피터 드러커의 MBO를 다시 한번 생각한다.

"피터드러커가 하라는 데로 하지 않아서" 생긴 문제를 다른 방법으로?

우리가 하고 있는 평가제도의 많은 문제는 "피터드러커가 하라는 데로 하지 않아서"이다. 

다음 자료는 피터드러커로 되돌아가서 해보자는 제안이다. 

거론된 회사의 바꿀 수 없는 제도의 전제조건 하에서 실무적으로 생각하고 실행할 수 있는 방안으로 구성되어 있다. 

https://tv.naver.com/v/12762481

일반적인 평가, 성과관리에 대한 컨설팅을 받고 난 후 실무자는 결국 어떻게 해야 하는 것이냐에 대한 처음 질문으로 돌아가는 경우가 적지 않다. 

전통적인 MBO를 비판하고 새로운 방법을 제시하는 경우가 많다. 기존 평가 방법이 너무 결과에 치중되어 있어서 과정을 좀 더 강화해야 한다는 것이 비판의 핵심이다.

우리나라에서 보편화된 KPI도 MBO의 아류인데, OKR이라는 새로운 용어가 등장했다. 기존의 KPI 또는 MBO의 단점을 OKR로 극복할 수 있다는 것으로 인사팀에 접근하고 있다.

Objective and Key Results

인텔에서 시작되어 구글을 거쳐 실리콘밸리 전체로 확대된 성과관리 기법으로, 조직적 차원에서 목표(objective)를 설정하고, 결과를 추적할 수 있도록 해주는 목표 설정 프레임워크

MBO에서 목표를 좀 더 구체적으로 어떻게 수립할 것이냐를 다루는 것이 KPI이다. 즉, 목표를 중요한 성과지표로 하라는 것이다. 아예 4가지로 구분해서 제시하기도 한다. BSC가 그것이다. 조직의 비전과 전략목표 실현을 위해 4가지(재무, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장) 관점의 성과지표를 도출하여 성과를 관리하는 성과관리 시스템으로서 단기적 성격의 재무적 목표 가치와 장기적 목표 가치들 간의 조화를 추구하도록 했다.

결국 KPI와 BSC는 피더드러커가 말한 목표 수립의 방법을 제시한 것에 불과하다. 

이쯤에서 피터드러커의 MBO가 무엇인지 다시 한번 상기하자.

경영학의 최고봉 피터드러커

MBO란 회사의 비전과 중장기적 경영전략 그리고 연간 사업 계획을 달성하기 위해서 본부, 부문, 팀, 팀원에 이르기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 그 결과를 평가하며 계획과 성과를 점검해 가는 자기 관리 시스템이다. 

코로나19로 많은 기업이 어려움에 직면했습니다. 아무쪼록 잘 극복되길 응원합니다.

외부와 해야 할 업무가 줄어든 지금 오히려 내부 역량을 키우는 검토와 

제도 마련을 할 수 있는 좋은 시간일 수 있습니다.

협업하는 인간, 강해지는 조직 콜라플

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