나에게 일을 잘(?) 시킬 줄 알아야 합니다
조직, 리더의 착취를 인정(?)하는 듯 가만히 있어 가마니가 되지 마세요
조직은 착취해도 되는
구조, 문화를 갖고 있다.
대부분의 직장인은 회사, 조직, 윗사람으로 부터 '착취(?)' 당하기 마련입니다.
이미 구조 및 문화적으로 '맞서거나, 맞대응할 수 없도록' 되어 있기 때문입니다. 그 위세에 눌려, 위(Top)에서 내려온 지시와 명령(=업무)을 수용할 수밖에 없습니다. 또한, 수시로 윗사람의 어떤 심경 변화에 따라 매번 해야 할 일이 달라지는 것에 대한 큰 스트레스를 받습니다. 하지만, 매월 나오는 월급에서 벗어나기보다는 일단 이번달만 버티자라는 생각으로 반복으로 귀결될 수밖에 없습니다. 일단 '살아야' 하기 때문입니다.
하지만, 매번 가만히 앉아 당할 수는 없다는 생각이 듭니다. 다소 억울하기도 합니다.
그래서, 이때 유일하게 할 수 있는 소심한 반항(?)은 (1) 시키는 일만 하는 것, (2) 시키는 일 외에 다른 일은 최대한 하지 않는 것, (3) 시키는 일을 제대로 한 것처럼 포장하는 것, (4) 시키는 일을 또 다른 누군가에게 시켜 일이 되도록 하는 것 중에 하나 혹은 둘의 선택을 하여 '일이 되도록' 하는 것입니다.
여기서 '어떤 선택'을 하는 것이 좋을까요?
주로 "(4) 시키는 일을 또 다른 누군가에게 시켜 일이 되도록 하는 것"의 선택을 권합니다. 왜냐하면, 내가 굳이 내가 할 필요가 없는 일을 안 할 수 없기에 남을 시켜 일을 될 수 있는 방법을 찾는 것이기 때문입니다. 게다가 그 시간 동안에 다른 일을 할 수도 있습니다. 결국, 시간을 아낄 수 있게 되는 것이죠. 또한, 일을 준 사람의 입장에서는 누가 일을 하는 것보다는 '일이 되기만 하면 되는 것'이기 때문입니다. 따라서, 조직과 리더가 정해준 원리/원칙 위에서는 누가, 어떻게 해도 관여하지 않습니다.
그런데, 누군가에게 시킬 수 있는 입장 또는 상황이 아니라면요?
혹은 지금 그 일을 할 수 있는 사람이 조직(팀) 내에 나 밖에 없다고 한다면요?
그럼 '나에게 잘 시키는 방법 '뿐이 없습니다.
나에게 일을 잘 시키기 위해서는...
하나. 나에게 주어진 일로 인해 발생 가능한 가치 또는 영향력이 어디에서 어디로, 무엇에 의해 더욱 극대화되어 발생될 수 있는지를 꼼꼼히 따져봅니다.
왜냐하면, 업무에는 늘 책임이 뒤따르는데, 이 책임은 리더를 제외한 모든 이들이 각자의 위치에서 서로 공동으로 점유하도록 되어 있기 때문입니다. 그렇다면, 적어도 내가 하게 될 업무로 타인에게 어떤 영향을 주게 되는지를 수시로 살피고, 그에 대한 수준과 내용 및 속도 등을 조절할 수 있어야 합니다. 그것도 모두가 해피한 방향으로 말이죠.
두울. 일하는 과정에 대한 부분적이고, 총체적인 변화를 주도해야 합니다.
업무상 내가 할 수 있는 권한 영역은 결과(목표) 보다는 과정입니다. 그리고, 업무에 적합한 결과에 대한 과정(Process)은 결코 하나의 경로일 수 없습니다. 따라서, 새로운 과정을 만들어, 더 낫거나 동등한 결과를 위한 또 다른 경로(Another Path)를 확보하고, 이를 통해 일하는 과정 중에 나타날 수 있는 수많은 변수에 대한 대응책을 미리 만들어놓는 것입니다. 이를 통해, 일을 보다 디테일하게 바라볼 수 있고, 그 디테일이 곧 일의 새로운 가치를 불어넣을 수 있는 기준의 확대를 만들 수도 있습니다.
세엣. 전혀 다른 일처럼 만들어, 업무를 통한 외연의 확장(Synergy)을 추진합니다.
예를 들어, 현재 직무에 관계없이 모든 이에게 중요한 영역은 '데이터'입니다. 그렇다면, 기존에 데이터 관련 업무의 수집 방식, 분석을 통해 만들고자 하는 효과와 영향력 등에 대해 꼼꼼히 살펴봐야 합니다. 만약, 데이터 관련 업무 중 '주기적/정기적으로 하고 있지만, 해당 업무를 왜 하고 있는지 가치 판단'이 잘 되지 않는다면, 데이터 자체에 대한 의구심을 품어야 합니다. 그리고, 데이터, 수집, 분석, 처리 등으로 인해 무엇에 어떤 기여를 하고 싶은지를 잘 정리해봐야 합니다.
c.f. 대부분의 기업은 '판매 관련 데이터'는 자체적으로 알아서 잘 수집, 분석, 정리한다. 하지만, 고객의 입장에 서서 그들의 '구매 데이터'는 별도로 관리하지 않는다. 이미 '판매 데이터'만으로 우리의 일정 기간 실적에 대한 종합 정리는 마쳤다고 보기 때문이다.
하지만, 고객을 상대로 한 지속 가능한 판매를 위해서는 고객의 구매 데이터도 소중히 다뤄야 한다. 심지어 구매와 판매 데이터는 같은 시점(MOT)에서 만들어진다. 그렇다면, 거래 시점 및 순간의 데이터 흐름 등을 한쪽 방향으로 흐르지 않도록 시스템을 구성할 수 있어야 한다. 하지만, 대부분 그렇게 하지 않는다. 그로 인해, 시장과 고객의 분석은 허공을 찌르고, 엉뚱한 마케팅 활동만 횡행하게 된다.
데이터 분석이 분석에서 그치는 것이 아니라, 분석 이후에 새로운 전략과 전술 실행을 위한 목적으로 활용될 수 있어야 합니다. 이것이 궁극적으로 '사업에 도움이 될 만한 일'을 벌리고 있고, 실제로 (회사의) 일이 되기 위한 나의 일을 하고 있다고 말할 수 있는 방향입니다. 단순히 퇴근 시간을 칼같이 지키기 위함 보다는, 일에 대한 가치 또는 책임 의식을 최대한 살려서 회사도 나도 좋은 방향으로 업무를 발전시키는 것을 말하는 것입니다.
일을 잘 시키기 위해서는
서로 일을 나누는 것부터
하지 않는 것입니다.
결국, 일을 덜 하고 싶어 하는 이와 갈등 밖에 안하기 때문입니다.
최소한 내가 나랑 갈등할 이유는 없으니, 나에게만큼은 잘 달래 가며, 잘 시킬 수 있어야 합니다.
일을 함께 할 이들과 일에 대한 명확한 기준(why, what)에 대한 논의를 하는 겁니다.
또한, 수시로 why, what 영역에 대한 공유를 통하 상기하고, 재정립하는 것입니다.
How to 영역은 가장 마지막에 다루는 겁니다.
템플릿 또는 프로세스등을 바꿀 때도, 혼선을 최소화하는 방향과 과정으로 이끌도록 해야 합니다.
일을 주는 쪽(리더)과의 커뮤니케이션에 보다 적극적, 주도적, 능동적인 태도를 유지하도록 합니다.
업무적 커뮤니케이션에 대해서는 '물러서기보다는 적절히 대응하는 것'이 잘 나타나도록 합니다.
결국, 핵심은 회사(리더)와 나 중에 누가 더 중장기적인 측면에서 이득을 보는가에 달린 것입니다.
사실, 내가 오늘 덜 일을 하면, 이득을 본 것 같지만... 그건 당장은 달콤할 수 있지만 결코 큰 이익이라고 볼 수 없습니다. 자기 위안일 뿐이고, 중장기적 입장에서 봤을 때, 구성원으로 부터 인정받지 못하는 수순을 밟게 되는 것이 될 수도 있습니다. 일종의 우화 속에 나온 양치기 소년이 되는 것입니다. 그럼, 내가 무슨 말을 해도 사람들이 믿어주려고 하지 않을 것입니다.
물론, 가끔은 그렇게 꾀를 부리는 게 필요합니다. 그렇게 하고 싶습니다.
하지만, 경계해야 합니다. 내 본연의 태도가 되어 나도 모르게 무의식적으로 행동하지 않기를 말입니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 16년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
