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by 도그냥 Mar 15. 2022

한국형 K-Product owner의 탄생론

어쩌다가 차이가 발생됐는지 알아보자

** 긴 글이 읽기 부담스러우시다면 브런치 코멘터리 영상으로 글을 만나보세요. 도그냥이 직접 읽고 설명드립니다 :)  출근시간에 라디오처럼 듣기 추천드려요! (유튜브 도그냥TV)

https://brunch.co.kr/@windydog/611




프로덕트오너가 된 뒤, 변화하는 업무속에서 갈팡질팡 하지 않으려고 정말 많은 해외 자료를 찾아보며 공부를 하려고 했었다. 그런데 그러면 그럴수록 딱 하나 혼동되는 것이 있었다. 도대체 한국에서 말하는 프로덕트오너가 실제 실리콘밸리에서 프로덕트오너가 맞는지에 대한 의문이었다.

가장 큰 의문을 준 것은 멜리사페리의 책을 읽을 때였는데, 이런 문장들이 나온다.  


When you look at the role of the product owner in most Scrum literature, the three responsibilities of the position include the following : Define the product backlog and create actionable user stories for the development teams. Groom and prioritize the work in the backlog. Accept the compledted user stories to make sure the work fulfuills the criteria.
Product owner is a role you play on a Scrum team. Product manager is a career.
Product managers ultimately play a few key roles, but one of the most important ones is being able to marry the business goals with the customer goals to achieve value.
Good product managers are able to figure out how to achieve goals for the business by creating or optimizing products, all with a view toward wolving actual customer problems.
The product owners I speak with spend 40 hours a week writinng tons of user stories. At that point, you need to ask, are those user stories even valuable? What are they prioritizing them against? How do they know that they will solve a problem? If you have one person Spending that much time witting user stories, every week., you are most certainly in the build trap.


영어라서 미안하지만, 한글 버전의 어휘가 번역 어휘가 많다보니 오히려 이해도를 높이기가 쉽지 않아서 꾸역꾸역 원서로 읽었고 덕분에 나는 어휘의 미묘한 차이를 느낄 수 있었다. 책에 나와있는 이해도가 국내에서 퍼져있던 이해도와 확연히 달랐다.

우리가 알고 있던 해야될 방향성을 데이터로 분석해서 나아갈 방향을 잡는 프로덕트오너의 역할이 프로덕트 매니저라고 설명하고 있고, 프로덕트오너는 사용자스토리를 양산해서 스크럼팀의 업무를 만들기 위해서 쉬지 않고 달리는 '개발함정'에 빠지기 쉬운 형태로 묘사되고 있다.

이 후에 여기저기 찾아보면서 어쩌면 우리나라의 인식이 특이하게 자리잡았던 것일수도 있겠다는 생각이 들었고, 많은 사람들이 이미 그 부분을 지적하고 있었다. 왜 이렇게 된건가 궁금해졌고 닥치는대로 자료와 뉴스를 찾아보며 역사학도의 기질을 발휘했고 나름의 이론을 정리하게 됐다.

(어차피 여러가지 조사를 통해서 얻은 결론적인 이론이기에 반박시 당신이 맞다고 하겠다)



먼저, 일단 배경지식부터 갖고 가자.


우리가 한국형 프로덕트오너를 이해하기 위해서 알아야 하는 키워드가 있다.


애자일 조직의 대표적인 형태인 '스크럼'(scrum)에 대해서 알아야 한다.

스크럼은 작은 개발팀이 스프린트라는 짧은 주기를 전속력으로 달려가는 애자일 방법론으로, 조직형태와 업무일하는 방식을 정의한다. 매일하는 주간회의를 부르는 명칭이 아니다.

스크럼 조직은 여러 역할을 하는 사람들이 존재하는 대표적인 크로스펑셔널팀으로 스크럼마스터, 프로덕트오너, 메이커들로 이루어진다. 여기에 메이커들은 개발자와 프로덕트디자이너가 모두 포함되는 것이 일반적이나 개발자만으로 이루어지는 경우도 많이 있다.

어쨌든, 스크럼에서는 사용되면서 익숙해진 용어로는 1-4주 단위의 목적을 가진 개발 전력질주 구간인 스프린트, 매일매일 이슈를 체크하며 협업관계를 높이는 데일리 스크럼, 그리고 스프린트에서 선택하게 되는 백로그, 스프린트에서 얼마나 일이 처리되고 있는지 관리하기 위한 번다운차트, 각 백로그의 완성도를 측정하기 위한 완료조건으로 정리된다.

 더 자세한 내용은 아래의 두 링크를 통해서 확인해볼 수 있다.

 http://wildpup.cafe24.com/archives/533

https://needjarvis.tistory.com/317


중요한 건 프로덕트매니저는 제조업시절부터 계속해서 있어왔는데, 프로덕트오너가 이 스크럼이라는 대표적인 애자일 조직과 함께 등장했다는 점이다. 미니CEO라거나 평가 권한 없는 리더라든가 이런 엄청나고 화려한 멘트를 차치한다면 프로덕트오너에게 원래 정해진 업무는 딱 4가지로 정리된다.

고객(요청자), 관리자, 팀원들과 협의를 통해 목표 설정

요구사항 정의, 프로덕트 백로그 업데이트 및 수행

프로덕트 백로그 내 우선순위 정의

요구사항에 대한 완료조건을 기반으로 구현에 대한 검토 및 확인

그리고 이 과정에서 우선순위를 정의하고 완료조건을 체크하기 위해서 통계적, 수량적 부분이 필요하다. 그런데 더 올바르게 우선순위를 만들고 의미있는 성과를 만들려면 더 상위에서의 프로덕트 매니지먼트를 위한 비전과 전략이 있어야 한다. 보통은 이 역할은 프로덕트매니저가 수행한다.


이제 프로덕트매니지먼트를 수행하는 프로덕트매니저에 대해서 알아야한다.

요즘 애자일팀을 여러개를 갖추고 있는 많은 실리콘밸리 기업들이 차용하고 있는 애자일 조직형태는 SAFe(Scailed agile framework)로 여기서 말하는 프로덕트 매니저가 요즘 업계에서 가장 표준적인 형태다. SAFe에서는 프로덕트 매니저의 역할을 이렇게 정의한다. (참고자료 링크)

기업 목표를 달성하기 위한 포트폴리오의 구성

프로덕트오너와 소통하며 애자일 조직이 기능적으로 개발할 수 있도록 협업

모든 스테이크홀더와 내외의 고객에게 적합하도록 IT와 협업하여 만든 제품을 시장에 내놓는 것

제품에서 제공하는 가치가 사용자에게 계속 강화되고 이어질 수 있도록 레버리지


그러면 위에서 멜리사페리의 책에서 나온 문장에 대해서 제대로된 이해가 가능해진다. 프로덕트매니저와 프로덕트 오너는 그 역할의 범주가 다소 다르다. 프로덕트팀내에는 프로덕트 오너가 존재하고, 프로덕트매니저는 더 상위의 기획을 하는 역할을 하게 된다. 즉, 1명의 프로덕트매니저가 여러명의 프로덕트 오너와 소통하는 일도 필요하다는 것이다.

 하지만, 책에서 멜리사페리는 이 형태 자체에 대해서도 약간의 이견이 있다. 직접 프로젝트의 수행에 대해서 PM이 참여하지 않으면 비전을 위한 수행이 약화된다고 지적한다. 어쩌면 프로덕트오너에 대해서 비전을 이해하고 전파하는 과정에서 곡해가 생기고 스프린트를 위한 백로그 생산이 주 업무가 되는 것을 경계하는 문장이라고 생각된다.



그렇다면 한국의 프로덕트오너는 어떠한가?


온라인을 찾다보면 프로덕트오너가 프로덕트매니저의 상위호환이라고 부르고, 서비스기획자와 프로덕트매니저는 동일한 레벨이라고 설명하는 경우가 있다. 이에 대해서 가장 명시적으로 드러난 영상은 이*트의 직무소개 영상이다.  이 영상에서 명확하게  PO와 PM을 구분하면서 이런 문장으로 PO와 PM의 관계를 규정한다.

협력자에는 PO가 세운 가설과 목표를 실행해주는 PM이 있습니다.

물론 여기서 PM이 프로덕트매니저가 아니라 프로젝트매니저거나 프로그램 매니저일 수도 있지만, 대부분의 사람들은 맥락상 프로젝트매니저는 PO가 있는 조직에는 존재하지 않는다고 생각하고 있다. 우리가 PO가 높은 사람, PM이 낮은 사람 이런 식으로 애매하게 생각하는 것도 국내에서는 이상한 상황이 아니다. 오히려 보편적이다.


 게다가 서비스 기획자의 이미지는 사내 에이전시처럼 움직이면서 프로젝트를 수행하는 기획자로서 디자인 UI설계의 기능을 일부 수행하는 형태로 굳어져왔다. 나같이 서비스기획자였지만 UI 설계에 소질이 많지 않은 경우를 제외하면 많은 기획자들이 거의 'UX기획자'라는 이름으로 동선과 UI의 배치에 온 정성을 기울였다. 나는 UI설계 감각이 높은 편은 아니어서 주로 케이스정의와 로직, 프로세스 정의에 훨씬 더 강점이 있는 편이고 실제 주특기 모듈도 그런 쪽에 속하지만 거의 디자이너같은 사람들도 많이 있다. 문제는 이 기획자들이 구체화를 시키고 이를 폭포수 방식으로 처리하는 것이 익숙해진 메이커들도 여전히 많다는 점이다.

 여기서 이상한 과도기적 양태까지 있다. 프로덕트오너 밑에서 기획자를 배치하는 형태다. 위의 배경지식을 가지고 와서 대입해본다면 이마를 짚을 수밖에 없는 끔찍한 혼종에 해당한다. 애자일이 아닌데 프로덕트오너라는 명칭을 쓰며, 화면설계서 그릴 사람이 없으니 기획자를 또 데려오는 꼴이다.



그럼 진짜 한국형 프로덕트오너는 어디서 시작됐나?


위의 내용으로 정리해보았을 때, 한국의 프로덕트오너는 실리콘밸리의 프로덕트매니저가 하듯이 전략과 방향설정에 포커싱 되어 있으면서 동시에 백로그를 관리하며 스크럼팀도 함께한다. 어떻게보면 멜리사페리가 주장햇던 발전적 형태의 모습이다. 그렇지만 당연히 일하고 고민해야하는 양이 압도적으로 늘어났다. 어차피 일 열심히 하는 한국이라지만, 이렇게 정리 된 데에는 어떤 이유가 있었던 걸까?

(다시 한번 말하지만 많은 주변 지인들과 기사들을 읽으면서 내린 나의 역사적 담론으로 해석은 누구나 다를 수 있음을 밝힌다. 삼국사기가 아닌 삼국유사처럼 읽어주시길!)


그 시작에는 쿠팡이 있다.

우리 나라에서 애자일 방법론에 대한 거론은 오래되었지만 대기업을 기반으로 외주 개발이 심했던 상황에서 쉽게 애자일로 전환된 기업들은 거의 없었다.

(오해의 소지가 있어서 말을 추가하자면 자체적으로 애자일 개발을 시작한 곳들은 더러 있었다. 하지만 제외한 이유는 프로덕트오너의 현재 정의에 영향을 주지 못했기 때문이다. 삼성전자의 애자일 조직도 유서깊지만 개발에 한정된 것이고 삼성전자 내부의 업무방식은 화면설계서만 그리지 않을 뿐 비전과 로드맵등을 프로덕트매니지먼트하는 부분에서 쿠팡과 결이 다르다고 생각한다.)

 국내에서 프로덕트오너의 역할을 포함하여 가장 심도있게 애자일 개발조직과 프로덕트매니지먼트 사상에 가장 먼저 접근한 회사가 바로 쿠팡이었다.


그러다가 2012년 모바일 중심으로 더욱 성장하기 위해서 애자일 방법론으로 변경하게 된다. XP와 스크럼의 형태를 혼합하여 만든 형태로 PO와 스크럼마스터가 모두 존재하며 PO는 어떠한 가치를 줄것인지에 대해서만 정하고 구체화는 개발과 디자이너들에게 위임하는 애자일 방법론을 시도했다. 이 시점에는 애자일 조직의 적응을 위해서 스크럼마스터와 애자일코치들이 조직 과정에서 크게 활약했다고 한다.

https://zdnet.co.kr/view/?no=20140102093514


사담으로 확인해본 내용대로라면, 특이점은 바로 이 시기에 일어난다.  이 시점에 N사출신의 많은 서비스기획자들을 대거 영입했었으나, 기존의 사상과 일하던 방식 때문에 애자일조직에 맞게 전략적 업무를 하는 것에서 한계가 있다고 판단했다는 이야기가 있다. 이후 전략적 비전에 대한 이해도가 높은 맥킨지, 베인앤컴퍼니, BCG와 같은 컨설팅사 출신을 대거 영입하며 프로덕트오너의 전략적인 부분에 훨씬 더 집중하게 되었고, 대신에 조금 고생스러워도 더 많은 부분을 개발자와 프로덕트디자이너가 위임해서 애자일 정신에 맞는 업무형태를 갖출수가 있었다고 한다. 그리고 이러한 성공적 피봇팅은 이후 2014년 공격적인 PO 영입으로 이어진다.


2014년 오라클 출신의 비벡이 PO실장으로 영입되면서 PO 조직이 더 체계화되고, 이후 하반기에는 프로덕트오너를 대대적으로 리쿠르팅한다. 이 때 재밌는 점은 아예 MBA와 컨설턴트 중심으로 공격적인 리쿠르팅을 한 것이다. 앞서 배운 성공에 대한 교훈이 남은 것이라고 해야한다. 이 때 리쿠르팅에서 아마존PM 출신인 마니 순다람 PO는 이런 말을 남겼다.

Mani sundaram PO는 “PO라는 직군이 한국에서는 아직 생소하지만 구글, 아마존과 같은 글로벌 기업에서는 최근 각광받는 직업군”이라며 “자신의 주도아래 새로운 비즈니스를 기획하고 실행하는 책임과 권한이 주어진다는 것이 가장 큰 매력”이라고 말했다.(출처 : http://it.chosun.com/site/data/html_dir/2014/11/24/2014112485061.html)

쿠팡내부에서는 아마존에서 모셔온 PM들을 필두로 이와 같은 프로덕트 비전에서부터 프로덕트 전략, 프로덕트로드맵, 백로그까지 탄탄하게 이어지는 프로덕트매니지먼트를 교육했다고 한다. 여기에 아마존의 식스페이져 문화와 구글의 10X 문화가 적절히 녹아들어갔다.

이렇게 만들어진 쿠팡의 프로덕트오너 문화가 한국 프로덕트오너 문화의 뿌리가 되었다.


그 과정에서 일부 직무가 조정되는 과정을 겪는다.

초기에 애자일문화 정착에 힘썼던 '스크럼마스터'는 TPM 또는 PO로 흡수하거나 변화했고,  프로덕트 사이즈가 커짐에 따라서 PO의 밑에서 수행할 인원이 필요해지면서 해외에서 APM(Assistant product manager)나 Project manager, Program Manager가 필요해졌는데 이 때 'PM'으로 사람을 뽑기 시작한다. 이 후에는 조직 확대에 따라서 여러개의 프로덕트를 매니지먼트하는 GPM(global Product manager)나 도메인에 묶이지 않고 여러개의 프로젝트를 관리하는 프로그램매니저도 필요에 의해서 뽑았다고 한다.

 실제 2019년쯤에 쿠팡에서 PM으로 일했던 지인은 PO가 이미 정해진 프로젝트에 대해서 소통과 진행만 하는 역할을 수행하다보니 의사결정권한의 모호함으로 어려움을 겪은 적이 있다고 이야기한 적이 있다. 그리고 바로 이 내용이 국내의 PO와 PM의 형태에 가장 큰 영향을 주었다.


 하지만 현재 현직자들의 말에 따르면 쿠팡은 2022년 해외인력의 수급을 위해서 프로덕트오너라는 명칭을 글로벌 표준에 맞게 프로덕트매니저로 변경하는 중이라고 한다. 국내에서는 이미 알려져있는바가 많기에 프로덕트오너라고 공고를 내고 있지만 해외 채용 공고에서는 이미 명칭을 바꿨고 기존의 PM도 글로벌 표준에 맞게 프로그램 매니저로 변경했다고 한다.



쿠팡의 프로덕트문화와 애자일 조직에 대한 개념이 퍼져나간다.


쿠팡 역시 여러가지 배경에서 이름이 정리되어 왔으나, 2014년-2015년 초에 대거 입사했던 핵심 PO들은 2017년 이후로 쿠팡에서 배운 애자일 조직과 프로덕트매니지먼트에 대한 개념을 다른 곳에 퍼뜨리기 시작한다.

 현재 쿠팡 외에 프로덕트오너가 중심적으로 일하는 가장 대표적인 곳은 TOSS와 야놀자다. 이 두 곳도 2015년 쿠팡에 입사해서 프로덕트매니지먼트를 익히고 성과를 냈던  김유리PO와 윤희경CPO가 PO의 형태를 옮겨간 것이라고 할 수 있다.

 물론  토스의 경우는 이승건대표를 필두로 프로덕트오너 세션을 공개하고 프로덕트오너에 대한 직접 내부 강의를 하는 등 강력하게 PO 중심의 미션조직 구성을 이야기하면서 프로덕트오너에 대한 인지도를 높이는 것에 일조했다. 야놀자의 경우도 야놀자 출신들에 따르면 내부의 PO 교육을 통해서 비전, 전략, 로드맵 등을 타이트하게 교육하는 과정을 거쳤다고 한다. 다만 크로스펑셔널팀을 조직하는 방식에서 개발조직의 일부가 여전히 기능조직으로 남아있어서 PO가 만든 백로그들이 수행되지 못하거나 여전히 비전과 로드맵레벨에서 계류되는 일도 있었다고 한다. ( 이 모든 이야기는 지인들의 이야기를 바탕으로 기술한 썰이다)


 그리고 프로덕트오너만 퍼져나간 것은 아니다. 개발조직과 스크럼마스터들도 각 회사로 퍼져나가면서 쿠팡과 유사한 조직을 만들고 프로덕트오너의 채용을 열고 있다. 라인 플러스의 경우 쿠팡 스크럼마스터 출신인 김유진, 윤인석TPM 등이 적극적으로 애자일 조직을 만들어가고 있고  최근 원티드와 함께 무료 세션을 오픈하기도 했다. 그리고 우리 회사인 카카오스타일의 경우도 쿠팡 출신의 윤주선 VPE와 김양구 TPM 그리고 여러명의 테크리드와 개발팀원들이 함께 넘어 오면서 프로덕트팀 형태의 애자일 조직을 만들고 프로덕트오너로 기획자의 역할을 바꿔나갈 수 있도록 프로덕트매니지먼트 형태를 구축해나가고 있다.

 (참고로 배달의민족의 경우도 이 경우에 해당할까하여 여러가지로 찾아보았지만, 명확하게 찾아내진 못했다. 다만 배달의민족으로 인입된 쿠팡,야놀자 출신의 PM들이 명확하게 존재하고 있고 또 독일계 딜리버리히어로와의 연결고리도 있었기에 자체적인 애자일 문화를 만들었을 가능성도 높다. 이 기사에서도 독자적인 애자일문화라고 평가한다)


 물론 대중적으로 프로덕트오너가 알려지게 된 것에는 여러가지 사회적 상황도 뒤따랐다. 가장 큰 부분은 대기업이 주춤하는 사이 성장세를 달린 쿠팡, 토스, 야놀자의 경우 이러한 조직을 갖추고 있었다는 점도 큰 반향이 되었꼬, 무엇보다 2020년 이후 코로나 시대가 되면서 프로덕트오너에 대한 이미지는 그야말로 '떡상'했다.

여기에 기폭제들도 자리했다. 2020년 3월에 출간된 현재 쿠팡 OTT서비스인 쿠팡플레이를 이끄는 김성한 총괄디렉터의 책인 <프로덕트오너>와 2020년 6월에 시작된 TOSS의 '프로덕트오너 오픈세션'이 기존의 수많은 서비스기획자와 대학생들의 마음에 불씨를 당겼고, 최근 불명예로 무너졌지만 그래도 주니어들에게 많은 지적 영감을 주었던 <힙서비>에서 프로덕트오너는 미래에 꼭 하고싶은 최고의 직업으로 급부상했다. 물론 시장에서 서비스기획자와 프로덕트오너를 명확하게 구분하거나 조직에 대한 이해도가 낮은 경우가 더 많았지만 말이다.  




우리가 해결해야하는 과도기의 문제들


 결론적으로 쿠팡에서 시작되었으나, 쿠팡,토스 등 일부의 회사를 빼면 모두가 과도기다.


 현재는 거대한 과도기로 수많은 대기업들이 일단 프로덕트오너 체제를 급하게 도입하고 있는데, 대부분의 실상은 slack, jira를 도입하고 서비스기획자의 조직은 그대로 둔 채 이름만 '프로덕트오너'로 변경하는 꼴이다. 프로덕트오너는 애자일 조직과 애자일에 대한 사상적 합의가 먼저 선행되어야 한다. 그리고 대기업의 전략기획팀의 역할이 달라지고 무슨 서비스를 만들지 기능까지도 장표로 멋지게 보고하는 그 문화가 없어지지 않는 한, 외주 개발을 계속 수행하는 한, 한계가 명확하다.

 게다가 프로덕트매니저와 프로덕트오너에 대한 깊은 고민과 공부를 하지 않고 이름부터 변경하고 있다고 한다. 현장에 있는 어제의 서비스기획자이자 오늘의 '이름만 프로덕트오너'들은 여러가지 요구사항이 일정하지 않고 프로덕트매니지먼트에 대한 명확한 교육이나 이해도도 없이 갑자기 프로덕트 로드맵을 짠다. 결국은 그냥 업무 우선순위표에 지나지 않게 된다. 그야말로 빌드트랩(개발함정)에 걸리고 '의미'를 고민하게 된다.

 

 프로덕트매니지먼트는 효과적이고 의미있는 일을 하기 위해서 비전부터 프로덕트까지 이어지는 일련의 전략적 단계와 절차다. 쿠팡이 PO와 PM을 섞어 쓰는 방식을 했다고 해도 그들은 프로덕트매니지먼트를 잘 했기 때문에 좋은 서비스들을 만들 수 있었다. 물론 쿠팡의 비용을 사용하는 방식의 리스크 헷지 방식이 이익을 만들어내는 것에 큰 문제가 계속해서 있고 주식에서 소프트뱅크가 엑시트했다는 기사를 또 보았지만, 22조의 2021년 연간 거래액에서 많은 부분이 쿠팡멤버스에서 나왔다는 사실은 그들이 얼마나 비전을 기반으로 일하고 있느냐를 잘 보여준다. 물론 지금은 조직이 너무 커졌고, 2014년에서 2015년의 아마존에서 프로덕트매니지먼트를 수혈받은 순혈 PO들은 많이 없다고 하니 그게 리스크라면 리스크일 듯 하다.

 물론 우리가 쿠팡 걱정을 하는 것은 연예인 걱정하는 것이나 마찬가지다. 우리가 해야할 일은 무조건적으로 쿠팡만 바라볼 것도 아니고, 경력자의 이야기만 들을 것도 아니고 제대로 공부해서 우리만의 프로덕트매니지먼트 방법론과 조직 체계를 만들어 나가는 것이다. 런 과정에 있어서 프로덕트오너든, 프로덕트매니저든 서비스기획자든 이름은 상관없다. 그리고 멋진 미니CEO가 아니더라도 정말 의미있게 프로덕트를 만들어나간다는 관점을 가질 수 있다면 그것만으로도 정말 충분히 의미있다고 생각한다.

  

 

마무리로 굳이 한마디만 이야기하자면,,, 공부하고 또 적용해서 경험을 만들자.

아무도 입에 경험을 떠먹여 주진 못한다.






덧.. 그럼 왜 프로덕트오너가 미니CEO지?


Product Owner treats her product like her own company therefore she is a Mini-CEO. As a Mini-CEO, Product Owner is empowered to do the right thing by the higher level management. Product Owners must also be a great negotiator and do what is best for the product. (출처 링크)

스크럼에서 정의한 문장인데. 이 역할은 무소불위의 권력을 갖고 하고싶은거 다하는 이런게 아니라 우선순위를 선택하고 팀원들의 성장과 의견을 수렴하고 한다는 것에서 나온 서구식의 CEO 역할에 해당한다. 이에 대해서 잘 이해하고 싶다면 페이스북의 프로덕트매니저 줄리주오가 쓴 책 <팀장의 탄생>에서 개인의 성장을 지향하거나 하는 부분을 읽어보면 이해하기 쉽다.

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