스타트업에서 헌법을 수호하라고요?(feat.채용공고)
이상한 스타트업에서 조직문화 일하기 10개월 차
문화 에반젤리스트가 뭐예요?
'문화 에반젤리스트'
내 웨딩북 명함에 적힌 단어는 10개월이 지난 지금도 참 익숙해지지 않는다.
그래서 그런지 먼저 묻지 않으시면 딱히 직무 이름을 꺼내지 않는다. 이름이 어려운 만큼 단순한 인사로 끝나지 않는 게 다반사기 때문이다.
질문은 다양하게 돌아온다.
HR팀이에요?
PR 같은 거예요?
워크숍 같은 거 진행하시는 거예요?
에반.....뭐요?
뭐하는 사람인지 설명드린다고 해도 또 질문은 이어진다.
몇 명이길래 벌써 피플팀이 있어요?
그게 실제로 워킹해요?
채용도 해요? 문화팀이?
에반.....뭐요?
그리고 또다시 도돌이표 같은 질문
그래서 조직문화 담당자인 거죠?
나 안해.'조직문화' + '담당자'라는 건 웨딩북에서 불가능하다.
웨딩북 청담은 야경맛집 (잇힝)웨딩북에 대해 조금이라도 아는 분들은 ‘조직문화 좋다는 이야기 들었어요'라고 말해주신다. 그럴 때마다 뿌듯하기는 커녕 부끄러워진다.
쉽게 생각하면 제품을 만드는 사람들에게 제품이 좋다는 말처럼 들릴 거라 생각하지만, 조직문화는 담당자가 잘한다고 해서 발전되는 일이 아니다.
이건 Day1부터 지금까지, 조직문화를 위해 일한다면 누구나 뼈저리게 느낄 수밖에 없는 사실이다. 솔직히 나도 구성원으로서 좋은 조직문화를 누리며 혜택을 받고 있는 사람 중의 하나일 뿐이기 때문이다.
문화 담당자라고 생각할 수 있지만 ‘문화’를 ‘담당한다’ 는게 말이 될까? 그게 아니라면 조직문화팀은 무엇을 하는 사람들인가.
혜운 님과 나는 항상 고민이었다. 고아인 빨간 머리 앤이 자신의 뿌리를 찾아 존재의 이유를 가지고 싶어 하는 것처럼 우리 또한 출생의 비밀처럼 항상 채워지지 않는 질문이었다.
갑자기 분위기 빨강머리앤?우리의 뿌리를 찾아서: 조직문화팀의 기원
상돈님 머리뿌리의 기원은 찾았다! (과거형)많이들 신기해하시는 것처럼 우리 팀이 채용될 2019년 당시, 40명 정도로 크지 않은 조직에서 HR팀 대신 조직문화팀을 만든 것은 자주 있는 일이 아니다. 이런 남다른 결정의 바탕이 된 것은 대표인 상돈 님의 고충 때문이었다고 한다.
사실 하우투메리가 다양한 ERP 솔루션을 바탕으로 성장해, 처음으로 B2C 서비스인 웨딩북이라는 앱을 내고, 작년에는 사명까지 웨딩북으로 통일하면서 웨딩북 청담이라는 오프라인 공간을 냈다. 이제는 본격적인 해외 진출까지 시작해 더 멋진 미래를 준비하고 있는 스토리는 사실, 6년이라는 시간이 흐른 현재의 이야기이다.
지금도 많이 부족하지만, 당연하게도 긴 시간 버텨오며 성장한 만큼 그간 고민은 커졌고 해결할 문제는 더 많이 생겨났다.
그중에서도 상돈 님에게 가장 어려웠던 건 조직문화였다고 한다. 한 때는 잘하는 사람에게 맡기면 되지 않을까라고 생각했지만 오히려 더 문제가 생겼다고 했다.
인간은 완벽할 수가 없기에 지속 가능하지 않았고 확장성도 보이지 않는 방법이었다. 웨딩북이 지향하는 자생력을 갖춘 강한 조직을 만들 수 있는 방법은 아니었던 것이다. 결국 많은 실패 경험 후, 문화의 기준을 대표도 특정 사람이나 소수의 사람으로도 두지 말자라는 결론을 내리기에 이르렀다.
즉, 아이러니하게도 사람들이 숨 쉬는 터전인 문화를 사람이 책임질 수는 없다는 것이다.
하지만 이상해 보였던 이 결정이 지금에 와서 돌아보면 현재 웨딩북 문화를 있게 한 가장 큰 터닝포인트였다.
(자세한 내용은 상돈 님의 폴인 인터뷰 참고.)
헌법을 가진 회사
그래서 웨딩북이 찾은 답은 헌법이다. 국가의 헌법을 생각하면 쉽게 이해가 된다. 한 나라의 것처럼 모두가 함께 합의한 방향이지만 실제 권력은 가지고 있지 않는 것이다. 헌법은 그저 북극성일 뿐 실현은 각자의 노력과 판단에 달려있으며 조직의 해석에 맞춰 현실화되는 것도 국가의 헌법과 비슷하다.
이렇게 문화적 리더십을 '헌법'이라는 개념으로 조성한 데에는 특별한 이유가 있었을까.
2018년 7월 31일 처음 제정된 웨딩북 헌법의 인트로는 아래와 같다.
헌법이란?
헌법은 현재 구성원의 대다수가 공감하고 있는 추상적인 조직문화의 일부를 구체화한 문서로, [문화적으로 지속 가능한 회사]를 만들기 위해 다음 2가지를 정의한 문서입니다.
- 현재 우리들이 생각하는 훌륭한 동료란?
- 현재 우리들이 옳다고 믿는 채용, 평가, 보상, 해고의 방식은?
[문화적으로 지속 가능한 회사]란, 회사의 리더와 구성원, 시장 환경, 재무적 성과와 상관없이 우리 회사의 조직문화와 이로부터 파생되는 업무의 질적인 환경이 변하지 않고 꾸준히, 점진적으로 발전되는 회사를 말합니다.
우리는 [문화적으로 지속 가능한 회사]를 만들기 위한 수단으로써, 헌법을 기준으로 인사제도를 구성원들이 직접 제정하도록 합니다. 이 인사제도는 현실에서 효력을 발휘하여, 궁극적으로 현재의 구성원들이 공감하고 있는 조직문화를 장기적으로 강화/전파하는 수단으로 활용됩니다.
따라서 강한 조직을 만들기 위한 철학을 바탕으로 상돈 님은 본인 대신 이 관점을 지켜줄 사람을 구해야겠다고 생각했다고 한다. 그리고 그때, 지금 팀으로 일하고 있는 둘의 마음을 훔친 JD 두 개가 탄생하게 된다.
문화 엔지니어와 문화 에반젤리스트
2019년의 상돈 님의 생각은 조직문화도 제품처럼 만들 수 있다고 여겼다. 마치 제품에서 제작하고 개선해 끊임없기 상기시키고 홍보하듯이. 조직문화를 설계하는 역할과 전파하는 역할로 나눈 것이다. 엔지니어와 에반젤리스트, 두 역할이 한 팀을 이뤄 기존 회사에서 HR, PR이 하는 일을 새로운 관점으로 웨딩북답게 재구성했으면 하는 희망이 담긴 바람이었다.
자세한 내용은 당시 JD를 참조. (Culture Engineer JD / Culture Evangelist JD)
확실히 신선했다. 또한 깊은 고민이 보였다. 새로운 HR을 함께 만들어보자는 대표의 강한 신념과 신선한 헌법과 JD는 다시 봐도 경험이 전무한 두 사람의 두려움을 녹이고 열정을 불러일으키기에 충분했다고 생각한다.
개인적으로는 상돈 님과 5번의 티타임, 하메 식당 인터뷰 외주 작업, 그리고 필수적인 티타임 면접까지 거쳐 7개월 만에 합류를 결정했고, 5개월쯤 되는 시기에 한 달 먼저 들어올 팀원이 있다는 소식을 들었다.
하지만 합류 후 HR 신생아였던 우리는 두 역할 중 각자가 잘할 수 있는 영역을 알 수가 없었다. 그래서 우선은 좀 더 포괄적인 영역인 문화 에반젤리스트의 이름으로 두 영역 모두 시도해보고 후에 판단해보자라는 결론을 내렸다.
그렇게 문알못(문화를 알지 못하는) 둘은 겁도 없이 이름도 어렵고, 무슨 일을 해야 할지도 확실하지 않았던 문화 에반젤리스트가 된다.
우리는 그 이름으로 어떤 일을 했는가
이름은 거창하고 일은 시작했는데, 어떠한 상황에서도 이렇다 할 Best Practice를 알고 있지 못했다. 무식하면 용감하다고, 오히려 단순한 게 우리의 방법이었다. 유일한 단서로 주어진 헌법과 JD, 그리고 피부로 알 수 있는 기존 문화들을 습득해 우리 팀만의 답을 찾자고 약속했다.
그렇게 1년 가까운 시간 동안 헌법에 의지하며 동료들과 함께 토론하며 아래와 같은 일을 같이 만들어왔다. 간략한 내용만 봐도 우리 팀이 어떤 생각을 하며 업에 임해왔는지 느껴질 것이라 생각한다.
1. 채용 프로세스; 전반에 조직문화가 흘러넘치게 하자
- 채용은 지원자와 내부 구성원에게 조직문화를 가장 효과적으로 학습시킬 수 있는 과정.
2. 온보딩 프로세스; 웨딩북 멘토 제도
- 수습기간은 평가의 관점이 아닌, 지원의 관점이어야 한다.
3. 오프 보딩 프로세스; 퇴사자의 소회를 밝히는 인터뷰, 공식적인 발표시간
- 퇴사는 쉬쉬하며 속전속결로 처리할 것이 아니다. 감정은 털어내고 동시에 자랑스러운 졸업으로 여겨져야 한다.
4. 중간관리자 조직문화 회의체
- 사일로 문제를 해결하기 위해 중간관리자의 연대를 만들자. 리더십 고민을 함께 나누고 성장은 함께 자극하자.
5. 조직진단 서베이
- 프라이빗한 문제로 묻어둘 것이 아니라, 구성원들의 생각을 공개적으로 드러내야 한다. 우리의 문제를 파악할 수 있는 기회는 우리가 직접 만들자.
6. 사내 성장 기록 블로그 런칭
- 동료 각각의 고민과 배움을 함께 기록하는 곳을 제작. 헌법으로서 훌륭한 동료 원칙이 텍스트로 멈춰있지 않음을 증명하는 공간을 만들자.
7. 전사를 관통하는 핵심가치 원칙 제정 (워크숍 ing)
- 헌법도 성장이 필요하다. 조직이 커짐에 따라 비즈니스 의사결정에 도움을 주고 조직 통합적인 관점에서 역할을 해낼 대원칙이 필요하다.
8. 결국 우리 팀은 결정하지 않는다. 수호할 뿐.
- 사람을 향한 고민은 예민하게, 원칙의 수호는 강하게, 논의와 결정은 모두 함께.
0. 선생님 같은 전문가 멘토님과 정기적인 스터디
- 이 전반의 토대를 서포트 해준 분이 계신다. 조직문화 전문가 성준 님이 정기적인 멘토링 통해 우리 팀과 웨딩북의 문화적인 성장에 큰 도움(이라고 쓰고 거의 대부분)을 주셨다.
그 외 많은 티타임, 티타임과 그리고 티타임 x n번....
이제 드디어, 세 번째 멤버를 모시려고 합니다.
올해 2020년이 우리 팀에게 주는 의미는 정말 크다. 직접 역할을 재정의해 실행하는 첫 해기 때문이다. 이 팀을 탄생시킨 상돈 님이 처음 만들었던 구조가 ver.1이었다면, 우리가 일을 더 잘하기 위한 방법을 고민해 직접 ver.2 구조를 만들었다.
조직문화팀은 3가지 역할로 구성된다.
1. 채용/온보딩/오프보딩 프로세스 업무를 담당하는 피플 매니저
2. 조직문화 콘텐츠 제작을 포함한 문화 전파 및 강화를 담당하는 에반젤리스트 @다연
3. HR 프로세스를 포함한 시스템 설계 및 이행을 담당하는 엔지니어 @혜운
보시다시피 세 요소는 온전히 독립적이지는 않으며 서로 교집합을 가지고 있는 관계다. 각자 잘할 수 있는 역할에 충실하되 같은 원칙 하에서 움직이며, 더 나은 답을 위해서 함께 토론할 수 있는 팀을 원하기 때문이다.
채용하고자 하는 포지션은 현재 비어있는 피플 매니저다.
그 이유는 채용/온보딩/오프보딩 프로세스는 어느 정도 기초 토대를 갖춰놓았기에 전담인력이 맡을 수 있는 수준이며, 그럼에도 불구하고 좀 더 세심하게 디벨롭을 해줄 사람이 필요하다고 생각했기 때문이다.
또한 조직문화팀의 신규 멤버로서는 웨딩북 조직문화를 가장 빠르게 학습할 수 있는 업무다. 문화 엔지니어적인 업무와 문화 에반젤리스트적인 업무가 모두 녹아져 있는 업무라 역할의 확장성에서도 좋은 역할이라고 생각했다.
우리도 지난 1년간 그랬듯 자신이 잘하는 일을 찾아 세 분야 중 어떤 분야라도 전문성을 가지고 더 확장해 나가면 되는 것이다.
그래서 결론, 웨딩북 동료의 생애주기(채용/온보딩/오프보딩)를 책임질 분을 모십니다.
긴 채용공고를 공유하기 전, 우리 팀에 잘 맞으실 분에 대해 간략하게 고민해보았다.
1. 이런 분은 사양합니다.
- 조직에서 생존하는 것이 내가 떳떳하게 일하는 것보다 중요하신 분
- 대의를 위해서라면 작은 것은 희생할 수 있다고 생각하는 분
- 상급자의 의견에 자신의 의견쯤은 묵인할 수 있는 분
- 옳고 그름이 정확하게 있는 일에서 만족을 느끼는 분
- 빠른 성과와 피드백이 필요한 분
2. 이런 분은 버선발로 뛰어나가 환영합니다.
- 답이 없는 문제에 토론하기를 두려워하지 않는 분
- 가치 지향적인 일에 즐거움을 느끼는 분
- 자신의 가치와 성과는 자신이 찾아낼 수 있는 분
- 사람과 조직에 대해 본인만의 문제의식을 가지고 계신 분
- 더 나은 방법이 있는지 항상 먼저 고민해보고 실행할 수 있는 분
3. 다시 한번, HR경력은 중요하지 않습니다. 주니어를 선호합니다.
우리 팀의 탄생이 그랬던 것처럼 새로운 분에게 필수적으로 요구하는 사항에 기존 인사 경력은 없다. 오히려 편견 없는 사고로 함께 토론하며 새로운 답을 찾아나가고자 하는 분을 더 원한다.
그것이 '웨딩북스러운' 인사(人事)를 만들어가는 데에는 가장 효과적인 방법이었기 때문이다. 더불어 좋은 기질과 태도를 갖춘 분이라면 함께 성장할 수 있는 주니어를 더 선호한다는 점도 덧붙이고 싶다.
채용공고에도 이런 우리의 생각이 잘 담겨있다.
이에 웨딩북 조직문화팀은 웨딩북의 철학에 공감하며 이를 함께 견고하게 만들어 나갈 강한 의지가 있으신 분을 찾고 있습니다. 기존 인사제도에 대한 경험보다는 사람과 팀의 에너지와 잠재력을 믿고 본질적인 자극을 고민하시는 분, 다양한 관점으로 사고하며 사람의 행동양식을 이해하고 예민하게 커뮤니케이션하실 줄 아는 분, 문제의식과 토론역량을 갖고 계시는 분, 그리고 무엇보다도 이러한 것들이 궁극적으로는 조직의 생존과 성장과 연결되어있다고 생각하여 이를 위해 치열하게 일하고자 하시는 분을 찾고 있습니다.
다만, 채용과정이 쉽거나 짧지는 않습니다.
- 질문하지만 않겠습니다. 같이 토론해봐요.
어떤 직무도 안 그런 것이 있겠냐만은 조직문화 포지션은 정말 어떤 사람이 그 일을 하느냐에 천지차이의 결과를 낳는다. 그만큼 지원자와 우리가 서로 핏이 맞는지를 잘 보아야 하는데 기존 웨딩북 채용 프로세스도 힘들긴 하지만 포지션의 특성을 녹여내기엔 역부족이라고 생각했다.
어떤 방법이 좋을까. 우리가 업무로 가장 많이 하는 일은 무엇일까. 긴 생각 끝에 서면면접과 직무면접 대신 새로운 채용 절차를 만들어냈다. 면접 대신 토론을 하자.
사실 토론은 웨딩북 조직문화를 구성하는 큰 축이다. 그리고 조직문화팀 업무의 가장 강한 엔진이다. 업무의 대부분은 어떤 것도 절대적으로 옳은 것이 없을 수 있고 1과 0으로 접근해서는 성숙한 결론을 이끌어낼 수 없는 문제이기 때문이다.
더 나은 것이 있을 뿐, 정답은 없다. 그래서 우리가 가장 자주 하는 일을 지원자 분과 함께 해보기로 한 것.
따라서 3차에 걸친 문화 토론을 진행할 예정이다.
서류심사 > 1차 문화 토론 > 2차 문화토론 > 3차 문화토론 > 티타임 면접
아젠다가 즉석에서 주어지는 것은 아니다. 충분한 준비를 해야 질 좋은 토론이 만들 수 있다고 믿기에 사전과제로 먼저 제시된다. 당연히 제출한 과제는 준비의 개념이다. 당락에 영향을 미치지 않는다.
참고로, 답이 있는 아젠다는 하나도 없다. 앞서 말했듯, 조직문화 일이라는 게 그런 터라 지원자분도 앞으로 우리가 할 업무의 대부분 과정을 엿보실 수 있을거다.
2019년, 우리의 가슴이 뛰었던 것처럼
상돈 님의 채용공고가 우리의 가슴을 뛰게 만들었던 것처럼 이 글이 단 한 명의 적임자의 가슴만 뛰게 만든다면 역할은 다했다고 생각한다.
우리는 늘 그랬다. 작년 한 해동안 어려운 일도 많았고 못해본 일 투성이지만, 우리만의 방식을 만들어나간다는 것에 큰 희열을 느꼈다.
쉽진 않을 거다. HR을 일로 처음 접해본다면 모든 소리에 반응해야 하고 모든 문제가 내가 풀어야 할 문제처럼 느껴진다. 각각의 문제가 에베레스트 산같이 느껴지고 한 발짝 발을 뗄 수도 없을 만큼 엄두가 안 날 수 있다.
누구보다 잘 알고 있다. 작년의 우리가 그랬으니.
그래서 지금 당신을 모시려고 한다.
우리도 고군분투했다. 나름의 실패와 회고, 또 다른 시도의 반복 속에서 이제는 우리만의 방법을 어느 정도 정의했다고 생각한다. 이것은 웨딩북만의 답이라 이 환경에서만 가능한 일인 점도 잘 알고 있다. 그러니 더욱 우리가 여태 고민한 것을 가지고 함께 헤쳐나갈 수 있을 것이다.
그러니 여기 와서 함께 만들자. 내가 믿고 수호한 가치들이 팀원의, 다른 동료들의 입에서 나오는 기쁨을 같이 느껴보자. 긴 글을 읽으며 이미 상상하고 있다면, 주저말고 지원해주길 바란다.
함께 토론해볼 수 있길 간절히 기다릴게요 !
새벽 4시다. 어떻게 끝을 내야 할지 모르겠다.
지원 ㄱㄱ, 추천 ㄱㄱ
