“사람에게 권위보단 프로세스를”

KB라이프파트너스 김성수 대표, 사람 관리 노하우

Aug 8. 2025

KB 라이프파트너스 김성수 신임 대표이사와 인터뷰를 진행했다. 김성수 대표는 보험 영업 분야에서만 25년간 일해왔다. 그는 화학 관련 산업인 효성에서 약 4년간 근무했고 이후 2000년 3월, 과거 외국계 보험회사인 푸르덴셜생명으로 '라이프플래너(LP)'로 입사하면서 보험 업계에 발을 들이게 됐다. 이후 세일즈 매니저(SM), 에이전시 매니저(지점장), 본부장을 거쳐 차근차근 성장해 왔고, 올해 2025년 1월 KB라이프파트너스의 대표이사로 선임됐다.

보험 설계사(LP)로 시작해 관리자로 성장하고, 마침내 대표이사로까지 오게 된 김성수 대표의 여정은, 보험에 대한 확신과 조직에 대한 신뢰의 결과라고 생각한다고 밝혔다. 김성수 대표와의 인터뷰를 통해 그가 KB라이프파트너스 대표이사로 선임된 소감, 승진 비결, 사람관리 노하우, 리더십 스타일 등에 대한 이야기들을 나누었다. 특히 김성수 대표는 서울과학종합대학원대학교에서 운영하는 국내 최초 경영자 독서모임 ‘MBS 경영자 독서모임’을 6개월 간 참여하며 받은 변화에 대한 이야기들 또한 나눴다.

다음은 KB 라이프파트너스 김성수 신임 대표이사와의 인터뷰 내용이다.

김성수 대표, 1월 KB라이프파트너스 대표이사 선임 소감? “기쁨보단 책임감이 훨씬 커…사명감을 가지고 하루하루 업무에 몰두”

Q. KB라이프파트너스 대표이사로 선임되신 지 얼마 되지 않았는데, 소감이 어떠신지 궁금합니다.

무엇보다 책임감을 크게 느낍니다. 제가 이 조직을 오랫동안 지켜봐 왔고, 또 이 업계를 진심으로 사랑하는 사람으로서, 이제는 이 자리에서 마지막 마무리를 잘해야겠다는 생각이 듭니다.

대표이사라는 자리는 영원히 할 수 있는 자리가 아니잖아요. 그래서 저는 스스로를 릴레이 주자라고 생각합니다. 제게 주어진 구간을 충실히 달리고, 그 다음 주자에게 잘 넘겨주는 것이 제 역할이라고 생각합니다.

선임 소식을 들었을 때 기쁜 마음도 물론 있었지만, 기쁨보다는 책임감이 훨씬 더 컸습니다. 그리고 지금은 사명감을 가지고 하루하루 업무에 임하고 있습니다.

Q. 대표님께서는 어떤 과정을 거쳐 지금의 자리까지 오르게 되셨는지 궁금합니다.

저는 2000년 3월, 보험설계사인 라이프파트너(LP)로 이 업계에 입문했습니다. 약 4년간 현장에서 영업 활동을 하며 고객들과 직접 호흡했고, 이후 2004년에 세일즈 매니저(SM)로 전환하면서 매니지먼트의 길을 걷기 시작했습니다.

이후 7년간 SM으로 활동했고, 2011년에는 에이전시 매니저, 즉 지점장이 되어 다시 7년을 보냈습니다. 2018년에는 본부장으로 전환하며 임원급 경영진으로 일하게 되었고, 올해 2025년 1월 대표이사로 선임됐습니다.

전체 커리어를 보면 보험업계에서만 25년을 일했으며, 이 중 초기 4년은 영업, 이후 21년은 사람을 선발하고 육성하는 매니지먼트 업무를 수행했습니다.

그래서 저는 스스로를 ‘보험 전문가’라기보다는 ‘사람 전문가’라고 생각합니다. 누군가를 발굴하고, 동기를 부여하고, 그들의 꿈과 목표를 함께 성장시켜 나가는 일이 제 전문 영역이었고, 앞으로도 그 철학은 계속 이어갈 것입니다.

Q. 대표님께서 승진을 거듭하며 이 자리까지 오게 된 비결은 무엇이라고 생각하십니까?

조금 다른 이야기일 수도 있지만, 저는 ‘사람에 대한 전략의 핵심은 감정을 빼는 것’이라고 생각합니다. 보험 업계는 기본적으로 사람과의 일이 중심이기 때문에, 특별히 기발한 전략보다는 누구나 생각할 수 있는 아이디어도 실행이 중요합니다. 다만, 그런 전략들이 실행되지 못하는 이유는 대부분 감정 때문입니다.

예를 들어, 어떤 아이디어를 실행하다 보면 “저 사람 때문에 하기 싫다”거나, “이 일은 나만 손해 본다”는 식으로 감정이 끼어들기 시작하죠. 그렇게 되면 전략도 흐지부지됩니다.

그래서 저는 ‘감정을 뺀다’는 원칙을 늘 강조해왔고, 실제로도 실천해왔습니다. 특히 매니지먼트 역할을 하면서, 감정 조절을 위해 모래시계를 활용하는 저만의 방식을 써왔습니다.

매니저 시절에는 5분짜리 모래시계를, 지점장 때는 10분짜리, 본부장 이후에는 15분짜리 모래시계를 책상에 두고, 사람에 대해 화가 나거나 감정이 격해질 때 그것을 돌립니다. 아무 말도 하지 않고 그저 모래가 떨어지는 것을 바라보죠. 그렇게 5분, 10분이 지나면 자연스럽게 감정이 가라앉고, 상대방과 불필요한 충돌 없이 상황을 넘길 수 있게 됩니다.

물론 중간에 포기하고 싶은 순간들도 있었지만, 저는 한 번 전략을 세우면 끝까지 밀어붙이는 편입니다. 그 과정에서 감정이 방해되지 않도록 스스로 컨트롤해온 것이죠.

섭섭함, 미움, 안타까움, 인정받지 못한다는 감정—이런 감정들이 쌓이면 사람과 관련된 전략은 흔들릴 수밖에 없습니다. 하지만 저는 그런 감정을 철저히 관리하면서 사람을 성장시키는 데 집중해왔고, 그 덕분에 큰 이탈이나 잡음 없이 여기까지 올 수 있었다고 생각합니다.

Q. 오랜 기간 사람을 관리해오신 대표님만의 ‘사람관리’ 노하우가 있다면 무엇일까요?

저는 ‘사람에게 권위를 입히지 말고, 프로세스에 권위를 입혀라’는 철학을 가지고 있습니다. 사람이 권위를 가지려고 하면 자칫 갑질이나 불필요한 압박으로 이어질 수 있어요. 반면, 프로세스 자체에 권위를 부여하면 형식이 내용을 지배하게 되고, 그 구조 안에서 사람들이 자연스럽게 권위를 인정받게 됩니다.

예를 들어, 대학교 강단에서 교수님이 말하면 권위가 생기지만, 카페에서 똑같은 교수님이 말한다고 같은 권위가 생기지는 않잖아요. 그건 사람의 문제가 아니라 ‘맥락’과 ‘프로세스’의 문제인 겁니다.

대표이사도 마찬가지입니다. 회의나 공식적인 자리에서는 직책이 가진 무게로 말에 힘이 실릴 수 있지만, 평소 편안한 상황에서도 똑같이 권위를 앞세우면 사람들과의 거리가 생깁니다. 저는 가능한 한 사람의 권위보다는 프로세스가 중심이 되는 조직 문화를 지향합니다.

Q. 부하직원을 지도하거나 피드백을 줄 때 특별히 신경 쓰시는 부분이 있으실까요?

저는 직접적인 질타보다, 칭찬을 먼저 하는 방식을 선호합니다. 질타부터 시작하면 상대는 마음속으로 “당신은 잘하고 있느냐”며 방어기제를 세우게 됩니다. 그렇게 되면 진심이 전달되기도 어렵죠.

반대로 칭찬을 먼저 해주면, 스스로 자신의 부족한 부분을 인정할 준비가 된 상태가 됩니다. 예를 들어, 누군가가 커피를 준비했는데 온도가 조금 아쉬웠다고 해요. 그렇다면 “커피 향도 좋았고, 준비도 잘했네”라고 먼저 칭찬한 후, 자연스럽게 본인이 “근데 온도는 좀 아쉽죠?”라며 스스로 개선 포인트를 말하는 경우가 많습니다.

저는 회의 자리나 공식적인 퍼포먼스를 다루는 순간에 이런 방식을 자주 씁니다. 칭찬을 통해 분위기를 만들고, 이후에는 “이 포인트 하나만 보완되면 더 좋겠다”는 식으로 피드백을 줍니다.

결국 사람관리는 ‘지적’보다는 ‘성장’의 관점에서 접근해야 한다고 생각합니다. 상대방이 스스로 부족함을 인식하고, 개선의 동기를 갖도록 도와주는 것, 그것이 진짜 사람관리의 핵심 아닐까요?

Q. 서울과학종합대학원대학교에서 운영하는 국내 최초 경영자 독서모임 ‘MBS 경영자 독서모임’에서 도움을 많이 받으셨다고 들었습니다. 처음에는 어떤 계기로 참여하게 되셨고, 구체적으로 어떤 점에서 도움이 되셨는지 궁금합니다.

처음 참여하게 된 계기는 지인인 최재덕 교수님의 강력한 추천이었습니다. 교수님의 권유로 자연스럽게 MBS 경영자 독서모임에 참여하게 되었고, 결과적으로 정말 많은 도움을 받았습니다.

특히 인상 깊었던 것은 인문학 중심의 강의였습니다. 제가 몸담고 있는 보험업은 단순히 금융상품을 다루는 일이 아닙니다. 저는 이 일을 ‘피플 비즈니스(People Business)’라고 정의합니다.

피플 비즈니스란 단순히 사람을 만나는 것 또는 인맥관리가 아니라, 누군가의 인생을 주제로 이야기하고 솔루션을 찾아가는 과정이 피플 비즈니스라고 생각합니다. 노후에 대한 고민, 가족에 대한 이야기, 개인의 꿈과 목표를 상담하고 그에 맞는 솔루션을 제시하는 것이죠. 생명보험은 그 솔루션 중 하나일 뿐이고, 본질은 사람의 삶을 함께 이야기하고 공감하는 일이라고 생각합니다.

그런 면에서 보면 인문학은 생명보험 업무와 매우 밀접한 관련이 있습니다. 인간과 삶에 대한 깊은 이해가 없으면 진정성 있는 상담도 어렵기 때문입니다. MBS 독서모임에서 다양한 인문학적 시각과 사고를 접하면서, 제가 하는 일에 대한 철학적 깊이와 통찰을 더할 수 있었고, 이것이 리더로서 성장하는 데도 큰 밑거름이 되었다고 생각합니다.

매주 월요일 오후 7시마다 서울과학종합대학원대학교에서 ‘MBS 경영자독서모임’이 진행된다.

Q. ‘MBS 경영자 독서모임’에 처음 참여하셨을 때의 첫인상은 어땠습니까?

가장 먼저 느낀 것은 참석자들의 퀄리티가 매우 높다는 점이었습니다. 각 분야에서 인정받는 분들이 함께 모여 있어서, 자연스럽게 대화나 토론의 깊이도 굉장히 높았습니다. 수준 높은 경영자들이 함께하는 자리라는 점에서 처음부터 강한 인상을 받았죠.

Q. 그중에서도 특히 인상 깊었던 부분이 있었다면요?

무엇보다 ‘저자 직강’이었습니다. 국내 서적의 경우, 실제 저자가 직접 강의에 참여해 내용을 설명해 주셨기 때문에 책을 읽는 것 이상의 행간의 의미나 뉘앙스, 그리고 저자만이 전달할 수 있는 깊은 메시지를 경험할 수 있었습니다. 단순히 책 내용을 복습하는 것이 아니라, 그 책의 또 다른 해석과 맥락을 새롭게 이해하게 되는 시간이었죠.

외국 서적의 경우에도 번역자가 강사로 참여해 언어와 문화적 차이에서 오는 의미의 미묘한 부분까지 풀어주셨고, 국내 서적은 예를 들어 최재천 교수님, 또는 AI 분야에서 권위 있는 성균관대 부총장 출신 최재붕교수님 등이 직접 강의하셔서 더 큰 임팩트를 받았습니다.

Q. 프로그램은 얼마나 들으셨는지 궁금합니다.

6개월간 꾸준히 참여했습니다. 그 기간 동안 많은 책과 강의를 통해 깊이 있는 인문학적 통찰을 얻었고, 경영자로서의 시야도 넓힐 수 있는 값진 시간이었습니다.

Q. ‘MBS 경영자 독서모임’을 통해 얻은 가장 큰 변화는 무엇이었을까요?

변화라기보다는, 지난 25년간의 경험을 학문적으로 정리할 수 있는 계기가 되었다는 점이 가장 컸습니다. 실무 현장에서 수많은 경험을 했지만, 그간의 일들을 체계적으로 로직 있게 정리할 기회는 많지 않았거든요. 이 독서모임을 통해 그 경험들을 논리화·이론화할 수 있는 시선과 언어를 얻었습니다.

수업 중에는 특히 중요한 내용들을 바로 현업에 연결해 적용할 수 있었던 부분들이 많았습니다. 예를 들면, 영업 현장에서 활용 가능한 조직 운영 방식, 의사결정 기준, 혹은 사람에 대한 통찰 등 다양한 주제들이 제 경험과 연결되면서 머릿속 생각이 구조화되는 느낌을 받았죠. 수업에서 나온 문장 하나하나가 실제 경영의 언어로 바로 전환될 수 있었고, 그런 것들을 저는 따로 메모하면서 실천해 왔습니다.

Q. 구체적으로 어떤 방식으로 도움이 되었는지 예를 들어주실 수 있을까요?

토론 수업이 특히 인상 깊었습니다. 그 과정에서 가장 강하게 남은 건, “토론의 목적은 누가 옳은지를 가리는 것이 아니라, 무엇이 옳은지를 찾는 것이다”라는 메시지였어요. 실제로 경영 현장에서도 많은 회의와 논의가 있는데, 그때 ‘사람을 반박하는 게 아니라 의견을 반박해야 한다’는 원칙이 무척 중요합니다.

이런 사고방식은 조직 내 커뮤니케이션에서도 큰 변화로 이어졌습니다. 감정이 아닌 논리 중심의 피드백 문화, 누군가의 입장이 아니라 문제의 본질에 집중하는 자세가 자리 잡는 데 큰 도움이 되었죠. 이처럼 독서모임은 단순한 지식 전달이 아닌, 경영 철학과 리더십에 대한 내적 성장의 시간이었습니다.

Q. 그 변화가 사장으로서의 생각과 결정 방식에 어떤 영향을 주었는지 구체적인 사례가 있을까요?

회의를 시작할 때 저는 항상 이렇게 말합니다. “이 회의의 목적은 누가 옳은가를 가리는 게 아니라, 무엇이 옳은가를 찾는 과정입니다.” 그래서 사람에 대한 반박은 지양하고, 내용에 대한 정반합(正反合)을 찾는 데 집중하자고 강조합니다. 이는 자연스럽게 회의 분위기를 보다 건설적이고 생산적인 방향으로 이끄는 데 도움이 됩니다.

Q. 독서를 습관으로 만드는 것이 쉽지 않은데요. 대표님만의 실천 루틴이나 방법이 있다면 공유 부탁드립니다.

사실 저도 시간이 많지 않아서 책을 많이 읽는 편은 아닙니다. 그럼에도 불구하고 “많이 읽으려고 노력은 한다”고 말씀드릴 수 있어요.

한 달에 한 권 정도까지는 어렵고, 1년에 대여섯 권 정도 읽는 것이 현실적인 목표입니다. 중요한 건 양보다는 생각을 넓히고 깊게 만드는 책을 꾸준히 접하는 자세라고 생각합니다.

Q. 대표로서 추구하는 리더십 스타일은 어떤 모습인지 궁금합니다.

제가 추구하는 리더십은 ‘실행적 리더십’입니다. 흔히 카리스마형, 서번트형 등 다양한 리더십 스타일이 있지만, 저는 궁극적으로 ‘사람을 움직이게 만드는 것’이 리더의 본질이라고 생각합니다.

리더는 반드시 팔로워가 있어야 하며, 그들을 실행하게 만드는 것이 리더의 역할입니다. 솔선수범을 하는 것은 좋은 사람이 될 수는 있지만, 팔로워가 움직이지 않는다면 리더는 아닌 것입니다.

반대로, 강한 푸시로 사람들을 움직이게 만들었다면 그것은 나쁜 리더일 수는 있지만 리더는 맞다고 봅니다. 이처럼 리더십의 기준은 ‘움직이게 했는가 아닌가’이지, ‘착한 사람이었는가 아닌가’는 아닙니다.

저는 상황에 따라 솔선수범, 모티베이션, 때로는 강한 추진력도 사용합니다. 중요한 건 결국 조직을 실행하게끔 이끄는 힘이라고 생각합니다. 그것이 제가 실천하고자 하는 실행적 리더십입니다.

Q. 책질(꾸중, 질책)을 할 때 상대방의 마음을 다치지 않게 하는 노하우가 있을까요?

사실 특별한 순간적인 스킬보다는 평소에 어떻게 사람을 대하느냐가 더 중요하다고 생각합니다. 말에는 메시지(내용)와 메신저(전하는 사람)가 있는데, 메시지가 아무리 좋아도 메신저가 신뢰를 받지 못하면 상대방이 다치기 쉽죠.

처음 만난 낯선 사람이라면 메시지 자체로 그 사람을 평가하지만, 오랜 시간을 함께한 사람들은 메시지가 아닌 메신저, 즉 평소에 내가 어떻게 행동하고 사람을 대했는지를 보고 판단합니다.

그래서 저는 싫은 말을 하거나 채찍질을 할 때도, 평소에 진실하고 성실하게 사람을 대하는 자세가 쌓여 있다면 상대방이 덜 상처받는다고 봅니다. 사람 마음을 전달하는 것은 순간적인 기술이 아니라, 평소의 태도로 나타나는 것이라고 생각합니다.

Q. 즉, 평소 태도가 가장 큰 소통 노하우라는 말씀이실까요?

맞습니다. 갑작스러운 말 한마디에 스킬을 쓰려고 하기보다는, 평소에 꾸준히 신뢰를 쌓고 진심으로 대하는 것이 가장 중요합니다. 그런 기본이 되어 있으면, 아무리 싫은 말을 하더라도 상대방이 마음을 덜 다치게 되는 것 같습니다.

6개월간 서울과학종합대학원대학교 ‘MBS 경영자 독서모임’에 참석하며 열심히 필기를 한 김성수 대표

Q. ‘MBS 경영자 독서모임’에서 배운 책이나 대화를 통해, 특히 리더십에 관해 통찰을 얻은 순간이 있으셨는지 궁금합니다.

최재덕 교수님의 강력한 추천으로 참여하게 된 ‘MBS 경영자 독서모임’은 인문학 강의 중심이었는데, 보험업이 단순 금융 상품을 파는 일을 넘어 ‘피플 비즈니스’, 즉 사람의 인생과 꿈을 다루는 일임을 다시 깨닫게 됐습니다. 이를 통해 리더로서 사람과 소통하는 데 인문학적 시각이 큰 도움이 되었습니다.