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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Oct 20. 2020

일은 잘 되도록 함께 노력하는 것이다

나(실무자)만 잘한다고 일은 잘 되지 않는다

일은 (나만) 잘한다고, 잘 되지 않는다. 그런데, 조직에서는 늘 일이 잘 되는 것까지(좋을 결과가 나오기까지)를 요구한다. 심지어, 이를 목표로 만들어 달성하도록 종용한다. 분명 조직이 함께 짊어져야 하는 책임을 왜 '나 혼자 짊어지는 느낌'이 든다. 막막하다. 어떻게 하면 바꿀 수 있을까.

일을 잘하는 것과

잘 되기 위한 것에는

큰 차이가 있다

"일 좀 잘하세요."

우리는 뭐가 더 잘하는 것인지에 대해 '판단'을 할 만한 내외부의 권한을 대부분 갖고 있지 못하다. 그저 묵묵히 주어진 업무를 기한 내에 마치는 것, 이전과 가장 유사한 결과물로 만드는 것에 초점을 맞출 뿐이다. 그러다 보니, 일을 잘하고 싶다는 생각만 있지 정작 일을 잘하기 위한 실제 노력은 하지 않는다. 겨우 스킬업에 그친다.

"일을 잘하는데 '한계'는 분명할 수밖에 없다."

스킬과 테크닉만 갈고닦으니, 그 일의 테두리는 점차 좁아지고, 영향력은 갈수록 폭이 제한된다. 맡고 있는 일을 이왕이면 더욱 빨리 결과를 만들기를 요구받기 때문이다. 그렇게 점차 일이 점차 되어가는 모습(정해진 시스템에 의해 적절하게 굴러가 비즈니스 효과가 나타나는 것)과는 거리가 멀어지는 듯하다.

내가 일을 잘해서 일이 잘 되는 것인지,

아님 별 관련이 없는 것인지,

누구도 이에 대해 말해주지 않게 된다.

구성원 모두의 관심사는 우리의 일이 되는 것과는 거리가 있다. 그 보다는 자신의 일의 변화에 모든 관심이 쏠려있다. 혹여 일(책임)이 더욱 늘어나, 내가 해야 할 일(업무)이 늘어날까 봐 전전긍긍이다. 대다수가 가지는 일의 만족도가 자신이 투여하는 에너지, 시간, 노력에 비해 높은 임금 수준이라고 '체감'할 때 나타나기 때문이다.

그럼, 우리의 일이 잘 되기 위해

나는 뭘 해야 할까.

우리의 리더는 무엇을 해야 할까.

우리의 일은 개인별 전문성에 대비하여 책임을 분배한다. 이때 책임을 '빚'에 비유한다. 리더와 실무자 모두가 함께 고객에게 빚을 지고 있고, 이를 조직 특유의 기준하에 구성원끼리 나눠 갖는다고 생각해야 한다. 그럼, 그 빚을 고객에게 갚아야(제공) 하는 제품 및 서비스라고 가정할 때, 우리가 뭘 해야 할지 확실해진다.

**책임[責任] 본래 뜻에 '빚(채무)'이 담겨 있다. <단어에 조개껍데기(貝)를 부수로 사용>
정식 화폐가 나오기 이전에 상거래에서 조개껍데기를 주로 사용했다. 한자어 그대로 표현하면, 당시의 화폐 조개껍데기를 '보증'의 의미로 해석 '(貝)를 믿고 맡김'이 된다.

그들이 원하는 것을, 원하는 형태, 시점, 상태, 방법 등으로 전달하면 된다.

그걸 알기 위해 보다 긴밀히 관계를 맺고 유지하는 법을 연구해야 한다.

쉽게 말해, 내가 하는 일이 '고객에게 어떤 영향력'을 행사하는가에 따라,

그 반응이 얼마나 고객으로부터 즉각적으로 오고, 다시 전하는 가에 따라,

일을 잘하고, 그로 인해 일이 잘되고 아니고를 판단할 수 있게 된다.

하지만, 실무자 대비 리더가 가지는 고객 대상의 책임이 더 클 수밖에 없다.

일이 잘되기 위해

리더와 실무자 사이의

책임 재분배부터 해야 한다

우리 각자가 주어진 최소한의 책임(Responsibility)을 기준으로,

변화하는 고객 상황에 맞춘 성과 책임(Accountability)을 지향하는 것이다.

실무자의 책임은 ①Responsibility(minimum)와 ②Accountability(Maximum) 사이에 있다. 이 둘의 좌우, 위아래에서 나타나는 리더와 실무자 자시의 책임 분배는 리더가 가이드를 줘야 하는 부분이다.

이때 ⑴조직의 달성 가능한 합리적 목표를 기준으로 실무자가 '집중할 만한 목표'를 확인하고, ⑵달성 방법과 내용에 대해 논의하는 것이다. 결정은 리더가 하겠지만, ⑶결정 과정에 대해 충분한 협의가 있어야 하고, ⑷수시로 이를 점검하기 위한 최적의 방법론이 있어야 한다.

그래서, 일이 잘되어간다는 것은 ⓐ해당 방법론에 대해 구성원 모두가 이해 및 동의를 하고, ⓑ수시로 이를 함께 점검하며 각자의 일이 꼬이지 않도록 하고, ⓒ책임이 중첩되는 영역은 사전 논의를 통해 재분배를 하며, ⓓ 해당 모든 것이 '고객에게 제공하는 최적의 가치 제공을 기준으로 책임 재분배'가 될 수 있도록 해야 하는 것이다. 그 감을 갖고 나눠야 할 이들이 리더와 실무자들의 또 다른 몫(책임)이다.

하나. 리더와 실무자 사이

고객 가치를 기준으로

일의 경계상 정의가 필요하다

리더는 직원들에게 일을 시키는 것이 아니라, 함께 해야 하는 것이다. 조직 공동의 목적과 목표에 대한 쉼 없는 나눔의 과정이 '업무를 공유'하면서 함께 하고, 그로 인해 '공동의 책임감'을 느낄 수 있도록 하는 것이다.

회사는 고객에게 제공하는 가치(Value Proposition)를 기준으로 존재 가치가 만들어진다. 해당 가치를 지속적으로 목표하는 고객에게 제공하는 '그들 특유의 방법론'을 만들어가는 과정을 밟아간다. 이때, 리더와 실무자는 일종의 다툼이 발생한다. 서로 책임을 더 많이 갖거나, 덜 갖기 위해 말이다.

그 과정에서 어느 한쪽이 더 많은 책임을 의도치 않게 짊어지게 되면서, 갈등은 시작된다. 세상에 일을 더 하고 싶은 이가 어딨겠는가. 대표도 실무자도 입장은 크게 다르지 않다. 이때 일의 체계에 대한 일반적 내용 정의를 참고하면 쉽게 해결된다. 각자가 책임져야 할 영역과 구간에 대하여 생각해보는 것이다.

우리가 하는 일의 수직적 경계는 분명히 드러나는데도 불구하고 우리는 수평적 조직을 만들 수 있다는 허황된 꿈을 꾼다

리더와 직책자, 실무자 사이의 일의 구간에 중복 및 분리 영역을 구분하여, 그들 사이의 적절한 연결을 무엇으로 확인하고, 끊어지지 않도록 하기 위해 어떤 조치를 취하면 되는지 알아보는 것이다. 단, 수직적 관계뿐 아니라, 직무상의 연결된 수평적인 부분도 함께 고려해야 한다.

우리가 처한 업무적 구조를 확실히 알고,

지금 우리 조직 구조와 매치업 시켜야 하는 것이다.

싱크로율을 얼마나 잘 맞출 수 있는가에 따라

갈등의 진폭의 차이가 발생할 것이다.

둘. 리더와 실무자는

조직 특유의

협력과 협업하는 법을

익히고 발전시킨다

우리 조직의 일하는 방식을 익혀가는 과정에서 '함께 일하는 법'을 익힌다. 이때 대다수는 '특정 인물(리더)'에 맞춘다. 그 사람이 가진 여러 특성을 고려하여, 눈치를 보면서 조직에서 일하는 것이 일반화된다. 그러나, 이런 방식으로 일하게 되면, 제대로 된 협력과 협업은 꿈꿀 수 없다. 기준 없는 협조 활동으로 일이 중구난방으로 펼쳐질 것이기 때문이다.

협력은 힘을 합치는 것이다. 이미 함께 일해본 경험이 있는 이들끼리 굳이 '합'을 맞추지 않고도 이전에 같이 일해본 경험을 바탕으로 쉽게 서로 어떤 부분을 채우고 나눠야 하는지 아는 것을 말한다.

협업은 어떤 일을 위해 임시로 뭉쳤거나, 이전에 일을 같이 해본 경험이 있지만 또 다른 목적 및 목표를 가진 일을 할 때 필요한 방식이다. 따라서, 일을 시작하기 전에 치밀하게 우리가 해야 할 일에 대한 '나눔'이 필요하다.

회사 일은 협력과 협업의 연속이다. 그 연속 속에서 얼마나 조직이 고객에게 제공해야 하는 가치에 최적화된 프로세스 및 시스템을 구축해가는가에 따라, 전혀 다른 퍼포먼스를 보인다. 기존 가치 생성 대비 더욱 적은 비용 및 노력으로도 높은 가치를 발생시키거나, 고객으로 부터 인정받는 결과를 가져오기도 한다.

합을 맞추는 과정에서 치열한 목적과 목표에 대한

리더와 실무자 간의 논의는 있을 수밖에 없다.

그 논의를 피하고, 각자의 방식대로 일하면,

결국 함께 있지만, 따로 일을 하는 결과를 낳는다.

그럼 일이 될 리가 만무하다.

셋. 리더와 실무자는

수시로, 주기적으로

조직의 목적과 목표

그리고 달성 방법에 대해

논의 및 협의해야 한다.

A부터 Z까지 모두 리더가 결정할 수 없다. 조직마다 차이는 있지만, 리더는 전략을, 실무자는 전술을 담당한다. 따라서, 전략상 결정된 조직의 목적과 목표에 대해서 리더가 실무자를 이해시키고, '다른 전술적 선택'을 하지 않도록 꾸준히 관리해야 한다.

그 관리 방법이 '목표 및 목표 달성 방법에 대한 논의 및 단계별 결정'이다.

따라서, ⑴리더는 조직의 전략적 목표 중 단계별 수준 및 주요 내용에 대해 합리적 기준(시장 및 고객에 대비한 기존 레퍼런스 기준)에 입각하여 제시할 수 있어야 한다. 제시만으로, 구성원들의 합의 및 공감대를 이끌어야 하고, 이를 통해 실무자 모두가 각자의 분야에서 '어떤 일'을 해야 할지를 쉽게 떠올릴 수 있기 때문이다.

또한, ⑵조직의 목표 대비 실무자의 전술적인 업무상 다양한 조치에 대한 확실한 가이드를 제공해야 한다. 이를 통해, 그들이 겪을 수 있는 시행착오를 최소화해야 한다. 그것이 곧 조직의 '보이지 않는 비용을 아끼는 방법'이 되기 때문이다.

**이러한 때에 간혹 격론이 벌어지기도 한다. 그런데, 단순 '말싸움'만 아니라면, 좋은 징조다. 그만큼 서로 일에 대한 충분한 욕심이 있다는 뜻이기 때문이다. 결자해지(結者解之) 한다면, 전화위복(轉禍爲福)의 계기로 삼을 수 있다.

함께 일을 하는 과정 속에서 ⑶조직 특유의 일하는 법(리더의 선호 방식)에 대해 실무자가 익히고, 점차 효율화가 가능해진다. 많은 경력을 가져도 당장 현업에 투입되어, 유의미한 성과를 만들기는 어렵다. 따라서, 적응 기간은 필수다. 이를 지난 후에 조직 특유의 일하는 법을 익혔다면, 그로 인해 리더를 포함한 구성원의 일하는 법에 대한 이해가 생겼다면, 과거 경험 대비하여 적절한 인사이트를 뽑아 업무에 활용할 수 게 된다.

여기서 실무자는 어디까지나 협력(Cooperation)과 협업(Collaboration)의 적극적으로 참여할 뿐이다. 조직을 리드하는 권한을 가진 것이 아니기 때문에, 큰 부담을 가질 것까지 없다. 그저 리더가 가고자 하는 방향에 대하여 함께 탐색하고, 원하는 만큼 나아가기 위해 최대한 '협조(協助)'의 태도를 갖추는 것이다.

일이 잘되고 말고는

한 사람의 책임이 아니다

일이 잘 되기 위해 '리더 vs 실무자 중 누구의 책임이 더 클까?

보는 사람에 따라 다른 판단을 할 수 있다. 각자가 처한 상황도, 조직의 상태도 전혀 다르기 때문이다. 하지만, 일반적으로는 '리더'의 책임이 크다고 본다. 단, 그가 대부분의 것을 결정하고 지시했고, 시도했다면 말이다. 그게 아니라, '함께' 했다고 하면, 실무자에게도 일부의 (도의적) 책임이 있다고 본다. 공동 책임에 대한 자각과 함께 얼마나 일을 잘하는 것 이상으로, 일이 잘 되기 위해 노력했는가에 따라 개인이 느끼는 양심의 가책에는 차이가 발생할 수밖에 없다.

일을 잘하는 이들과, 일을 잘 되도록 노력하는 이들,

그리고, 일이 잘 되기만을 바라는 이들

무작정 잘 되기만을 바라는 이들은 어떻게 해서든지 '조직의 일이 되건 말건' 별 상관이 없다고 생각한다. 물론 그 욕망은 감춰져 있고, 쉽게 드러내지 않는다. 그걸 드러내는 순간 자신의 일에 대한 진짜 생각이 탄로 날 것이기 때문이다. 그래서, 끊임없이 빌고 또 빈다. 그것 외에는 특별히 다른 일을 하지 않는다.

직장인으로서 자신의 일에 대한 책임을 느끼지 않는 이들이 있을까.

물론, 그런 양심 없는 이들은 거의 없을 것이다. 아니, 그렇게 믿고 싶다. 하지만, 위의 '바라기만 하는 이들'은 그 일말의 양심마저 없다. 조직이 잘되는 것보다 자신이 일을 잘하는 것이 중요하기 때문이다.

그런데, 그러한 이기적 선택을 주로 해왔던 이들은 '좋은 결실'을 가져가지 못했다. 자신의 성장을 추구한 나머지, 좋은 성장 궤적을 그리는 조직을 택하고, 여기에 더욱 추진력을 불어넣는 일을 하지 못하기 때문이다. 역시 혼자서는 절대 '잘 되는 일'을 할 수 없다.

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