전설의 Intel CEO 앤디 그로브가 무려 1983년에 저술한 책입니다. 제가 브런치에 밑줄 긋기 북리뷰를 쓰게 된 계기가 이 책이었어요. 읽고 나서 몇 달이 지나고 나니 내용이 가물가물해지는 게 안타까워서요.
매니저나 팀장 포지션 이상에 계시는 분들이라면 이 책에서 피가 되고 살이 되는 조언을 많이 얻으실 수 있습니다.
저의 별점은요, 5.0/5.0. 공감할 내용이 많고 무난한 영어로 쓰여 있어서 잘 읽힙니다.
아래의 밑줄 긋기는 책 내용의 요약이 아니라 제가 개인소장하고 싶은 (기억했다가 꺼내보고 싶은) 내용을 옮겨 적은 것입니다.
밑줄 긋기
번역은 내가 이해한 대로 적었다. 책의 내용이 아닌, 나의 노트는 회색으로 표시.
INTRODUCTION
Being second best in a tough environment is just not good enough.
거친 경쟁 환경 속에서 2등은 충분치 않다.
The output of a manager is the output of the organizational units under his or her supervision or influence. 매니저의 성과는 매니저가 관리하는 조직의 성과이다. 팀원탓하지 말 것. 너의 일이다.
In principle, every hour of your day should be spent increasing the output or the value of the output of the people whom you're responsible for. 당신의 매일과 매시간은 본인의 성과를 올리든지, 당신이 책임지고 있는 사람들의 성과를 높이는데 쓰여야 한다.
I. The Breakfast Factory 브랙퍼스트 팩토리
1. The Bacis of Production: Delivering a Breakfast 생산의 기본: 아침식사 배달하기
A commonn rule we should always try to heed is to detect and fix any problem in a production process at the lowest-value stage prossible. 주의해야 할 점은 최저 가치 단계 (프로세스의 초기 단계)에 문제를 발견하고 해결해야 한다는 점이다. 삶은 달걀이 날달걀보다 더 가치가 있듯이, 프로세스가 진행되면 문제 해결 비용도 증가하므로, 초도진압이 중요하다는 의미. 팀원들이 일을 뭉개고 있지 않도록 하려면 안전한 환경 safe environment를 조성하는 것이 필수.
2. Managing the Breakfast Factory 브랙퍼스트 팩토리 운영하기
A genuinely effective indicator will cover the output of the work unit and not simply the activity involved. 효과적인 성과 측정은 활동에 기준하지 않고 그 일의 결과에 기준한다. 예를 들자면 영업 사원의 성과는 전화 통화의 수가 아니라 수주한 물량으로 측정된다는 의미. 자잘한 일을 많이 하는 게 중요한 것이 아니라 임팩트 있는 일 한두 가지를 진짜 잘해야 한다. (임팩트 = 회사의 이익 증진)
II. Management Is a Team Game 관리는 팀 게임
3. Managerial Levarage 관리 레버리지
Managerial productivity - that is, the output of a manager per unit of time worked - can be increased in three ways:
1. Increasing the rate with which a manager performs his activities, speeding up his work.
2. Increasing the leverage associated with the various managerial activities.
3. Shifting the mix of a manager's activities from those with lower to those with higher leverage.
관리자 생산성 - 투입 시간 대비 성과의 아웃풋-을 증가시키는 세 가지 방법이 있다.
1. 업무 속도 증가
2. 업무과 관련된 레버리지 증가
3. 업무 중 하이 레버리지 업무 증가
The art of management lies in the capacity to select from the many activities of seemingly comparable significance the one or two or three that provide leverage well beyond the others and concentrate on them.
관리의 기술은 중요도가 비슷해 보이는 여러 업무 중에서 상대적으로 더 큰 레버리지를 제공하는 일 한두세 개를 찾아서 집중하는 능력에 있다. 이 능력은 본질적으로 중요한 문제를 찾아내는 본능에 달려있다.
Delegation without follow-through is abdication. 위임 후 팔로업을 하지 않는 것은 방임이다.
Monitoring is not meddling, but means checking to make sure an activity is proceeding in line with expectations. 모니터링은 간섭이 아니라 일이 기대한 대로 진행되는지 확인하는 것이다.
4. Meetings - The Medium of Managerial Work 회의 - 관리업무의 도구
Process-Oriented Meetings 프로세스 중심 회의
ONE-ON-ONES 일대일 면담
The good time users among managers do not talk to their subordinates about their problems but they know how to make the subordinates talk about theirs.
시간 관리를 잘하는 관리자는 자신의 문제를 직원에게 말하는 대신 직원이 그들의 문제에 대해 말하도록 한다.
STAFF MEETINGS 전 직원회의
A supervisor should never use staff meetings to pontificate, which is the surest way to undermine free discussion and hence the meeting's basic purpose.
관리자는 전 직원회의에서 절대로 설교를 해서는 안된다. 설교는 회의의 목적인 자유로운 토론을 말살시키는 확실한 방법이다.
OPERATION REVIEWS 운영회의
Remember, you are being paid to attend the meeting, which is not meant to be a siesta in the midst of an otherwise busy day.
참여해라. 바쁜 중에 미팅에서 낮잠이나 자라고 연봉을 주는 건 아님을 명심해라. ㅎㅎㅎ
Mission-Oriented Meetings 미션이 있는 회의
The absolute truth is that if you don't know what you want, you won't get it. (회의 소집자가 회의의 목적을 분명히 알고 있어야 한다는 내용 후), 당신이 원하는 게 뭔지 모르면, 그것을 얻을 수 없다는 것이 진리이다.
Decision-making is not a spectator sport, because onlookers get in the way of what needs to be done.
(7명 이하로) 꼭 필요한 사람만 참석해라. 회의는 스포츠 관람이 아니다. 관람자는 일의 진행을 방해할 뿐이다.
5. Decisions, Decisions 의사 결정, 결정
In the end self-confidence mostly comes from a gut-level realization that nobody has ever died from making a wrong business decision, or taking inappropriate action, or being overruled.
자신감을 가져라. 틀린 결정을 내리거나, 부적절한 액션을 취했거나, 의견이 묵살당했다고 죽은 사람은 아무도 없다.
The manager's key task is to settle six important questions in advance:
관리자가 의사결정 전에 답해야 하는 6가지 질문
- What decision needs to be made? 무슨 결정을 내려야 하나?
- When does it have to be made? 언제까지?
- Who will decide? 최종 의사 결정권자는 누구?
- Who will need to be consulted prior to making the decision? 누구와 사전 논의?
- Who will ratify or veto the decision? 결정에 동의나 거부할 권한이 있는 사람은?
- Who will need to be informed of the decision? 결정 후에 누구에게 알려야 하는가?
6. Planning: Today's Actions for Tomorrow's Output 계획: 내일의 성과를 위한 오늘의 행동
Planning. 계획
STEP 1. ENVIRONMENTAL DEMAND 환경이 요구하는 것을 파악 (수요)
STEP 2. PRESENT STATUS 현재 상황
STEP 3. WHAT TO DO TO CLOSE THE GAP 현재 (공급능력)와 요구 (수요)의 차이를 줄이기 위해 할 일
Today's gap represents a failure of planning sometime in the past. 오늘의 성과 부족은 과거 계획이 실패한 결과이다.
What do I have to do today to solve - or better, avoid, tomorrow's problem? 앞으로 일어날 문제를 피하거나 해결하기 위해 나는 오늘 무엇을 해야 하는가?
The true output of the planning process is the set of tasks it causes to be implemented. 진정한 계획의 결과물은 (미래의 성과를 위해) 오늘 해야 할 일의 목록이다.
III. Teams of Teams 팀들로 이루어진 팀
7. The Breakfast Factory Goes National 브랙퍼스트 팩토리의 전국구 확장
8. Hybrid Organization 하이브리드 조직
The most important task before such an organization is the optimum and timely allocation of its resources and the efficient resolution of conflicts arising over that allocation.
하이브리드 조직에서 가장 중요한 일은 최적화된 시의 적절한 자원 배분과, 그 과정에서 발생하는 갈등을 효과적으로 관리하는 것이다.
9. Dual Reporting 이중 보고
10. Modes of Control 통제 방법
IV. The Player 플레이어 (선수)
11. The Sports Analogy 스포츠에 비유하기
When a person is not doing his job, there can only be two reasons for it. The person either can't do it or won't do it; he is either not capable or not motivated.
직원이 일을 하지 않는다면 이유는 두 가지뿐이다. 할 능력이 없어나, 하고자 하는 동기가 없거나. 이에 대한 관리자의 해결안은 교육 또는 동기 증진.
All a manager can do is create an environment in which motivated people can flourish. (동기는 누가 부여하는 것이 아니라 스스로의 내면에서 생겨나는 것이므로) 관리자가 할 수 있는 것은 동기가 충만한 직원들이 맘껏 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것이다.
An attitude may constitute an indicator, but it is not the desired result or output. Better performance at a given skill level is.
태도는 (동기 부여를 알 수 있는) 지표가 될 수 있지만, 그 자제로 결과는 아니다. 향상된 성과가 결과이다.
The role of the manager is clear: the Coach. 관리자의 역할은 코치가 되는 것이다.
First, and ideal coach takes no personal credit for the success of this team, and because of that his players trust him. 이상적인 코치는 팀의 성공을 자신의 덕으로 돌리지 않는다. 이렇게 해야 선수들이 코치를 신뢰한다.
Second, he is tough on this team. 코치는 팀에게 엄격해야 한다.
Third, a good coach was likely a good player himself at one time. 좋은 코치는 과거에 좋은 선수였을 가능성이 높다.
12. Task-Relevant Maturity 업무와 관련된 성숙도
13. Performance Appraisal: Manager as Judge and Jury 성과평가: 판사와 배심원으로서 관리자의 역할
One big pitfall to be avoided is the "potential trap." At all times you should force yourself to assess performance, not potential. 성과 평가에서는 "잠재력의 덫"을 피해야 한다. 항상 잠재력이 아닌 업무 성과를 평가해야 한다.
By elevating someone, we are, in effect, creating role models for others in our organization. 누구를 승진시킨다는 조직에 누가 롤 모델인지 알려주는 것이다.
"Leave yourself out." // The performance review is about and for your subordinate. 성과 평가 시 관리자는 본인을 배제해야 한다. 성과 평가는 직원에 대한 것이다. (상사를 평가하는 자리가 아니다)
About surprise.// Sometimes you come up with a message that will startle you. // The purpose of the review is to improve your subordinate's performance, you must deliver it.
(성과 평가를 준비하다 보면) 예상치 못한 내용이 발견될 수 있다. (통상, 성과평가에서 사전에 피드백한 적이 없는 내용을 언급하면 안 된다고 하지만) 직원의 성과 향상을 위해서는 말해야 한다.
Under no circumstances should you pretend that you and your subordinates are equal during performance reviews. 어떤 상황에서도 관리자는 성과 평가 시 본인이 직원과 동등하다고 생각하면 안 된다. (관리자는 부하직원의 리더다.)
14. Two Difficult Tasks 두 가지 어려운 과업
Interviewing 인터뷰
When you're hiring, you must judge potential contribution. (성과 평과와 반대로) 채용 시에는 잠재력을 봐야 한다.
"I Quit!" 사표 수리
It is // about an employee who is dedicated and loyal yet feels his work is not appreciated. (신경 써야 하는 대상은) 자신의 일에 헌신하고 충성하지만 본인이 제대로 인정받고 있지 않다고 생각해서 떠나려는 직원이다. 이후 당장 하던 일을 멈추고 그 이유를 충분히 들어본 후에, 수단과 방법을 가리지 말고 붙들라는 조언이 이어진다. 글쎄요...
15. Compensation as Task-Relevant Feedback 업무와 관련된 피드백으로서의 보상
16. Why Training Is the Boss's Job 왜 교육이 상사의 업무인가
관리자의 임무는 직원의 성과를 향상하는 것이므로 관리자가 교육의 주체가 되어야 한다. 인텔에서는 CEO (저자 본인) 포함, 리더십 팀이 직접 강사가 되어 교육을 한다. 회사의 업무를 가장 잘 알고, 그들이 각 분야의 롤 모델이기 때문이다. wow...
