The Risky Business of Going Against the Grain 순리를 거스르는 위험한 일
When achievement motivation goes sky-high, it can crowd out originality: The more you value achievement, the more you come to dread failure. Instead of aiming for unique accomplishments, the intense desire to succeed leads us to strive for guaranteed success.
성취욕구가 하늘을 찌르면 독창성은 밀려난다. 성취에 놓은 가치를 부여할수록 실패를 두려워하게 된다. 성공하겠다는 욕구가 강하면, 나만의 독특한 무엇을 달성하기보다는 성공이 보장된 길을 택하고 싶어 진다.
2. Blind Inventors and One-Eyed Investors 눈먼 열정에서 벗어나기
The Art and Science of Recognizing Original Ideas 독창적인 아이디어를 알아보는 비결
"The odds of producing an influential or successful idea, " Simonton notes, are "a positive function of the total number of ideas generated." 양으로 승부하라. 창출해낸 아이디어가 많을수록, 그중에 영향력이 있거나 성공한 아이디어가 나올 확률이 높아진다.
"But products don't create value. Customers do." 제품 자체는 가치가 없다. 가치는 고객이 만든다.
우리 제품에 취해 소비자 입장이 아닌 개발자/판매자 입장에서 마케팅 전략을 세울 때가 있다. 고객이 인정하는 가치만 의미가 있다는 뼈 때리는 말씀.
If we want to improve our idea selection skills, we shouldn't look at whether people have been successful. We need to track how they've been successful. 좋은 아이디어를 선택하고 싶다면, 그 사람이 과거에 성공했는지 여부가 아니라, 어떻게 성공했는지를 봐야 한다.
We need to look beyond the enthusiasm they express about their ideas and focus on the enthusiasm for execution. 중요한 건 아이디어에 대한 열정이 아니라, 실행에 대한 열정이다.
입으로 백날 떠들고 수백 장의 파워포인트를 만들어봤자, 실행하지 않으면 의미가 없다. 고객은 PPT 슬라이드가 아니라, 우리가 실행한 결과물만 볼 수 있다.
3. Out on a Limb 위험을 무릅쓰다
Speaking Truth to Power 권위에 맞서 진실을 말하기
When you're pitching a novel idea or speaking up with a suggestion for change, your audience is likely to be skeptical. // It's actually more effective to adopt Griscom's form of powerless communication by accentuating the flaws in your idea. 우리가 색다른 아이디어나 변화를 제안할 때, 듣는 사람은 회의적으로 나올 가능성이 높다. 이럴 때는 (그리콤의 예에서 보듯이) 자신이 낸 아이디어의 한계를 강조하는 힘을 뺀 커뮤니케이션이 더 효과적이다.
신박한 접근 방식. 내 아이디어의 부족한 점을 적극 드러내서 상대의 공격을 무력화하고, 대신 이 한계들을 어떻게 극복할지에 에너지를 모으는 방법. Smart! 실제로 업무에 적용해 봤는데, 까다로운 상사나 경영진 동료들의 재빠른 협조를 얻어내는데 꽤 효과적이었다.
Unfamiliarity Breeds Contempt 낯선 것은 거부감을 불러온다.
내 아이디어가 신선하고 새로울수록 발표 전까지 꽁꽁 숨기지 말 것. 결전의 그날이 오기 전에 의사결정 참여자들에게 반복적으로 공유하고 설득해놓아야 한다. 맥킨지 McKinsey와 일할 때 보면, CEO 보고일 전에 회의에 참석할 임원들을 일일이 만나 개별 프레젠테이션을 하고 피드백을 받아간다. 고되지만 배워야 할 점.
For minority-group members, it's particularly important to earn status before exercising power. 소수집단의 구성원은 권한을 행사하기에 앞서 지위를 획득하는 것이 특히 중요하다.
흑인 여성 리더에 관련된 내용이었는데, 나 역시 유럽에서 일하는 아시아 여성 = 이중 소수자인지라 매우 공감했다. 하지만 이중 소수자들이 일단 지위를 얻고 나면 주류(백인 남녀) 대비 더 힘이 생기기도 한다. 그 자리에 가기까지 쉽지 않았음을 누구나 짐작하기 때문에 "능력이 검증된 사람"으로 보이는 것 같다.
4. Fools Rush In 서두르면 바보
Timing, Strategic Procrastination, and the First-Mover Disadvantage
타이밍, 전략적 미루기, 그리고 선두주자의 손해
If you're feeling pressured to start working on a creative task when you're wide awake, it might be worth delaying it until you're a little sleepier. 정신이 또렷할 때 창의적인 일이 잘 진행되지 않으면, 약간 졸음이 올 때까지 미루면서 기다리는 게 좋을 수도 있다. 릴랙스 된 상황에서 더 창의적이 되곤 하므로.
In the majority of circumstances, your odds of success aren't higher if you go first. (기술 특허나 페이스북처럼 네트워크 효과가 필요한 영역을 제외하고) 대부분, 선두 주자는 실패하기 쉽다.
5. Goldilocks and the Trojan Horse 최적점과 트로이목마
Creating and Maintaining Coalitions 연대를 결성하고 유지하기
Shifting the focus from why to how can help people become less radical. (새로운 아이디어를 주장할 때) 그 이유보다 어떻게 실현할지에 초점을 맞추는 게 낫다. Simon Sinek이 들으면 섭섭해할 듯. 저자의 의견은 나의 why가 상대방의 신념과 충돌하게 되면 그 저항이 어마어마하지만 (실패각), how에 초점을 맞추면 협력을 위한 논의로 넘어가기 쉽다는 내용.
Our instinct is to sever our bad relationships and salvage the ambivalent ones. But the evidence suggests we ought to do the opposite: cut our frenemies and attempt to convert our enemies. 사람들은 본능적으로 반대자와 관계를 끊고 애매한 입장을 취하는 사람 (부동표)를 끌어들이려 하지만, 실은 애매한 동료를 손절하고, 오히려 적을 내편으로 만들어야 한다. 어려운 얘기인 듯. 저자의 말은, 반대자에게는 논리가 있으므로 설득할 수 있고, 설득이 되면 누구보다도 열렬한 지지자가 되어주지만, 계속 이도저도 아닌 사람들은 의심과 염려가 많으므로 굳이 내편으로 만들어봐야 언제 입장 바꿀지 모른다는 내용. 역시 인생은 어려워.
6. Rebel with a Cause 이유 있는 반항
How Siblings, Parents, and Mentors Nurture Originality 형제자매, 부모, 멘토가 어떻게 독창성을 길러줄 수 있는지
When we shift our emphasis from behavior to character, people evaluate choices differently. Instead of asking whether this behavior will achieve the results they want, they take action because it is the right thing to do. 우리가 상대방의 행동이 아닌 캐릭터/성품을 강조하면 사람들은 다른 선택을 한다. 그 일의 짐작되는 결과에 연연하기보다는 옳다고 생각하는 일을 하게 된다. Framing 프레이밍과 비슷한 내용. 직원에게 "이번에 A를 도운 일은 훌륭해"라고 하기보다는 "너는 동료들을 잘 돕는 사람이구나"라고 해야, 그 직원이 더욱 협동을 잘할 것이라는 말씀. 칭찬과 가스라이팅은 한 끗 차이로구나.
7. Rethinking Groupthink 집단사고를 다시 생각하라
The Myths of Strong Cultures, Cults, and Devil's Advocates
강력한 주류 문화, 소수문화, 그리고 악마의 변호인 (토론에서 반대하기 위한 반대를 맡는 역할자)에 대한 무모한 믿음
If you have doubts, and you're not known as believable in the domain, you shouldn't have an opinion in the first place; you're supposed to ask questions so you can learn. 잘 모르겠고, 내가 그 분야의 전문가가 아니라면, 애초에 의견을 내지 말고 대신 질문을 해서 배워라.
"Shapers" are independent thinkers: curious, non-conforming, and rebellious. And they act in the face of risk, because their fear of not succeeding exceeds their fear of failing. 세상을 바꾸는 사람들은 호기심이 있고, 안주하지 않고, 도전적이었다. 그들은 위험에 맞섰다. 성공하지 못하는 두려움이 실패에 대한 두려움보다 컸으므로. 멋지다. Fear of failure에 발목 잡혀서 해야 할 일을, 타이밍을 놓여버린 적이 얼마나 많았던가. 팀 미팅 때 써먹어야지.
8. Rocking the Boat and Keeping It Steady 평지풍파 후에 태연해지기
Defensive pessimism is a valuable resource when commitment to the task is steadfast. But when commitment flutters, anxiety and doubt can backfire. 이왕 하기로 한 일에는 방어적 비관주의가 도움이 되지만, 확신이 서지 않았을 때는 역효과다 (전략적 낙관주의가 낫다). 이미 해야 하는 스피치, 프레젠테이션이라면 최악의 시나리오를 상상해서 철저히 준비하라는 말씀. 네.. 알고는 있는데요, 그게 잘 안됩니다.
The greatest communicators of all time start by establishing "what is: here's the status quo."Then, they "compare that to what could be, "making "that gap as big as possible." 소통의 달인은 우선 현재가 어디인지를 보여주고, 가능한 미래를 제시한 후, 그 큰 차이를 드라마틱하게 보여준다.
이렇게 일단 책의 본문이 끝납니다. 폭과 깊이가 방대한 내용에 압도되었을 법한 독자를 위해 교수님께서는 두 가지 친절한 방법으로 복습을 도와줍니다. 하나는 아래에 요약한 "행동 제안"이고, 다른 하나는 온라인 평가입니다. (www.adamgrant.net)
참고로 저는 15개 중에 9개 맞췄어요...
Actions for Impact 변화를 만드는 행동들
앞서 나온 책의 내용들을 행동 지침으로 요약한 부분. 크게 공감한 내용만 발췌.
Individual Actions: 개인을 위한 행동 제안
- Highlight the reasons not to support your idea. 너의 아이디어를 지지하지 않아야 하는 이유를 대라.
- Make your ideas more familiar. Repeat yourself. 아이디어를 친숙하게 만들어라.
- Remember that if you don't take initiative, the status quo will persist. Only exit and voice improve your circumstances. 아무 일도 안 하면 아무 일도 안 생긴다. 의견을 내거나 탈출하는 방법뿐이다.
Leader Actions: 리더를 위한 행동 제안
- Ban the words like, love, and hate. Because they make it too easy to give a visceral response without analyzing it. "좋다, 싫다"는 단어를 쓰지 마라. 분석하지 않고 감정에 의존하게 된다.
- Ask for problems, not solutions. If people rush to answers, you end up with more advocacy than inquiry, and miss out on the breath of knowledge in the room. 해결책보다는 문제를 가져올 것을 요구해라. 서둘러 답을 찾으라고 하면 기존의 방식을 옹호하게 되고 (변명), 풍부한 정보를 들을 기회를 놓치게 된다.
Parent and Teacher Actions: 부모와 교사를 위한 제안
-Emphasize values over rules. Rules set limits that teach children to adopt a fixed view of the world. Values encourage children to internalize principles for themselves. 규칙보다는 원칙을 강조해라. 규칙은 아이들이 세상에 정해진 것들을 (생각 없이) 받아들이게 하지만, 원칙은 아이들 스스로 (올바른) 가치관을 형성하도록 도움을 준다.
