의 무(유)한 신뢰가 있다.

우리가 함께 버텨줄게요.

직원 간의 신뢰도 무시할 수 없다. 실제로 일을 함께 하는 것은 동료들이기 때문이다. 그들끼리 연대 및 연합하여 공동의 목적 및 목표를 달성하려고 상호 의지하고 믿지 않아서는 좋은 결과를 낼 수 없다. **위의 9번과 같은 원칙(업무상 공백에 대한 백업)을 세워, 서로 간의 신뢰를 증명해야 한다.





17. 최소 6개월 이상, 급여지급에 문제없는 재정 건전성이 확보되어 있다.

대표님, 다음 달 월급 밀릴 걱정은 안 해도 되겠죠?

'Financial Fundamental Soundness', 재무 건전성은 여러 측면(수익성, 안정성, 성장성, 현금 흐름)으로 평가 가능하다. 이때 통제 가능한 목표 지표가 바로 안정성이다. 얼마나 현금 흐름을 확보하여, 최소 6개월 이상의 급여 지급이 가능한 재무상태를 오랫동안 유지하는 것인가 말이다.

**현재 예측 불가한 펜데믹 현상(코로나 19)에 따른 경제 악화 결과로 인한 재택근무는 주체적 선택이 아니다. 이때 직원들을 계속 일 할 수 있도록 하는 것은 밀리지 않는 급여 지급도 한 축을 담당한다.  




18. 조직 시스템이 사람이 아닌, 일 중심으로 만들어져 있다. 

개인별 역할과 책임이 모여, 조직을 이루는 것이다.

조직은 사람이 아니라, 일(직무)의 합이다. 따라서, 조직을 만들 때에는 사람을 중심으로 만들어 일 중심으로 전환해야 한다. 이때 특정 누군가에 의해 짜여 오랫동안 성장한 조직은 그 사람의 (일시적 또는 상시적) 공백으로 성장이 멈추거나 자칫 조직이 붕괴될 수 있다. 이를 고려하여, 우리가 사람이 아닌 일 중심으로 함께 일하기 위한 우리만의 방법을 찾아야 한다.

 



19. 합리적 기준에 의한 공정한 평가 시스템이 있다. 

누가 어느 위치에서 얼마나 하면, 조직에 어떤 영향과 가치를 발생시키는지 모두가 잘 알고 있다.

조직은 직무상 맡아야 할 성과 책임에 대하여 R&R을 기준으로 사업계획에 의거하여 매년 정해야 한다. 여기에 어떤 기준으로 그들 각자의 책임 수행 여부를 효과적으로 측정 및 평가할 수 있을지에 대한 명확한 기준이 다년간 논의되어 시스템으로 정착되어 있어야 한다. 그리고, 이러한 평가는 모두가 동의할 만한 긍정적 효과를 발휘하고, 적절한 보상으로 이어질 수 있도록 한다.




20. 일하는 분위기가 강압적이기보다는 자율적, 능동적이다.

개인별 자율과 조직적 통제 및 관리가 투명하게 균형을 이룬다

리더의 자율적 리더십을 바탕으로, 모두가 각자의 자율성을 존중하고, 다양성을 이해하며, 공동으로 추구하는 목적 및 목표 달성에 적극적 참여가 자발적으로 이루어진다. 단, 이러한 노력이 상호 간의 신뢰 손상, 예를 들어 '오지랖'처럼 느껴지지 않도록 '매너'를 지켜 적절한 거리를 유지하는 것도 필요하다.





21. 재택근무여도, 감정적 소용돌이에 휘말리지 않는 이들이 다수다.

머릿속이 이렇게 되지 않도록 수시로 관리해야 한다.

함께 일하지만, 실제 공간에는 나 혼자 뿐이다. 일하면서 당연히 외로움을 느낄 수 있다. 이때 느껴지는 감정의 소용돌이, 혼자 '격'해져 잘못된 판단으로 일을 그르치지 않도록 자기 관리가 필요하다. 그리고, 이러한 생각과 감정의 균형감을 조직원 모두가 수시로 공유할 수 있도록 한다. 공개하고 공유할수록 신뢰는 더해가기 때문이다.





재택근무를 꼭 해야 할 이유는 없다. 그럴 필요도 없다. 단, 시대적 흐름이기 때문에, 한 번쯤 고려해봐야 한다. 이때 얼마나 자율적으로 일하며, 원하는 결과를 낼 수 있는 역량을 가진 조직인지를 평가로 인해 단계별 실시하면 된다.


재택근무(상호 간의 신뢰를 바탕으로 한 자율적 근무)는 위의 21가지 만으로도 부족하다. 


이 중에 몇 개가 충분한 수준이라고 말해봤자 의미 없다. 서로 다른 현실적 요건 등이 비즈니스마다 다르게 자리 잡고 있기 때문이다. 조직 시스템 및 문화의 특색에 맞춰 기준과 방법론을 각자 정립해야 한다.


그렇지만, 위 내용은 기본에 가깝다. 21가지 요건조차 충분히 정착시키지 못했다고 하면, 코로나 19 종식 이후에 예전으로 돌아갈 것이다. 위협되는 요건이 사라졌으니, 다시 안정화를 꾀하는 것은 당연하다.

모두 공감할 수 없지만, 일부는 고개가 끄덕여진다.

돌아가도 큰 문제는 없다. "다만, 언제까지 예전 방식을 고수하며, 시대착오적 발상으로 좋은 인재를 놓치며 일할 것인가. 언제까지 회사 안의 일하는 인간을 통제의 수단으로 보고, 강력한 제재 조치를 취하며 좋은 성과로서 일할 수 있다고 단언하는가 말이다." 따라서, 새로운 방식을 취하여 성장을 주도할지, 세상에 뒤쳐질지 결정해야 할 것이다.


이번 기회에 부분적으로 라도 '자율적으로 일하는 문화'를 만들어 보는 것은 어떠할지 고려해봤음 한다.


단, 혼자 고민하지 말고, 함께 나눠야 한다. 지금 우리가 겪고 있는 상황은 통제 불가한 천재지변이다. 따라서, 천재일우(千載一遇) 하기 위해서는 기존의 해왔던 방법부터 부정하고, 새로운 판(시스템)을 짜야한다.



새 술은 새 부대에 담으라고 하지 않았는가.




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