새해 습관
#22 훌륭한 관리자의 평범한 습관들
아직은 관리자와 거리가 머니까, 올해는....'지각하지 않는 습관'을 만들어 보아야겠다. 쉽지 않아...
#22 훌륭한 관리자의 평범한 습관들
- 필립 델브스 브러턴 지음 / 박영준 옮김
기본이 필요할 때 2h
1. 자기 관리 : 나, 가장 중요한 자원의 관리
나를 점검하라 / 할 수 있는 것과 할 수 없는 것 / 단순함의 힘 / 자신만의 리듬을 발견하라 / 왜 일하는가 / 나는 어떤 상사인가 / 내향적인 성격의 관리자를 위한 조언 / 사람들 앞에 나서기가 두렵다면 / 판단할 수 있는가 / 피도 눈물도 없는 리더가 되기 어렵다면 / 경력 관리를 위한 조언 / 자기 관리를 위한 10가지 좋은 습관
삶의 경험을 되돌아보는 행위는 자기 자신과 소크라테스식 대화를 나누는 일과 같다. 나 자신과 내 삶에 대한 진실을 발견하기 위해 적절한 때에 적절한 질문을 던지는 것이다. 어떤 일이 벌어졌나? 그 일은 왜 생겼나? 그 일은 내게 어떤 영향을 미쳤나? 내게 어떤 의미가 있는 일인가? 이런 식의 질문을 통해 자신에게 필요한 지식을 찾고 이를 적절히 활용할 수 있다. 보다 정확히 말하면, 이런 과정을 통해 자신이 잊고 있던 지식을 되찾음으로써 괴테의 표현대로 '모루보다는 망치 같은' 능동적 인간이 될 수 있는 것이다. -p27
기업들이 선호하는 전통적인 통제 모델에 따르면, 인간의 삶은 통제 가능성에 따라 다음과 같이 3가지 분야로 나눌 수 있다.
1. 자신이 무언가를 통제할 수 있고 반드시 통제해야만 하는 분야.
2. 다른 사람들에게 의존해야 하는 분야. 자신이 원하는 일을 이루기 위해 다른 사람에게 영향력을 행사하거나 그들을 설득할 수 있지만 강제할 수는 없다. 즉 그일의 결과를 완전히 통제할 수는 없다.
3. 오직 대응하는 일 외에는 아무것도 할 수 없는 분야. 예를 들어 날씨, 중앙은행의 금리, 거시경제, 기술 변화의 속도 등은 개인이 통제할 수 있는 영역이 아니다. 하지만 사람들은 이에 효율적으로, 또는 비효율적으로 대응할 수 있다. -p33
가장 성공적인 경력을 쌓은 사람들은 정해진 분야에 고도로 집중하는 이들이다. 그들은 수많은 책임들이 충돌하며 빚어내는 불협화음에 빠지지도 않고, 불가능한 업무 시한이나 정치적인 책략에 시달리지도 않는다. 오직 하나의 목적만을 향해 나아갈 뿐이다. -p35
진정한 성공을 이룬 사람은 이 요소들 사이를 끊임없이 이동한다. '성취'를 위한 행동을 하다가 이내 '유산'을 위한 다른 행동으로 옮겨간다. 친구와 아침식사를 함께 하며 그의 용기를 북돋우고, 저녁에는 자신을 위해 테니스를 친다. 그는 모든 성공의 요소가 자신의 행동들로 골고루 채워지기를 원한다. 이 요소들이 전부 통합되는 순간 성공이 찾아올 것이다. -p45
우리가 기억해야 할 교훈은 자신을 다른 사람으로 변화시키려고 노력하기 전에, 본인이 생각하는 약점을 강점으로 바꿀 수 있는 방법을 찾아봐야 한다는 사실이다. 단, 이를 위해서는 먼저 자신을 냉정하고 솔직하게 평가해 보아야 한다. -p53
그러므로 이 문제를 해결하는 길은 단 하나다. 당신이 옳다고 생각하는 일을 하라. 천성적으로 하드볼의 성격을 타고난 사람이 있는가 하면 원래 남에게 잘 공감하는 사람도 있다. 하드볼 방식을 고집하면서 정작 성과를 내는 일에는 실패하고 직원이나 동료, 그리고 고객들에게 소외되기만 하는 관리자도 있지만, 어떤 관리자는 타인에 대한 관심과 친절을 바탕으로 어려운 상홍에서도 직원들에게서 충성심을 이끌어내기도 한다. 반드시 시패로 이어지는 단 하나의 습관은 가식적인 행동이다. -p70
2. 직원 관리 : 사람을 관리하는 일
미래를 위한 인재 채용 / 신입을 뽑을 때 점검해야 할 7가지 조건 / 좋은 CEO를 알아보기 위한 3가지 질문 / 굴곡 많은 이력서, 조용한 인재, 튀는 인재 / 사람에 관한 편견 벗어나기 / 축구팀 vs 테니스 복식조, 어떤 팀이 필요한가 / 똑똑한 직원과 함께 일하기 / 인센티브가 조직에 미치는 영향 / 자율성을 부여하라 / 단순하게, 작게, 유연하게 / 위기를 경영하라 / 협력을 이끌어내는 4가지 도구 / 불평을 관리하는 방법 / 성과 대신 효용성을 측정하라 / 해고는 투명하고 솔직한 자세로 / 신뢰할 수 있는 관리자란 / 동기부여의 기술 / 직원 관리를 위한 10가지 좋은 습관
실리콘밸리에서 가장 성공한 벤처 캐피털 기업 중 하나인 안데르센 호로비츠의 공동 창업자 벤 호로비츠는 자신의 회사에 새로 영입한 CEO를 평가할 때 다음과 같은 3가지 질문을 던진다.
1. 무엇을 해야 하는지 알고 있는가? / 2. 자신이 원하는 방향으로 회사를 이끌 수 있는가? / 3. 목표와 결과를 어떻게 설정해야 하는가? -p94
첫 번째, '굴곡 많은 이력서'란 위험을 감수하고 교과서적이지 않은 삶을 겪어온 지원자를 의미한다. ... 이런 독특한 지원자들을 이해하는 데 시간을 투자하는 기업들은 교육을 통해 쉽게 습득 가능한 기술과 장기적 성공의 바탕이 되는 핵심 능력을 구별할 줄 안다. ... 그들은 독창성과 뛰어난 회복력을 바탕으로 어려움을 신속히 극복할 수 있는, 문제 해결 능력이 우수한 인재를 원한다. 잘 단련된 신체는 후천적으로 얻어질 수 있다. 하지만 회복력은 일정 연령 이후에는 얻지 못한다. -p97
특정 상황에서 개인이 발휘할 수 있는 역량이 과대평가되는 경향을 사회학자들은 '기본적 귀인 오류'라고 부른다. 우리는 팀이나 조직의 프로세스보다는 영웅 같은 개인에게 존경심을 보인다. 이는 전쟁터, 정치, 예술 등의 분야와 마찬가지로 비즈니에서도 흔한 현상이다. 하지만 하버드 경영대학원의 라케시 쿠라나 교수는 다음과 같이 말했다. ... 그는 상황이 좋지 않은 회사에서 우수한 경영진을 여입하더라도 기업의 평판에는 변화가 없다고 말했다. 많은 연구 결과 경영자의 능력이 기업의 성과에 영향을 미치는 데에는 많은 내/외적 요소들이 작용한다는 사실이 드러났다. -p102
테니스 복식조 같은 경우가 오늘날 비즈니스 세계에서 가장 많이 요구되는 형태의 팀이다. 이 팀은 기본적으로 자율적 관리를 바탕으로 움직인다. 두 선수는 언제든 서로의 역할을 바꾸는 일이 가능하며, 한 선수가 다른 선수의 플레이를 대신할 수도 있다. 하지만 자기가 해결해야 할 공을 팀 동료에게 보냄으로써 책임을 회피해서는 안 된다. 공이 당신을 향해 날아오면 어떻게든 그 공을 쳐서 넘겨야 한다. -p108
똑똑한 사람들이 많이 근무하는 회사에서 직원들이 의견 차이를 보이는 것은 당연하다. 관리자가 아무리 토론을 원만하게 이끌어가려 해도, 사람들은 서로의 의견에 동의하지 못하는 경우가 생긴다. 직원들이 똑똑할수록 의견 충돌은 커진다. 이 상황을 해결하는 가장 좋은 방법은 완벽할 정도로 투명한 논의 절차를 도입하는 것이다. -p116
그러나 위기를 극복하고 위기의 다양한 단계를 구별하는 일은 핵심적인 관리 기술의 하나다. 하버드 케네디 행정대학원의 리더십 전문가 로널드 하이페츠는 위기관리의 두 단계를 다음과 같이 정의했다. 첫 번째 긴급 상황의 단계에서는 상황을 안정시키고 시간을 버는 데 주력해야 한다. 두 번째 적응 단계에서는 위기의 원인을 분석해서 새롭게 성장할 수 있는 능력을 쌓아야 한다. -p128
보스턴 컨설팅 그룹의 창업자 브루스 헨더슨은 1967년 <비즈니스의 벼랑 끝 전략>이라는 기사를 발표하면서 이 글의 제목을 '비합리적인 행동을 통해 비즈니스에서 성공하는 법'이라고 붙일 수도 있을 거라고 말했다. 헨더슨은 이 글에서 효과적인 경쟁을 위해서는 실사은 자신의 길을 고수하면서도 겉으로 협력하는 듯 보이는 전략이 필요하다고 밝혔다. -p133
좀 더 자세히 설명한다면, 우리가 관리자를 신뢰한다고 말할 때 단순히 그를 좋은 사람이라 생각하기 때문에 신뢰한다는 의미는 아니다. 우리는 자신이 약속한 것을 지킬 능력이 있어 보이는 사람을 신뢰한다. 그는 우리와 이해관계를 공유하고 우리의 이익에 기여할 수 있는 사람이다. -p149
3. 프로세스 관리 : 성실한 계획과 우직한 실행
토요타의 생산 시스템 / 빨리 실패하고 빨리 배우는 법 / 업무의 파괴자, 파워포인트 / 회의의 정석 / 관리자를 위한 협상의 법칙 / 혁신, 외부자의 시각을 가져라 / 프로세스를 바꾸면 생각이 바뀐다 / 프로세스 관리를 위한 10가지 좋은 습관
헌트는 후에 원정을 회고함녀서 성공의 비결은 이전의 원정 사례들에서 얻은 학습, 그리고 '견실하고 철두철미하며 꼼꼼하게 이루어진 세부적 준비'였다고 평가했다. ... "...이동계획, 고지 적응, 얼음폭포 대비 전략, 1차 및 2차 빌드 업 훈련, 정찰 및 로체 남벽 등반 준비, 그리고 정상 공격 계획 자체까지. 이 목표 하나하나에는 완료해야 할 날짜가 정해졌다. 그리고 우리는 결구 그 모두를 이루어냈다." -p162
토요타에 존재하는 수많은 규칙들은 직원들을 구속하기 위해서가 아니라 그들을 혼란에서 구원하기 위해 설계되었다. 토요타는 업무 목표나 지휘 체계에 대한 분명한 규칙을 설정함으로써 직원들을 관료적 혼란으로부터 해방시키고, 전체 시스템에 영향을 주지 않는 범위에서 그들이 담당하는 생산 시스템의 각 부분을 자유롭게 수정할 수 있도록 허용한다. -p166
기업의 전략적 방향에 언제, 그리고 어떻게 변화를 주어야 하는가의 문제는 매우 중요하다. 회사가 기존에 정한 방법을 끈질기게 고수하기를 원하는 사람도 있는 반면 비즈니스 방향을 통째로 바꾸고 싶어 하는 사람들도 있다. 감정보다 이성에 기반한 의사결정을 위해서는 적절한 데이터를 사용하는 일이 중요하다. ... 맹목적 용기보다 이성적 사고를 바탕으로 판단한다면 전략적 '중심축'을 훨씬 쉽게 정립할 수 있다. -p170
관리자들은 훌륭한 협상가가 되기 위해 몇 가지 사항을 기본적으로 숙지해야 한다. 가장 중요한 작업은 자신이 어떤 종류의 협상가인지를 깨닫는 일이다. 협상가에는 다음 3가지 유형이 있다. [1. 포커 선수 / 2.이상주의자 / 3.실용주의자] ... 협상의 과정에서 고려해야 할 정보는 다음 3가지다.
1) 숫자, 비용, 매출, 전략적 의미 등 협상의 대상이 되는 기본적 내용. 하지만 이 요소들에만 집착하면 진짜 중요한 부분을 간과할 수 있다.
2) 협상 당사자 사이에 존재하는 믿음이나 감정, 그리고 둘 사이의 관계, 이혼을 앞둔 부부가 진행하는 협상은 서로에 대해 공감과 이해를 지닌 두 비즈니스 파트너의 협상과는 매우 다를 것이다.
3) 협상의 과정. 아침 일찍 찬 공기가 도는 회의실에서 협상을 진행하는가, 또는 저녁 시간에 위스키 한 잔을 손에 들고 편안한 의자에 앉아 협상하는가? -p188
4. 숫자 관리 : 비즈니스 언어를 장악하라
관리자가 알아야 할 기업 가치의 4가지 조건 / 장기적 투자냐, 단기적 수익이냐 / 데이터, 유연하게 접근하라 / 리스크 관리의 핵심은 현금 흐름에 있다 / 숫자 이면의 진실을 읽어라 / 숫자 관리를 위한 10가지 좋은 습관
그러므로 여기서 핵심적인 관리의 비결은 다른 모든 경우와 마찬가지로 눈앞의 무성한 덤불을 헤치고 진실을 정확히 꿰뚫어보는 것이다. 그리고 어떤 제품이나 고객이 자신에게 수익을 안겨주는지 판단한 후 이를 종합적으로 평가해야 한다. 요컨대 수익이 발생하는 곳이 어딘지를 정확히 알아야 수익성을 극대화하기 위해 할 수 있는 일이 무엇인지 알 수 있으며 적절한 계획을 세우는 일이 가능하다. -p204
가치를 관리하는 과정은 보다 구체적이어야 한다. 다음은 관리자가 가치를 이해하기 위해 기억해야 할 4가지 요소다. [1) 기업들은 자본 비용보다 미래의 현금 흐름 수익률이 더 높은 곳에 투자함으로써 가치를 창출한다. /2) 기업들은 부채를 줄이거나 늘리고, 주식을 발행하거나 자사주를 매입하는 등 자본 구조를 변경하는 방법을 통해서가 아니라 오직 높은 현금 흐름을 달성함으로써 가치를 창출한다. /3) 기업의 실제 경영 성과 못지않게 미래에 대한 시장의 기대도 회사의 주가를 끌어올리는 역할을 한다. 따라서 주주들이 기업에 쏟는 기대가 클수록 기업은 이에 부응하기 위해 최선을 다해야 한다. /4) 기업의 가치는 어떤 사람이 조직을 이끄는지, 또 어떤 전략을 추구하는지에 따라 크게 달라진다. 훌륭한 CEO나 좋은 관리자는 기업의 가치를 획기적으로 높일 수 있다.] ... 최고의 기업주와 관리자들이 일하고 있는가? 적절한 전략을 추구하는가? 투입된 비용 이상의 수익을 창출하고 있는가? 이는 지속될 것인가? 만일 이 모든 조건들이 갖춰진다면, 시장에서 어떤 긍정적 또는 부정적 현상이 일시적으로 나타나더라도 결국 투자자들은 합당한 보상을 받을 것이다. -p209
관리자들은 자신이 처한 비즈니스의 상황에 따라 단기적 성과와 장기적 성과, 그리고 전략과 기회 사이의 트레이드오프를 정확히 이해해야 한다. 재무적 성과를 논의할 때에는 회사의 온갖 흑막이 숨어 있을 수 있는 회계 이익이나 수익 증가율보다는, 비교적 투명한 숫자인 '투하자본수익률(ROIC)'이나 매출 증가율에 초점을 맞추는 편이 좋다. 하지만 이 숫자들 역시 과거지향적인 측정 기준이다. ... 미래를 고려하지 않고 오로지 비용을 줄이고 가격을 올려서 단기적 수익의 향상만을 꾀한다면 언젠가 더 이상 가격을 올릴 수 없는 지점에 도달하면서 시장 점유율은 추락하게 된다. -p217
관리자들은 회계 자료를 편집하거나 검토할 때 그중 어떤 부분이 타당하고 신뢰할 수 있는지 정확히 알고 있어야 한다. 자료에 담긴 숫자나 표가 전혀 현실을 반영하지 못하는 경우도 많기 때문이다. 그러므로 그 자료에 불가피하게 편향된 숫자나 측정 오류가 포함될 수밖에 없다는 사실을 인식하고, 실체를 정확히 판단할 수 있는 안목을 지녀야 한다. -p226
균형성과기록표는 1950년대 제너럴 일렉트릭이 사업의 성과를 평가하기 위해 다음과 같이 하나의 재무적 기준과 7가지 비재무적 기준을 사용한 데서 착안했다. [1.수익성 /2.시장점유율 /3.생산성 /4.제품 리더십 /5.공공에 대한 책임(법,윤리,주주,공급자,유통업체,공동체) /6.직원개발 /7.직원들의 태도 / 8.단기적 목표와 장기적 목표 사이의 균형] ... 균형성과기록표는 복잡성과 집중 사이에 놓인 관리적 갈등을 해결해준다. 즉 직원들의 성과에 영향을 미치는 다양한 요인들을 정확히 파악할 수 있도록 관리자들을 돕는 동시에 궁극적으로 가장 중요한 사안, 즉 지속적인 수익 창출이라는 목표를 몰두할 수 있게 만든다. ... 구글 역시 균형성과기록표와 비슷한 측정 시스템을 만들어서 직원을 채용할 때 활용해왔다. 그들은 이 자료를 통해 뛰어난 학벌을 갖춘 지원자보다 업무를 주도적으로 이끌어갈 수 있는 능력을 지닌 사람이 성공할 가능성이 높다는 사실을 깨달았다. -p231
5. 변화 관리 : 새로운 시대에 적응하는 조직 만들기
위대한 리더는 위대한 관리자다 / 전체를 볼 수 있는 시야 / 저항을 관리하라 / 포드의 실패, 인텔의 혁신 / 혼자서 해결하려 들지 마라 / 원대하고 어렵고 대담한 목표 / 이야기로 설득하라 / FC리버풀의 혁신 이야기 / 파괴적 혁신에 대해 알아야할 것 / 변화 관리를 위한 10가지 좋은 습관
위대한 리더는 위대한 관리자다. 리더십은 관리의 하위 개념이며 별도의 원칙이나 규율을 의미하지 않는다. 특히 직원들에게 영감을 주거나 정서적으로 접근하는 일에만 치중하고 정작 해야 할 관리 업무를 도외시하는 CEO는 이내 문제점이 드러난다. 위대한 리더십을 발휘한 사람들의 이야기를 조금만 자세히 들여다보면, 결국 감정이나 영감이 아닌 효과적인 관리에 대한 이야기라는 사실을 깨닫게 된다. -p243
관리자들이 회사에서 이루어지는 업무의 모든 측면을 상세히 살펴볼 시간이 없다. 하지만 변화의 노력을 시작하기 위해 반드시 기억해둘 것이 하나 있다. 기업이란 많은 부분들이 서로 연결되어 이루어진 조직체이므로 한 곳에서 발생한 변화는 다른 곳의 변화로 이어질 수 있다는 사실이다. 톰 피터스와 토니 아토스는 조직 모델을 7가지 요인으로 분류한 7S프레임워크를 만들었다. 여기에는 '전략, 구조, 시스템'과 같은 경성 요인과 '스타일, 직원, 기술, 공유가치' 등의 연성 요인이 포함된다. -p248
그러므로 당신이 주도하는 가장 작은 변화라도 이에 대한 저항의 크기는 최대치로 예상하는 편이 좋다. 저항을 관리하는 가장 좋은 방법은 현실을 지속적으로 개선하는 것이다. 문제가 발생한 후에야 어쩔 수 없이 모든 것을 바꾸려고 하지 마라. 일상적으로 직원들을 교육하고, 그들과 소통하며 함께 배우고, 그들의 의견을 듣고 조율해야 한다. -p253
콜린스가 말한 비전의 두 번째 부분은 '가시적 미래', 특히 대단히 진취적인 미래에 대한 언급이다. 그런대로 괜찮은 회사를 만들어서 적당히 돈을 벌겠다고 말해서는 안 된다. 스티브잡스 식으로 당신의 제품을 통해 '세상을 바꿀 것'이라고 선언하거나 구글이 표방하는 대로 '세상의 ㅗ든 정보를 정리할 것'이라고 외칠 정도는 돼야 한다. 애초에 위대한 목표를 염원한다면, 비록 실패한다고 하더라도 평범한 목표를 지향하는 것보다 훨씬 앞서갈 수 있다. -p270
파괴적 변화는 기존의 기업이나 비즈니스 모델이 고객들에게 기능과 가격이 과도한 제품이나 서비스를 제공하기 시작하면서 발생한다. 이로 인해 더 단순하고 저렴한 제품을 판매하는 기업이 새롭게 진입할 수 있는 기회가 만들어지는 것이다. 기존의 기업들은 새로운 참가자들이 주는 위협을 인지하면서도 기존의 비즈니스 모델과 높은 수익성에 지나치게 익숙해 있기 때문에 새로운 기회를 포착하지 못한다. -p280
6. 전략 관리 : 당신은 전략가인가
전략이란 무엇인가 / P&G와 나이키의 개방형 혁신 전략 / 나쁜 실패와 좋은 실패 / 성공 이후를 대비하는 것 / 전략 관리를 위한 10가지 좋은 습관
마이클 포터는 이렇게 말했다. "전략의 본질은 경쟁자들이 하지 않은 일을 선택해서 실행하는 것이다." ... 그러므로 훌륭한 전략이란 시장에서 당신이 어떤 위치에 놓여 있는지를 정의하고, 5가지 요인에 대한 정확한 이해를 바탕으로 어떤 행동을 해야 하고 하지 말아야 할지 결정한 다음, 그 행동들을 논리적이고 매끄럽게 잘 조율해나가는 과정이다. 또한 이것이 바로 관리자의 전략적 업무다. -p296
대부분 전략은 지적 시행착오 과정의 형태로 나타난다. 고위 경영진은 가설을 개발하고, 실험하고, 만일 가설이 실패한다면 이를 신속히 변경한다. ... 훌륭한 전략을 추구하는 관리자들은 법률과 규정의 변화, 기술의 변동, 서비스 부족 및 과잉에 시달리는 고객 등의 명백한 기회 앞에 주의를 게을리하지 말아야 한다. 전략적 기회는 생각했던 것보다 훨씬 분명한 경우가 많다. -p299
실패는 적절한 방식으로 이루어져야 한다. 만일 당신이 위험 부담이 큰 프로젝트를 시작한다면 시작 단계에서 자신이 어떤 일을 하고 있는지 명확히 규정할 필요가 있다. ... 성공의 가능성은 얼마나 되는가? 가능성이 낮다면, 이 일의 목적은 무엇인가? 어떤 것을 배우려 하는가? 실패를 최소화하기 위해 어떤 측정 기준을 사용하는가? 당신이 결과보다 과정에 초점을 맞추고 그 과정을 계획대로 실행한다면, 실패라는 결과가 나오더라도 이 모든 일을 이미 성공이라 부를 수 있을 것이다. -p305
2011년 당시 이미 16차례의 그랜드 슬램 대회를 제패한 경력을 보유한 페더러는 경기력 향상을 위해 시 노력하기 시작했다. 그는 이전에 한 번도 같이 일해보지 않은 사람을 코치로 고용했다. 자신의 게임에 대한 장단점을 편견 없이 봐줄 수 있는 사람을 원했던 것이다. 하지만 그가 결코 바꾸지 않은 단 한 가지는 자신의 신념이었다. ... 경기가 아무리 불리하게 전개돼도 그는 자책하거나 패배를 상상하는 대신 참고 견디며 최선의 상황을 기대했다. 상대편 선수가 제풀에 무너질지는 누구도 알 수 없는 일이다. 하지만 자신의 신념과 노력은 스스로 통제가 가능하다. 로저 페더러의 성공은 자신을 냉정하고 객관적으로 바라보는 능력에 힘입은 바가 크다. 그는 다른 사람이 어떻게 말하든 무엇이 성공이고 실패인지를 스스로 판단한다. 마찬가지로 훌륭한 관리자는 사람들의 부정확한 입방아에 개의치 않고 효과적인 업무 프로세스와 적절한 판단력을 세우는 데 집중한다. -p309
하지만 훌륭한 관리자들이란 무엇보다 맡은 일을 해내는 사람들이다. 그들은 항상 앞으로 나아가며, 지나간 일을 후회하기보다 과거로부터 배우려고 노력한다. 그리고 더 좋은 미래를 만들기 위해 오늘 자신이 무엇을 통제할 수 있는지 알고 있다. -p316
