책 읽고 이야기 나누기에서는 다음과 같은 이야기를 나누었습니다.
1. ‘나는 왜 잘하고 싶은데 잘하지 못할까’에 소개된 방법 중 과거에 시도했지만 결과가 신통치 않았던 것
-부담되는 순간을 즐긴다: 부담되는 순간의 긍정적인 의미를 표현한 문구를 책상에 붙여 놓음
(실패 이유) 평소 잘 안 봄. 부담 상황에서는 까먹음
-중요성을 축소시켜 생각한다 : 10년후, 20년 후를 생각하거나, 코스모스 다큐, power of 10 동영상 등을 보며 시공간적으로 문제를 작게 보려고 함
(실패 이유) 당장의 부담감은 줄었지만 문제 해결에 아이디어를 주지는 않음
-예상하고 또 예상하라 : 불안하거나 부담스런 상황이 어떻게 전개될 지, 어떤 점이 영향을 미칠지 생각해 봄
(실패 이유) 충분히 구체적으로 예상하지 않음. 그간의 대응패턴보다는 ‘이렇게 해야 한다’는 당위론적 사고에 기울어서, 실제 상황에서 예상과 실제의 괴리가 생김
-성공했던 순간을 떠 올린다/ 자신감 향상 ‘승자효과’ : 자신의 장점, 잘했던 것, 또는 나와 비슷한 상황에 있는 사람들의 성공 스토리 떠올림
(실패 이유) ‘그것과 이건 다른 문제야’라는 생각으로, 현재의 부담상황과 연계성을 부정함
-오감에 주파수 맞추기 : 부담 상황에 들어가기 직전에 다른 생각을 없애고 주의를 집중하기 위해 ‘틀린 그림 찾기’를 함
(실패 이유) 한두번 하다가 부담상황과 직결되지 않는다고 생각해서 중지함
-부담감에 대해 글쓰기 : 부담감을 느낄 때 하는 생각과 그에 대한 반론을 쓰기
(실패 이유) 비슷한 생각이 반복된다고 느껴서 중지함
-자신감 향상 ‘개선점 피드백’ : 적절하게 대응하지 못한 점에 대해 가족과 함께 검토
(실패 이유) 개선점 피드백을 비난하는 것으로 여겨서, 방어적이 됨
2. ‘나는 왜 잘하고 싶은데 잘하지 못할까’에 소개된 방법 중 앞으로 시도해보고 싶은 것
-예상하고 또 예상하라 : 해 보긴 했지만 충분히 구체적이거나 지속적으로 실행하지 못했음. 좀 더 실행을 잘 할 수 있는 방법으로 해 보고 싶음
-닻을 이용하기/시각화 : 풀리지 않는 문제를 결국 풀어내는 생생한 이미지를 떠올리는 연습. 상상도 실제 행동과 비슷한 효과를 낸다고 함,
-부담감에 익숙해지기 : 자꾸 부담 상황과 직접 관련이 없다는 핑계를 대니까, 아예 부담 상황을반복적으로 경험함으로써 익숙해 지기
-우뇌자극 / 명상 / 프리루틴 / 복식호흡 : 이들은 모두 부담감을 논리적으로 극복하지 않고 신체로 주의를 돌리는 것. 같은 문제에 같은 방식으로 매달리다 보면 생각이 제자리를 맴돌기 때문에, 생각의 전환을 위해.
3. ‘두려움의 기술’에서 비유로 든 ‘나의 1만명의 회사’는 어떻게 구성되고, 어떻게 돌아가는가?
- 예술가, 재미/모험 추구, 갈등을 싫어하는 평화주의자들 또는 오행에 해당하는 다양한 집단이 서로 단절되어 공존하는 회사
- 꼰대 경영층이 지배하는 수직적 문화, 나쁜 직원(비교,검열,책임감이 과도한)이 좋은 직원을 억누르는 회사
-우유부단한 CEO, 현업을 무시하는 기획팀, 정보를 부정적으로 해석하는 분석팀, 충동적이고 지친 실행팀, 유명무실한 조직문화팀이 단절되어 있는 회사. 기획 관련 부서 직원을 좋은 직원으로, 실행 관련 부서 직원을 나쁜 직원으로 간주. 나쁜 직원을 일진처럼 대함(이해가 아니라 방관)
4. 나는 무엇을 두려워하고, 두려움을 어떻게 대하는가?
-타인에게 거절 당하는 것 (-> 회피. 요청하지 않음)
-잘못된 결정 (-> 과도한 정보 서치)
-열등감 (-> 관련 책을 보거나 글을 쓰면서 없애려고 함)
-가치/쓸모 없는 사람(-> 회피. 다른 사람에게 무언가를 주려고 함)
-쓸모 없는 생각에 휘둘리는 것(-> 그런 생각을 없애려고 함)
5. 두려움을 포용한다면 어떤 다른 행동을 할까?
-일진처럼 나의 생각의 질서를 흐리는 생각들에 대해, 처벌하거나 방관하지 않고, 그들이 왜 그러는지 이해하고자 하며 그들의 욕구를 건강한 방식으로 풀 수 있는 방법을 모색할 것
-단점보다는 강점에 집중
‘나의 부담감 길들이기’ 를 통해서는 다음과 같은 것을 다루었습니다.
1. 그룹 토론에 대한 부담감
상황
1-3명 정도의 소규모 모임에서는 말하기가 편한데, 그 이상이 넘어가면 할 말이 잘 떠오르지 않음
이유
과거에 지적 받은 기억이 떠오름, 평소 말보다는 글에 익숙함. 몇 번의 퇴고를 거쳐서 완성하는 글처럼 말도 완성도 있게 하고 싶음
1차 프로그램
자기인터뷰 – 매일 특정 주제에 대해 자문자답하는 장면을 녹화하고 검토. 순발력 있게 말하는 연습도 되고, 좀 더 객관적으로 볼 수 있어서
타인 관찰 – 나만의 문제인지 다른 사람들도 비슷한 문제를 갖고 있는지 알 수 있어서
진행 경과
자기인터뷰는 꾸준히 했지만 리액션이 약해서 어떤 질문을 할 지 생각이 잘 안남. 타인 관찰을 통해서는 생각보다 다른 사람들도 말을 잘 못하는 때가 많다는 것을 느끼게 되어 부담감이 줄었음
수정 방향
자기인터뷰 질문 목록을 미리 만들어 놓고 해 보기.
말하다보면 숨이 차기 때문에 호흡훈련이나 운동을 병행하기.
2. 반추사고에 대한 부담감
상황
때로 일상적인 일에 차질을 생길 정도로, 하고 싶지 않은 생각이 반복됨
이유
누군가에게 스트레스를 받으면 그와 관련된 상황이 자꾸 떠오름
1차 프로그램
그림 카드 만들기 – 원치 않는 생각이 맴돌 때, 그 생각을 긍정적 방향으로 이끌어 줄 질문과 그림을 담은 카드를 자체 제작. 평소 그림 그리기를 좋아하는 점을 살림
진행 경과
그림 카드는 시작하기가 부담돼서 안 함. 대신 생각에 도움을 줄 수 있는 어플을 구독함. 반추사고의 원인이 나에게 스트레스를 주는 사람들에게 속시원하게 대처하는 기술이 부족하기 때문임을 깨달음
수정 방향
뭔가를 시작하기가 부담스러울 때는 그 일을 다 하는 데 시간이 얼마나 걸릴지 생각해 보기(걱정보다 훨씬 적은 시간이 걸릴 때가 많음).
내게 스트레스를 주는 사람의 대표적인 유형과 그들에 대한 대응 방법에 대한 글이나 동영상 찾아 읽기
3. 진로 결정 부담감
상황
진로를 결정하려고 하면 자꾸 딴짓으로 빠짐
이유
하고 싶은 일을 할 수 없을 거라고 단정하기 때문.
1차 프로그램
1만명의 회사 – 내가 1만명의 직원으로 구성된 회사라고 가정하고, 이틀에 한 번씩 혁신 활동에 대한 일지 쓰기
진행 경과
- 7번 중 4번만 씀
*혁신 일지 내용*
이 조직의 문제 : 명확한 방향이 없이 단기 과제만 늘어놓고 있음, 실행에 집중하지 않고 기획에 집중함, 버려야 할 것을 버리지 않고 이것저것 초점없이 끌고 감, 조직 분위기를 활력 있게 할 필요가 있음
혁신 활동 : 비전 설정, 핵심 목표 수립, 조직문화 활성화를 위한 스토리 작성, 실행 계획 작성
주체별 변화
> CEO : 기민하게 비아냥거려서 훼방을 놓는 비선실세를 알아차림. 성과에 도움이 되지 않는 것을 조금씩 거르고 있음. Best practice를 찾기 보다는 고유 상황에 맞는 의사결정을 하기로 함
>기획팀 : 애자일식으로 조금 움직임. 완성도가 떨어져도 대안이 없으면 일단 하기로 함
>분석팀 : 과거 원인 분석보다는 앞으로 할 것으로 약간 이동. 우리가 타조직보다 못한 점에 치중하기 보다는 타조직으로부터 배울 수 있는 것을 보려고 하는 것이 조금 증가
>실행팀 : 할 일을 미루는 것 감소
- > HR dept : 조직문화 팀은 스토리 전파 중. 인사팀은 소극적 수용력을 발휘해서 결과는 좀 더 느긋하게 지켜보고 작은 시도들을 격려하기로 함. 교육팀은 현장 중심으로 기존 컨텐츠 일부 가감.
수정 방향
일지를 쓰기로 하고 안 썼을 때는 내용상 진전이 없거나 이 작업이 당장 답을 가져올 것 같지 않다는 생각이 들었기 때문임. 이것을 정상상태로 간주하고, 2주에 한 번씩 진로에 대해 ‘답이 아닌, 아무말’ 결정하기.
