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Feb 23. 2022
PM 컨버팅 Part3 : #41 목표 설정과 평가
#41. 평가
KPI는 Key Performance Indicator를 말하는 것으로 '핵심성과지표'지표와 CSF, CSF는 Critical Success Factor로 핵심성공요인 등등 그리고 전사 전략과 팀 전략 등 샛길로 빠지는 느낌이라 여기서는 팀 관점에서 어떤 성과목표를 잡고 어떻게 평가하는지만 기술하고자 한다.
성과목표와 성과지표는 팀원 평가의 핵심으로 보통 1년에 2번 평가를 하게 된다. 보통 여러 평가 요인이 있지만 여기서는 간략하게 핵심 개념만 잡고 가면 다음과 같다.
팀원 평가는 공정해야 하지만 공평할 필요는 없다.
팀 평가는 우선 정량적 평가와 정성적 평가 기준을 나누어야 하고, 팀장 평가만 반영할지 아니면 팀장 위의 임원 평가를 적용할지 아니면 수평 평가를 할지 하향 평가를 할지 수많은 방법론 중에 팀원 모두가 합의하는 평가방법을 적용하여야 한다.
그리고 평가방법에 있어서 정성적요인을 최소한으로 배제하고 모두 공감하고 합의하는 정량적 지표를 발굴하는 작업을 가장 먼저 해야 한다.
두 번째로 잘하는 팀원에게 혜택이 못하는 팀원에게 불이익이 돌아가야 하고 모두가 이 부분에 합의가 되어야 한다. 모두 합의가 되었다고 해서 모두 공평하게 혜택을 나누자고 팀원 간에 합의가 되어도 그렇게 합의를 하면 안 된다. 자칫 일 잘하는 팀원을 놓치게 되는 빌미를 제공할 수 있다.
세 번째 명확하게 소통하여야 한다. 그냥 평가와 인센티브와 관련하여 단순하게 열심히 하면 연말에 인센티브 많이 줄게 이런 식으로 불명확하게 소통하면 안 된다. 절대로 기대하거나 추측하게 해선 안된다.
한 장, 누구는 단순하게 10만 원에 만족할지 모르겠지만 누군가는 천만 원을 생각할 수도 있다.
네 번째 평가결과는 팀원과 공유해도 아무 문제가 없어야 한다.
평가결과는 어렵지만 매달 하는 걸 권장하고 그 평가결과를 팀원들과 공유 또는 개인평가결과를 피드백 줄 수 있으면 더욱 좋다. 그래야 팀원들이 개선하고 더 노력할 수 있는 계기를 마련해 줄 수 있고, 반기 또는 연말에 전체 결과를 공개했을 때 문제의 소지가 거의 없어지게 된다. 단 우리조직의 특성이 SI처럼 협업을 하는 조직인지 아니면 PO, 서비스 기업처럼 1명의 슈퍼개발자가 몇사람의 몫을 하는 조직인지 판단을 내려야 한다. 만약 서비스조직이라면 절대 평가결과가 공유되어서도 연봉이 공개되어서도 않된다.
다섯 번째 팀원에 대한 평가 결과는 정말 신중하게 잘 기입해 주어야 한다. 왜냐하면 그 평가결과는 팀원이 회사에 재직하는 내내 상급자에게 공개가 되는 정보이고 자칫 잘못하면 주홍글씨가 되어서 회사생활 내내 따라다니게 된다. 내가 주니어 때 미숙했던 업무내용을 평가에 기입하면 시니어가 되어서도 그 결과가 계속 따라다니게 되는 것이다.
끝으로 저평가자에게는 기회를 주어야 한다.
저평가에게 다른 업무를 배정해 주거나 아니면 전직의 기회를 주는 것도 고려가 되어야 한다. 일이란 게 이 팀에서 업무를 못하는 사람이 다른 업무에서 훌륭한 업무성과를 내는 경우가 많다. 우선적으로 평가결과에 따라 팀원의 적재적소를 다시 고민하고 한 번 더 기회를 주는 프로세스가 마련되어야 한다.
끝으로 평가에 대한 결과 인센티브를 많이 만드는 것도 고려해야 한다. 누구는 급여의 상승을 누구는 인센티브를 누군가는 승진을 목표로 한다. 팀원마다 원하는 목표가 다 다를것이고 처음 KPI를 설정할 때 이런 사정들이 고려가 되면 평가결과에 대한 이의가 줄어들 것이다.
리더로서 가장 고역인 게 평가다. 열 손가락 깨물어서 안 아픈 손가락이 없고, 개인적인 상황과 사정들이 눈앞에 어른거린다. 그 모든 걸 감내하고 최대한 아니 절대적으로 공정하게 평가하여야 한다. 그리고 평가의 목적은 보상이 아니라 팀원의 능력향상이란 것을 잊으면 안된다.
지금 읽으신 글은 책으로 출판되어 있습니다.
내일부터 Project Manager가 되어야 한다.
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