완벽주의 리더의 부작용이 직원들에게 끼치는 영향

완벽주의보다 하이 스탠다드를 추구하다.

완벽주의보다는 하이 스탠더드

이  세상 완벽한 것이 존재할까? 완벽주의란 단어는 완벽에 가깝게 다다르고 싶은 사람들의 욕심 또는 욕망일 것이다. 모든 일에 완벽을 추구하려는 성향을 갖고 있는 사람들이 보이는 모습은 하나하나 꼼꼼히 챙긴다는 것이다. 자신이 갖고 있는 완벽함의 기준에 준하지 않으면 모든 것을 부족하다 생각한다. 다른 사람들의 노력과 과정은 무시당하는 경향이 있다. 결과가 완벽하지 않기 때문에 관련된 일은 모든 게 부족하게만 느끼는 것이다. 완벽하려는 태도 때문에 결과물이 좋아진다는 것은 부정할 수 없다. 한번 볼 것을 두 번 보고 두 번 볼 것을 세 번 보니 완성도는 높아질 것이다. 그래도 실수가 나오고 놓치는 것들은 지속적으로 발생한다. 모든 것에는 양면이 존재한다.

완벽을 추구하다 보면 과정을 소홀히 하고 과정에 투여된 직원들의 노력을 놓치게 되고 소통이란 조직문화를 보지 못하는 실수를 할 수 있다. 일의 진척도는 느리고 핵심을 놓치고 디테일로 빠질 가능성도 높다.

하지만 최종 결과물이 좋기 때문에 리더는 인정을 받을 수 있고 제품의 퀄리티가 우수해질 수 있는 장점도 있다. 하지만 리더의 완벽주의  기준에 벗어나는 사람은 무능력하고 역량이 부족한 사람으로 평가받기 쉬울 것이다. 또한 한번 찍히면 헤어 나올 수 없는 함정에 빠질 가능성이 높게 된다. 아래는 직원들의 번아웃을 일으키는 리더십에 대한 내용이다. DBR 동아 비즈니스 리뷰에  나온 내용을 정리했다.

Special Report  DBR
팬데믹 시대, 리더에게 필요한 조직 내 심리 방역
박정열 현대자동차 그룹 경영연구원 전임교수

직원들의 번아웃의 원인으로 꼽을 수 있는 것은 조직 리더들의 완벽 추구, 그리고 이로 인한 구성원 질책을 꼽을 수 있다.

완벽주의(perfectionism)는 양날의 칼이다.

 대부분의 리더가 완벽하게 업무를 처리하기 때문에 성과를 인정받고 지금의 위치에 오르게 된다. 하지만 리더의 자리에서 완벽주의는 장점보다 단점으로 작용할 수 있다.

 완벽주의는 디테일에 집중하는 것이 가장 큰 특징인데 완벽하지 않다고 생각되면 다음으로 좀처럼 넘어가지 못한다. 그러다 이 기준에 부합하지 못하는 구성원들에게 돌이키기 어려운 치명상을 입히게 된다. 이를 막기 위해 리더는'하이 스탠더드(높은 기준)'를 추구하되 완벽주의는 경계해야 한다.

 하이 스탠더드와 완벽주의는 어떻게 구분되는가? 허들 경기에 비유해 보자. 허들 하나의 높이는 60㎝다. 경기에서 좋은 성적을 내기 위해서는 각 허들을 60㎝가 조금 넘는 높이로 뛰어넘고 빨리 다음 허들을 넘을 준비를 하는 것이 맞다.

목적 달성에 부합되게 시간과 에너지를 배분해서 최고의 성과를 내도록 하는 것, 이것이 바로 리더가 추구해야 할 '하이 스탠더드'다.

하지만 완벽주의는 60㎝짜리 허들을 조금의 실수도 없이 뛰어넘기 위해 1m까지 뛰어오르도록 하는 것과 같다. 완벽을 기하려는 의도는 좋지만 큰 틀에서 보면 허들 하나에 필요 이상의 에너지를 쏟다가 다음 허들을 뛰어넘을 준비를 못해서 경기를 망칠 수도 있다.

완벽주의로 인한 번아웃을 예방하기 위한 첫 번째 방법은 하지 않아도 될 일을 찾아내서 하지 않도록 하는 것이다.

 완벽주의와 하이 스탠더드를 구분하는 가장 좋은 기준은 '내가 완벽을 기하기 위해 추가로 투입한 노력이 얼마나 추가적인 가치를 창출하는가'이다. 구글은 과거에 훌륭한 지원자를 선별하기 위해 1인당 거의 10번에 달하는 인터뷰를 진행했다. 하지만 자체 연구결과 면접을 4번 진행했을 때 정확도는 85%, 그리고 5번째부터는 인터뷰를 할 때마다 정확도가 1%씩 증가하는 것으로 확인됐다. 추가로 투입하는 노력에 비해 성과는 아주 미미하게 높아진 것이다. 이를 통해 현재 구글은 지원자 1인당 인터뷰를 약 4~5회로 제한하고 있다.

완벽을 추구하는 리더들은 구성원과의 커뮤니케이션에서도 문제를 일으킨다.

이들은 직원들이 잘못하면 꾸짖어야 한다는 생각을 은연중에 갖고 있다. 잘못했을 때 제대로 꾸짖어줘야 자신의 행동에 문제가 있다는 점을 인식시킬 수 있고, 발전의 계기도 만들 수 있을 것이라 생각하기에 질타 혹은 질책을 조직 관리의 필수 요소로 생각하는 리더도 많다. 하지만 이는 위험한 생각이다.

인간의 행동에 가장 큰 영향을 끼치는 감정은 바로 '두려움'이다.

 인간은 두려움이란 감정에 민감하게 반응하도록 진화했다. 최근 행동경제학자들이 인간은 불확실성이나 손실 등에 대해 과도할 정도로 민감하게 반응한다는 점을 발견한 것이 이를 잘 보여준다. 따라서 리더가 질책하면 구성원들은 다음 두 가지 방법 중 하나를 택하게 된다.

첫째는 변명을 하거나 잘못을 다른 이유로 돌리게 된다. 이른바 회피 반응이다. 둘째는 잘못했다고 빠르게 인정하고 순응해 조직으로부터의 퇴출 위협을 최소화한다. 안타깝게도 두 반응 모두 조직의 발전에 별반 도움이 되지 않는다. 변명이나 책임 회피, 남 탓은 문제 해결을 위한 발전적 대안을 논의하지 못하게 한다. 책임을 회피하는 문화에서 실수나 실패의 원인을 분석하고 대안을 마련하는 학습이 일어나기는 거의  불가능하다.  사고가 계속 발생해도 조직원들은 당장의 질책과 조직으로부터의 퇴출이라는 불안감을 덜기 위해 가급적 문제를 덮거나 남 탓을 하기에 급급할 것이다. 또한 지금처럼 경영 환경이 불확실한 상황에서는 순응 역시 심각한 문제를 야기할 수 있다.

런던 비즈니스 스쿨의 게리 하멜 교수는

현재와 같은 경영 환경에서 성공에 공헌하는 요소는 열정 35%, 창의력 25%, 추진력 20%, 지성 15%, 근면 6%라고 분석했다. 그러면서 순응이나 복종 같은 요소가 기여하는 바는 0%라고 주장했다.

 본래 새로운 사고와 혁신적 시도는 실패할 확률이 매우 높다. 따라서 실수나 실패를 질책하는 문화에서는 절대 혁신적 시도가 일어나지 않는다. 결국, 대부분의 질책은 조직에 부정적 영향만 낳게 된다. 그리고 최종적으로 이것이 기약 없이 반복될 경우 구성원은 번아웃에 이르게 된다. 그렇다면 이를 어떻게 해야 할까?

리더는 평가하고 질책하는 '권력을 가진 사람'이라는 생각부터 바꿔야 하겠다. 리더는 권력을 휘두르는 사람이 아니라 구성원과 현실 문제를 공유하고 함께 해결하기 위해 노력하며 이 과정에서 '구성원의 역량을 키워내는 사람'이라는 생각 전환이 필요하다.