대표님, '스타트업'스러운 게 중요한가요.
스타트업이지만, 비즈니스답게 고객을 위한 조직을 만들어야 하지 않을까요
지난 5년간 이직스쿨을 운영하면서 만나 온 600여 명의 사연자 분들이 들려준 리더에 대한 다양한 이야기로부터 모티브를 얻었습니다. 이 글을 읽고 뜨끔할 리더가 주위에 있다면, 과감히 공유해주세요. 당신이 하고 싶은 말을 속 시원하게 대신해드립니다.
많은 스타트업이
스타트업답지 못한 모습을 보인다고들 합니다.
그런데, '스타트업스러운' 것이 과연 무엇일까요.
시장 및 사회의 문제를 효율 및 효과적으로 개선하는 것
젊은 기업인만큼 패기와 열정으로 가득 차있는 것
그 열정만큼 밤낮, 주말도 없이 일하는 것
수평적이고 애자일한 문화가 살아 숨 쉬는 것
그런데, 스타트업도 비즈니스 아닌가요.
돈은 언제 벌고, 소는 누가 키우나요.
그들은 비즈니스로 정당하게 고객의 선택을 받는 것이 아니라,
당연히 기존 기업을 대신하거나 대체하며
고객 선택의 우선권을 받아야 하는 이들일까요.
스타트업이든 뭐든 간에, 모두 비즈니스입니다.
그 핵심은 고객이고, 그들에 의해 비즈니스는 완성됩니다.
따라서, 그 어떤 특정 편의 없이
시장의 자율적이고 공정한 경쟁 속에
우리만의 전략에 의해 생존을 추구해야 합니다.
그런데, 과연 비즈니스를 위해 노력하고 있습니까.
하고 있다면, 어떤 노력을 하고 있나요?
우리 비즈니스가 잘 되기 위해
또는 대표님이 조직을 잘 리드하기 위해
어떤 노력을 하고 있나요?
그래서, 돈은 얼마나 벌었고,
직원들 월급은 얼마나 올려주셨나요?
우리 돈은 언제 버나요?
대표들마다 리더십 스타일의 차이가 있다. 무한대로 이상을 좇는 이들, 지독할 정도로 현실을 좇는 이들, 회사가 아니라 추종자들을 거느리고 싶은 이들, 다채롭다. 각자의 욕구와 인생의 목적에 맞춰 시작한 회사이고, 대다수의 지분을 갖고 있으니, 주인 마음대로 해도 된다. 그런데, 변하지 않는 사실이 하나 있다. 바로 존재하기 위해 , 또는 생존을 위해 '성장'을 해야 한다는 사실이다.
여기서 성장은 재무적 성장을 가리킨다. 매출을 높이든지, 우리 사업적 가치를 높여 VC에게 더 많은 투자금을 이끌어 내야 한다. 이 두 가지를 꾸준히 관리해야 생존할 수 있다. 기업이 살아있다는 것을 증명할 수 있는 가장 기초적인 지표 중에 대표 격이다.
그런데, 몇몇의 스타트업에서 '돈 벌기 또는 이익 극대화'라는 가장 기본적으로 갖추어야 하는 것을 등한시하는 리더들이 간혹 있다. '매출은 나중에, 가치를 높여', 더 많은 투자금을 이끌어내거나 추후에 Exit 전략 추진에서 우위를 점하는 것을 말한다.
스타트업도 엄연한 기업이다. 기업의 본질로부터 자유로울 수 없다. 목표한 시장 내의 고객을 확보하고, 확보된 고객으로부터 '고객의 지위를 유지'하고 있음을 수시로 확인할 수 있어야 한다. 이는 가까운 지인, 친구 등의 관계가 아니다. 기꺼이 해당 기업(브랜드)을 위해 지갑을 열 수 있는 것을 말한다.
혹시 이를 위해 어떤 노력을 하고 있는가, 혹시 고객 중에 투자자를 가장 높은 위치에 올려놓고 있는가, 그들에게 잘 보여 더 많은 매출이 나오는가, 투자금이 매출인가? 전혀 아니다. 투자금은 투자금일 뿐이다. 대표가 번 돈이 아니라, 목표한 사업 전략과 전술을 실행하기 위한 자금(Fund) 일뿐이다. 대표(조직)의 성장가치를 인정받아 얻게 된 돈(Money in my Pocket)이 아니란 말이다.
우리 '비즈니스가 비즈니스 되기' 위해
우리가 갖추어야 할 것은 무엇인가요?
비즈니스가 비즈니스가 되기 위해서는 말 그대로 '비즈니스다워야' 한다.
(목표) 고객이 있고, 그들과 꾸준히 거래할 수 있는 내부의 가치 제공의 시스템이 쉼 없이 돌아갈 수 있어야 한다. 또는 목표한 고객이 원할 때, 그들이 기대하는 것을 제 때에 적절히 제공할 수 있어야 한다. 이를 토대로 그들의 기대 수준을 관리할 수 있어야 한다. 그것이 곧 비즈니스의 기본 원리다.
그리고, 요즘에는 해당 시스템이 유지 및 성장할 수 있는 업에 적합한 요소가 다양하게 갖추어져 있어야 한다. 이를 토대로 가치 성장의 시스템을 점차 확장해 가는 것이다. 그로 인해 시장 지배력(영향력)을 높이고, 점차 더 많은 고객을 상대할 수 있는 (시스템) 역량을 갖게 되는 것이다.
여기서 시스템은 '특정 하드웨어' 등을 가리키는 것이 아니다. 성장을 위한 방향에 대해 합의된 공감대와 비전, 구체적 전략과 전술 등을 만들고 운영할 수 있는 성숙된 일하는 문화와 충실히 따를 수 있는 역량 있는 구성원들을 가리키는 것이다. 시스템이 곧 조직이고, 조직은 크고 작은 여러 시스템을 해체, (재)결합으로 성장하는 것이다.
우선 쉽게 갖출 수 있고, 수시로 잘 정비되었는지 점검 가능한 것부터 살펴봐야 한다. 아래 9가지는 다소 '말랑말랑한' 성격을 지니고 있습니다. 그러나, 말랑말랑하다고 호락호락하게 볼 수 없습니다. 리더 및 구성원의 인식의 전환으로부터 비즈니스 시스템의 혁신(체질 개선 등)이 이루어지기 때문입니다.
- ① 조직의 밑바탕이 되는 철학에 대해 누구와도 언제든 이야기할 수 있어야 한다.
손가락이 오그라들어도 어쩔 수 없다. 다양한 고객군에게 동일한 퀄리티의 가치를 제공할 수 있어야 한다. 이를 위해 구성원을 하나로 만들 수 있는 것은 '철학' 뿐이다. 우리의 철학이 무엇이고, 그것이 내 직무상 책임 범위에서 어떤 식으로 발휘될 수 있는지에 대하여 이야기되어야 한다. 이를 통해 우리가 되고 싶은 우리 속에 '나의 자리'를 잃지 않을 수 있다. 또한, 그것이 구성원의 진심이고, 조직이 가진 구성원에 대한 진정성(Integrity) 어린 마음'을 보여주는 가장 적절한 수단이다.
철학은 대표가 회사를 세운 목적에 부합하는 내용이다. 여기에 구성원이 어느 정도의 공감을 하는가에 따라, 직무상 무한 책임(Accountability)의 내용이 결정된다. 그 내용은 곧 해당 인원의 퍼포먼스를 결정하기도 한다. 놓쳐서는 안 되는 중요 부분이다.
- ② 지향 가치(Value)의 출발점과 골인 지점을 말할 수 있어야 한다.
가치 중심의 조직 구성은 피할 수 없는 흐름이다. 따라서, '가치(Value)'대해 많은 공부가 필요하다. 지향 가치는 앞서 설명한 철학 기반의 지향점 또는 방향성을 말한다. 그리고, 이를 실현하고자 제공 가치(Value Proposition)를 갈고닦는 것이다. 누구에게 어떤 가치를 어떤 형태(내용)로 느끼게 해 줄 것인지에 대한 전반적 설계된 내용을 말한다.
물론 여기서 끝이 아니다. 그것이 실제 고객에게 어떤 효과를 발휘하게 되고, 그들로 부터 지속 가능한 반응(거래)을 이끌어내기 위해 다양한 전략을 전개할 수 있다. 문제는 고객과 상호작용 전에는 그들이 무엇을 기대하는지 알 수 없기 때문에, MVP 단계에서 다양한 내부 갈등이 발생한다. (그래서, Aglie 하게 고객의 반응을 확인하기 위한 초단기 Growth Hacking 법이 활용되는지도 모른다.)
조직 지향 가치(I.V)의 산물로 제공 가치(V.P)가 나타나고, 이는 고객의 기대가치(E.V)와 충돌을 발생한다. 그걸로 고객마다 다른 기대를 갖고 느끼게 되고, 각자의 수용 가치(A.V)에 따라 제공 가치에 대한 서로 다른 만족도를 가지게 된다. 이러한 과정을 바탕으로 우리 제품 및 서비스 상태를 수시 및 상시로 진단하는 것이다.
얼마나 많은 이들이 우리가 기대하는 만족 수준에서 만족을 느꼈고, 재구매(재방문, 추천) 의향은 얼마나 되는 등 <Referral>의 다양한 연결 지표 등을 통해 고객의 만족 지수에 대해 다각도의 접근과 논의가 있을 수 있어야 합니다. 해당 만족 지수의 향상은 사업적 목표 중에 하나가 되고, 제품의 퀄리티를 반증하는 요소 중에 하나다.
- ③ 고객에게 제품을 전달만으로 끝이 아니다. 계속된다.
고객과 '단발성 거래'는 기업과 고객 사이가 아니라, 장사꾼과 손님 사이 정도로 볼 수밖에 없다. 따라서, '고객(顧客)'이라면, 기업과 고객 사이의 관계를 입증할 만한 '도구 및 기준'의 활성화가 있어야 한다. 수시로 그들과 커뮤니케이션하고 있으며, 기업이 보낸 다양한 채널 및 콘텐츠에 어떤 식으로든 '반응'을 보이고 있어야 한다.
최근 다시 (비) 정기적 메일링 <Direct Mail, Message)가 부각되는 이유도 거기에 있다. 고객이라면, 기업(브랜드)의 최근 소식에 대해 궁금할 수 있으니, 적절한 형태 및 내용의 메시지를 전달해주는 것이다. 또한, 서비스의 제공 형태가 SaaS(Software as a Service)로 발전 및 전환되는 것도 같은 맥락이라고 볼 수 있다. 이러한 전략을 통해 대다수의 서비스가 느슨하면서 멀고도 가까운 관계(구독 모델)를 맺으려고 한다. 이런 흐름에 발맞춰 지속적이고 정기적인 업데이트로 지속 사용에 대한 상기(Recall)가 뒷받침되어야 한다.
고객이 부족한 시대에 고객과 보다 긴밀한 관계를 맺고 싶어 한다. 그 연결 고리를 어떤 모습으로든 가지길 기업은 원한다. 이를 통해 재무적 안정성은 물론이고, 기업 가치를 산정하는 새로운 기준으로도 각광을 받고 있기 때문이다. 물론 많은 고객을 확보하는 것, 그들의 활동(MAU 등)이 얼마나 되는 등의 디테일한 지표 등도 함께 봐야 한다. 이를 통해 최소한 누군가가 우리 고객이라는 것을 확인함과 동시에 비즈니스 건전성을 확인할 수 있기 때문이다.
결국, 우리가 제공하는 가치가 꾸준히 유지될 수 있도록 App in & out 전략이 필요하다. 가장 우리 다운 것이 무엇이고, 이를 무엇으로 꾸준히 입증 가능한 것인지를 생각하고 가장 효과적이고 효율적 전술이 뒷받침되어야 하는 것이다.
- ④ (제공) 가격보다는 가치에 집중한 비즈니스를 펼쳐야 한다.
기왕 가치에 집중하기로 했다면, '가격에 의해, 가격을 내세워서' 가치를 드러내지 않도록 해야 한다. 이때 가치는 '절대적'이지 않다는 것을 염두에 둬야 한다. 따라서, 목표한 고객에게 가장 높은 가치를 인정받기 위해, 어떤 노력을 할 수 있는지, 그 가치를 높게 인식시키기 위해 가격 이외의 다른 것은 무엇인지를 전략으로 담아야 한다.
만약, 제품 및 서비스가 높은 가격을 산정할 수 없다면(이미 어느 정도의 시장가가 정해진 경우), 또한 전략상 '박리다매'를 추진하지 않는다면, 가격 이외에 다른 가치를 소구의 포인트로 가져가야 한다. 무작정 세일즈를 일으키기 위해 가격만을 강조하면 고객은 가격만을 기억할 가능성이 높기 때문이다. '싼 게 비지떡'인 것처럼 떡이 되지 않기 위한 또 다른 방책에 대해 고민해봐야 한다.
그 반대의 하이-엔드 계열 또는 유사함을 지향하는 비즈니스라면, 더더욱 '가치를 드높이기'위해 무엇을 해야 할지 고민해봐야 한다. LVMH(럭셔리 브랜드)가 일시적이지만 몇 년 전 국내 포털의 광고를 중단하고, 디지털 시대에 오프라인과 제품에 더 많은 투자를 했던 것처럼 말이다.
세일즈를 만들기 위한 어필 포인트는 '가격'에 있지 않다. 가격이 높든 낮든 관계없이, 가치를 집중해서 일관된 이야기를 할 수 있어야 한다. 싸지만, 싸지 않게 보일 수 있는 방법들을 고민해보고, '실천'해야 한다. 단, 과장은 지양해야 한다. 안 되는 것을 된다고 하는 것은 다소 위험할 수 있다.
- ⑤ 외부로 나가는 메시지는 최대한 '조심'해야 한다.
기업의 메시지는 생각보다 전이도 잘되고, 휘발성도 좋다. 그러니, '조심스럽게' 다루어야 한다. 특히, 서비스가 어떤 형태로든지 밖으로 노출되어 있다면, 더더욱 유의해야 한다. 그때부터는 구성원을 포함한 모든 이의 말과 글 등이 IR(Investor Relations) 자료에 가깝기 때문이다.
따라서, 어떤 떼 깔과 톤 앤 매너로 만들어진 메시지가 어떤 타이밍에 나가는 것인가에 대한 치밀한 준비가 필요하다. 외부에서 볼 때는, 회사의 (공식/비공식) 메시지를 내보내는 모습이 곧 실력으로 인식되고, 하나의 이미지로 남아서 오래도록 기억되기 때문이다. 또 다른 누군가에게는 어떤 '인지 및 인식(Recognition)'을 갖게도 한다.
대비책은 하나뿐이다. 메시지를 외부로 내보낼 때는 ① '정해진 계획'에 의해 통제될 수 있도록 하고. ② 가급적 내/외부를 이원화하지 않아야 한다. 또한, ③ 엠바고(내용, 기간 등 준수)에 의해 움직여서, 정보의 전달의 통제력을 일정하게 유지해야 한다.
내용상의 엠바고도 좋지만, 가급적 시기의 엠바고를 통해 '보안'을 지켜주는 것이 더욱 이해 관계자와의 특수한 관계를 유지하기 위해서 좋다. 필요에 따라, 기한 제한의 비밀을 서로 공유하는 것만으로 메리트가 있기 때문이다.
- ⑥ 채용은 낮은 자세에서 접근해야 한다.
가장 골치를 썩는 것 중에 하나가 바로 '인력'이다. 이는 대다수의 (경험이 부족한) 대표가 구성원을 '거느린다'라고 생각하기 때문이다. 그러나, 이는 큰 오산이다. 오히려 그 반대로 생각해야 한다. 구성원 덕분에 대표가 자신이 고객에게 한 가치 제공의 약속을 지키고 수익 창출을 할 수 있는 것이다.
좋은 인재는 태도와 실력을 겸비한 이들이다. 일단, 그들은 많이 받을 자격이 있다. 만약, 그들을 고용하는 고용인과 피고용인만으로 관계를 설정하고 그 정도의 태도를 보인다면, 바라는 인재가 올리 없다. 그들에게도 조직을 평가할 수 있는 눈과 귀가 있기 때문이다.
그중에 시작점이 채용 과정이다. 첫 만남에서부터 입사까지 얼마나 매끄럽게 진행되고, 거기서 구성원에 대한 대표가 가지는 철학과 진정성이 담겨 있는 마음이 나타난다. 과연 어떤 이의 전문성을 있는 그대로 인정해주지 않는 곳에서 누가 오래도록 버틸 수 있을까 말이다.
가장 쉽고 좋은 전략은 들어오는 사람도, 나가는 사람도 '막지 말고, 잡지 않는 것'이다. 들어오는 것은 어떻게든 막을 수 있지만, 나가는 것은 잡을 수 없다. 어차피 잡는다고 해도 나갈 사람은 나가기 때문이다. 그런데, 왜 자꾸 여러 이유를 들면서 '나가는 사람의 바짓가랑이'를 붙들려고만 하는 것인가.
- ⑦ 당분간은 직접 고객을 만나고, 비즈니스의 주체가 될 수 있어야 한다.
비즈니스의 주체, 그에 대한 모든 영역의 무한 책임을 지니고 있는 것은 대표이다. 그 책임을 수행하고 있음을 무엇으로 보여줄 것인가. 답은 하나다. 바로, 전면에 나서야 할 때는 나서는 것을 두려워하지 않는 모습이다. 특히. 고객과의 만남을 최우선적으로 여긴다.
물론, 믿을 수 있는 몇몇의 직원이 있다면, 믿고 맡겨도 된다. 하지만, 어디까지나 직원은 직원이다. 그들이 모든 것을 책임질 수 없으니, 적절한 권한 위임과 보고 체계를 확립하여, 일의 속도감을 놓치지 않는 선에서 업무가 고객 중심으로 구성 및 운영될 수 있도록 하는 것이다.
만약, 조직이 감당 불가능한 수준의 고객을 갖고 있는 것을 제외하고는 고객과의 만남에는 많은 시간을 내어야 한다. 간혹, 우리의 고객은 뒷전이고, 잿밥에만 관심을 보이는 대표들이 많은데, 그런 조직치고 오래가는 조직이 거의 없다. 재주는 곰이 부리고, 돈은 왕서방이 벌었던 시대였다. 그러나, 계속 그러면, 곰이 도망간다. 그게 요즘 바뀐 세상의 세태이다.
- ⑧ 리더십의 명확한 기준을 확립해야 한다.
자신이 펼치고자 하는 리더십에 대한 구성원과 고객의 오해가 없도록 하는 노력을 계속해야 한다. 이는 실제 일하게 되는 생활 속 여러 모습 속 태도를 통해 드러나기 때문에 평소의 행실이 중요하게 작용한다. 따라서, 자신의 스타일이 무엇이고, 그런 모습이 되었던 계기 및 원인 등이 무엇인지를 구성원과 논의해야 한다.
이때, 가장 갈등을 펼치게 될 두 요소가 '솔선수범과 권한 위임'이다. 자신의 스타일상, 현재 조직의 상태 및 상황에 따라 그 중심이 언제든 옮겨질 수 있음을 구성원에게 시사해야 한다. 단, 자신의 사업 철학에 기반한 본인만의 원리(Principle)와 원칙(Rule)을 만들어 적용하기 위한 노력을 계속해야 한다. 이것이 조직 전반에 오래도록 퍼지게 되면, 하나의 조직문화로 발전된다.
리더가 되고 싶었던, 아니든 간에 자신의 위치와 영향력이 어느 정도인지를 수시로 시험하는 것이 아니라, '일이 되기 위해' 나의 권한을 어떤 형태로 써야 하는지를 고민하고, 가장 합리적인 것이 무엇인지 취사 선택지를 점차 좁혀가는 노력을 해야 한다. 그것이 리더십의 일관성을 확보할 수 있는 길이다.
- ⑨ 열정과 패기를 잃지 않도록 신체적, 심리적 건강을 지켜야 한다.
어쨌든 자신이 꿈꾸거나 정한 목표에 근접하기 위해 대표가 되는 선택을 한 것이다. 그런데, '건강하지 않으면', 이 모든 것을 이룰 수 없다. 따라서, 몸과 마음의 건강을 잃지 않도록 해야 한다. 특히, 신체의 건강은 더욱 중요하다. 신체적 건강이 뒷받침되지 못하면, 어떤 일이든 '할 수 없는 상태'가 될 것이기 때문이다
우리 조직은
어떤 비즈니스를 하려고
하는 건가요
투자가가 대표에게, 구성원이 대표에게, 우리 조직과 거래하거나 연계된 이들이 '비즈니스의 방향'을 궁금해할 때. 대부분 위와 같이 묻는다. 그럴 때마다 '준비된 답'이 있는가? 아마도 IR을 포함한 외부 활동에서 자신과 자신의 회사를 소개해야 했던 이들은 나름대로 '단련'되어 있을 것이다.
그럼, 그 준비된 답이 어느 정도의 가치를 지니고 있는지 생각해본 적이 있는가. 그리고, 그 가치를 입증할 수 있는 우리만의 강점 또는 객관화된 지표 등의 수치가 만들어져 있는가. 이 점에 대해서는 대부분 답이 준비되어 있지 못하다.
거기까지 준비가 되어 있어야, 비로소 대표로서 준비되었다고 볼 수 있다. “가치 지향의 비즈니스를 추구하되, 우리가 '어떤 성장의 경로와 단계'를 겪고 있는지 증명까지도 가능하도록 노력하는 것이다.” 그리고, 이를 구성원과 고객에게 우리가 나아가야 하는 이상적이고, 현실적인 목적과 목표로 제시하고 실현 시켜야 한다. 그것도 그들이 납득 가능한 과정과 방법에 의해 말이다.
이 정도를 할 수 없다면, 하기 위해 노력하지 않고 있다면, 대표하면 안 된다. 대표의 자격이 없다.
https://forms.gle/A5UXWcaig15u5QsBA
우리 대표(리더, 팀장 포함)님의 ‘뒷 이야기’를 하고 싶은 분들은 위의 링크로 ‘사연과 전화번호’를 남겨주세요. 사연 채택되신 분에게는 위로되시라고 따뜻한 '아메리카노 쿠폰'을 드립니다.
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아래 Link로 고민 내용 보내주세요.
서울 및 수도권에 계신 분이면 직접 만나고,
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상담 Link
이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.