‘초우량 기업’ 최용주 총장
“우리가 경영을 한다는 건 결국 계획·실행·평가하는 과정”
12월 1일 제 61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램이 서울과학종합대학원대학교에서 진행됐다. MBS는 매주 월요일 저녁, 경영의 해법과 새로운 통찰을 원하는 경영자들이 한자리에 모이는 독서모임으로 지난 30년간 누적 회원 수 국내 최대 7,500명을 기록했다.
국내 최대 규모의 오프라인 독서모임 MBS에서는 지식의 향연이 펼쳐지며 경영·경제·사회·문화·고전·지역테마 등 각 분야의 저자들에게 직접 강연을 듣고 질문하며, 혼자서는 얻을 수 없는 깊은 경험을 얻을 수 있다.
또한 도서 선정 시 각계 심사위원단의 엄정한 평가를 거쳐 해당 연도에 필요한 도서를 선정함으로써 현재 트렌드뿐만 아니라 앞으로의 트렌드까지 가늠할 수 있어 조직에 필요로 하는 오피니언 리더로서 성장할 수 있는 도약의 시간을 가질 수 있다.
12월 1일 제 61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램이 서울과학종합대학원대학교에서 진행됐다.제61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램 열두번째 강연자로 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 제11대 최용주 총장이 강연자로 나섰으며 톰 피터스 ‘초우량 기업의 조건’에 대한 내용으로 강연을 펼쳤다. 최용주 총장은 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 제11대 총장으로 기업 현장에서 풀무원 부사장과 매일유업 총괄부사장을 역임하며 풍부한 실무 경험을 쌓았다.
또한 컨설팅회사 대표로 다양한 기업을 대상으로 경영 자문을 수행하며 전략경영과 조직혁신, 영업혁신 분야에서 전문성을 확보했다. aSSIST에서는 기획처장과 부총장 등을 거쳐, 2025년 6월 총장으로 취임했다. 실무와 교육을 연결하는 실용 중심의 경영교육을 강조하며, 제품·마케팅, B2B 영업, 채널관리, 세일즈 전략 등의 실전 경험을 바탕으로 교육과 연구를 진행하고 있다.
한양대학교 MBA(마케팅)와 Helsinki School of Economics Executive MBA를 취득하였으며, aSSIST에서 경영학 박사 학위를 받았다. 또한 ‘영업의 미래’와 ‘B2B 영업전략’ 등 다수의 저서를 통해 기업 영업 전략과 조직 성과 관리에 대한 통찰을 제시했다. 최용주 총장은 기업 경영, 조직 운영, 영업 관리, 컨설팅 경험을 학문과 교육으로 연결하는 실무형 리더이자 교육자다.
최용주 총장은 ‘초우량 기업의 조건’ 책을 세번 읽었다고 말하며 “이 책을 처음 읽었을 때는 그냥 ‘아, 현장 이야기가 많구나’ 정도로 생각하고 가볍게 넘겼다. 두 번째로 읽은 게 2020년, 코로나 시절이었는데 그때는 제가 학교 경영에서 잠깐 벗어나 대외협력 일을 할 때였다. 그때 다시 읽어보니까 새로운 면이 보였다. 그리고 이번 강의를 준비하면서 세 번째로 읽었는데 ‘내가 이 책을 제대로 읽긴 했나?’ 싶을 만큼 새롭게 다가왔다. 그래서 ‘아, 이래서 고전이라고 하는구나’ 하고 느꼈다”라고 전했다.
이어 그는 고전의 특징을 다섯 가지로 정리했다. 첫번째는 읽을수록 새롭게 보이고 두번째는 통찰이 곳곳에 숨어 있으며 세번째는 철저하게 현장을 기반으로 한다는 것이다. 네번째는 과하게 드러내거나 의도적으로 포장하지 않는것이며 다섯번째는 미래를 점치거나 사람 마음을 읽는 척 같은 게 없고, 굉장히 겸손하다는 것이다. 즉, 고전은 ‘미래가 이럴 것이다’ 같은 점쟁이식 주장 없이, 현장에서 관찰한 사실을 바탕으로 차분하게 말한다는 것이다.
최용주 총장은 “이 책은 ‘초우량 기업’에 대한 최초의 본격적인 분석이라고 할 수 있다. 저자는 톰 피터스와 로버트 워터먼 두 사람이고, 이 책의 핵심 문장을 고르라면 ‘우리는 시장 지배력이나 주주 가치가 아니라, 오직 ‘탁월함’을 찾아다녔다’다. 즉 ‘미국 기업 중에서 탁월함의 본질이 무엇인가’를 찾는 연구였던 것이다”
“두 저자는 몇 가지 공통점이 있다. 둘 다 스탠퍼드 경영대학원 출신, 맥킨지 컨설턴트 출신이며 둘 다 나중에 자기 사업을 한다. 그리고 특이하게도 학부 전공은 경영학이 아니다. 이 특징이 사실 꽤 흥미로운데, 세계적 경영학자 중 학부를 경영으로 하지 않은 사람이 많다. 포터, 프라할라드, 민츠버그, 드러커 모두 그렇다. 전혀 다른 시각에서 경영을 보니까 오히려 더 잘 보였던 게 아닐까 싶다”라고 말했다.
이 책이 나온 시절은 일본 기업 전성기, 반대로 미국 기업은 경직된 조직, 느린 의사결정, 글로벌 경쟁력 약화로 고전할 때였다. 톰 피터스는 맥킨지에서 ‘조직의 유효성과 실행을 연구해보라’는 과제를 받고 연구를 시작했고 43개 기업을 직접 다니며 인터뷰하고 현장을 관찰했다. 이 과정에서 유명한 맥킨지 7S 모델이 자연스럽게 탄생한다. 책을 쓰려고 만들어진 모델이 아니라, 현장을 돌다 보니 모델이 생겨난 것이다.
최용주 총장은 “책 앞부분에는 이론이 조금 나오는데 핵심은 허버트 사이먼의 ‘제한된 합리성’이다. 완전한 합리성은 모든 정보를 완벽히 분석해 ‘최적해’를 찾는 방식이고 제한된 합리성은 인간의 시간·정보·능력에는 한계가 있으니 ‘만족할 만한 결정’을 내리는 방식이다. 컨설팅 회사는 보통 완전한 합리성을 추구하지만, 현장에서 보니 실제로는 제한된 합리성이 훨씬 현실적이었던 것이다. 이 책 전체는 바로 그 제한된 합리성 관점에 서 있다”라고 덧붙였다.
맥킨지 7S 모델은 하드 요소: 전략, 구조, 시스템, 소프트 요소: 공유가치, 스킬, 스타일, 스태프와 같은 요소로 구성된다. 과거 컨설팅은 하드 요소만 중시했지만, 현장을 보니까 소프트 요소가 전략 실행의 핵심이더라 하는 결론을 내린다.
책의 핵심 8가지 원칙 중 중요한 것들은 실행(Execution)과 고객밀착이다. 실행에 관해선 여러 회사 사례가 나오는데 대표적인 건 HP의 MBWA(Management by Wandering Around)이다. 즉, 사무실에만 있지 말고 현장 돌아다니면서 직접 보고 느껴야 한다. 그리고 P&G의 원페이지 메모, 맥도날드의 실험–수정–실행 반복, IBM의 작은 규모의 테스크포스 운영 등 모두 “생각만 하지 말고 실행해라”는 메시지다. 저자들은 이걸 ‘생각 후 실행’이 아니라 ‘준비–발사–조준’이라고 표현한다.
고객 밀착 관련해서는 캐터필러, 프리토레이, 맥도날드, IBM 등의 사례에서 ‘책상 위 분석’이 아니라 ‘현장에서 고객과 부딪히며 얻는 피드백’이 가장 중요하다고 강조한다.
분석에 의한 마비(Paralysis by Analysis)는 이 책에서 꽤 유명한 표현이다. 계획을 세우느라 몇 달이 지나면 그동안 시장은 바뀌어 있고 실행은 멈춰 있는 상태가 돼버린다는 것이다. 그래서 ‘초우량 기업의 조건’ 저자는 ‘계획은 세워라. 하지만 계획이 목적이 되어선 안 된다. 실행을 늦출 정도의 계획은 잘못된 것이다’라고 말한다. 전체적으로 이 책은 현장 중심, 실행 중심, 사람 중심, 그리고 겸손한 경영을 강조한다.
고객 밀착에 대해 이야기할 때, 굳이 각 회사를 하나하나 길게 설명하기보다는 각 기업이 고객과 어떻게 붙어 있었는지, 그 핵심만 잡아도 충분하다.
예를 들면, 캐터필러(Caterpillar)는 ‘판매상’이라는 키워드가 핵심이다. 이 판매상들이 고객을 직접 만나니까, 캐터필러는 판매상에게 48시간 안에 필요한 부품을 꼭 공급해주는 서비스 체계를 만들었다. 즉, 고객 밀착의 주체는 본사가 아니라 판매상, 그리고 본사는 그 판매상을 철저히 뒷받침하는 구조다.
프리토레이(Frito-Lay)는 “우리는 매일 현장 매대에서 답을 발견한다”라고 말한다. 현장 영업 직원이 매대에서 직접 관찰하고 보고한 걸 가장 중요한 정보로 본다. 그래서 본사 역할도 ‘지시’가 아니라 영업을 지원하는 곳, 즉 봉사 조직이라고 규정한다.
맥도날드(McDonald's)는 매장을 ‘전장(戰場)’으로 본다. 다시 말해, 전투가 벌어지는 곳은 본사가 아니라 매장이고, 그래서 매장에 모든 권한과 자원을 집중하는 구조를 갖고 있다.
IBM 역시 핵심은 “현장에 붙어라”다. 고객 현장에 엔지니어를 상주시켜서 문제 생기면 즉시 대응하는 방식이다.
이 네 회사가 공통으로 말하는 건 아주 단순하다. ‘얄팍한 계산으로 고객을 대하지 않는다’ ‘고객이 있는 곳 판매상, 매대, 매장, 현장에 그 접점에 진심으로 붙는다’다.
최용주 총장은 “그리고 중요한 건, 원칙을 상황에 따라 이랬다저랬다 바꾸지 않는다는 것이다. ‘아까는 된다고 해놓고 15분 뒤에 안 된다 하고’와 같은 식으로 원칙을 휘는 행동을 하지 않는다”라고 말했다.
이어 그는 고객 밀착의 ‘극단적 사례’인 노드스트롬(Nordstrom) 사례를 들었다. 이 고객 밀착 개념은 톰 피터스의 다음 책 ‘A Passion for Excellence’에서 더 극대화된다. 그중 가장 유명한 게 노드스트롬 백화점 사례다.
12월 1일 제 61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램이 서울과학종합대학원대학교에서 진행됐다.두 가지 일화가 아주 유명하다.
1) 타이어 사건
어느 날 고객이 타이어를 들고 와서 “불량이니 바꿔달라”고 했다. 문제는 노드스트롬은 타이어를 취급하지 않았다. 그런데 옆 매장에서 타이어를 대신 바꿔줬다. 원칙보다 고객의 경험을 우선한 것이다.
2) 셔츠 교환 사건
한 고객이 셔츠를 샀는데 집에 가서 입어보니 목이 안 맞았다. 백화점에 와서 “내일 출장인데 이거 어떡하냐”고 하니까 직원이 “바꿔드리겠다”했다.
하지만, 문제는 시간이었다. 그런데 다음 날, 고객이 묵는 호텔 방에 새 셔츠가 배달되어 있다. 이게 노드스트롬의 고객 밀착이다. 규정보다 고객 만족을 우선하는 조직 문화다.
3M은 자율성과 혁신 그리고 세 가지 정신으로 요약된다. 첫번째는 실패할 자유다. 포스트잇도 원래 실패한 접착제에서 나왔다. 실패를 허용해야 혁신이 나온다고 보는 것이다. 두번째는 혁신은 자발성에서 나온다. 억지로 시키는 혁신은 존재하지 않는다. 세번째는 아이디어의 실행을 돕는 문화다. 3M의 15% 룰이 유명하다. 구글의 ‘20% 룰’도 사실 이것을 벤치마킹했다는 얘기가 많다. 구글의 Gmail도 엔지니어가 20% 개인시간으로 만든 서비스다. 이 책이 말하는 창의성과 혁신의 차이는 간단하다. 창의성 = 생각, 혁신 = 실행이다. 아이디어가 있어도 실행하지 않으면 아무 의미가 없다.
종업원 중심 르네 메커슨(에이나 CEO) 사례가 있다. 르네 메커슨은 “현장 직원들을 멍청이라고 가정하는 게 제일 큰 문제”라고 말했다.
직원들은 생각이 있다. 제대로 훈련하고 권한을 주면 충분히 능력을 발휘한다. 그래서 그는 무려 22.5일치 되는 매뉴얼을 통째로 폐기한다. 왜냐하면 매뉴얼 중심 경영은 ‘합리주의적 착각’이고, 진짜 중요한 건 사람이라고 본 것이다.
핵심은 평범한 직원에게서 비범한 성과를 이끌어내는 철학, 형식적 구호가 아니라 진짜 교육·투자·소통이다.
핸즈온·밸류드리븐 리더십을 보면 리더는 말로 가치를 가르치는 사람이 아니라, 행동으로 보여주는 사람이다. 핵심은 두 가지다. 핸즈온은 직접 현장에 손 넣고, 보고, 질문하고, 느끼는 리더고 밸류 드리븐은 중요한 의사결정을 할 때 ‘가치’를 기준으로 판단하고 그 결정에 대한 책임을 지는 사람이다. 의사결정만 하고 책임은 직원에게 떠넘기면 조직은 절대로 따라오지 않는다.
브랜드 사례를 보면 두가지가 있다. ‘하얀 국물 라면’과 ‘바나나 우유’다. 이 두 사례의 핵심은 ‘가치 중심’이다. 꼬꼬면이 나오면서 신라면의 점유율이 흔들렸을 때, 바나나는 원래 하얗다는 공격이 나왔을 때 두 기업이 보여준 건 ‘가치 유지’다.
핵심 가치가 명확하면 상대의 도발에 즉각 반응하거나 흔들리지 않는다. 정체성을 유지하면 결국 시장이 답을 준다.
최용주 총장은 “유명한 창업자들은 죽기 전에 공통된 걱정을 한다. ‘내 가치를 이어갈 사람(아바타)이 없다’라는 것이다. 그래서 남긴 게 뭐냐? Way, 철학, 가치체계다. 현대 정신, 삼성의 ‘인재제일·최고지향’, SKMS, 스티브 잡스의 Think Different. 아바타는 없으니, 가치의 기준을 고스란히 남겨놓는 것이다. 결국 Long-term 성과를 결정하는 것은 Shared Value다. 7S 모델에서 ‘공유가치(Shared Value)’를 가운데 둔 이유는 단순하다. 장수하는 기업은 예외 없이 뚜렷한 공유가치를 갖고 있다. 성과는 단기적으로는 헷갈리지만 장기로 보면 가치가 명확한 기업이 살아남는다”라고 말했다.
파라독스 경영. 초우량 기업은 무엇을 타이트하게 하고 무엇을 루즈하게 해야 하는지 명확했다. 타이트하게는 고객 존중, 윤리, 헌신, 조직의 핵심가치이며 루즈하게는 신제품 아이디어, 현장 권한, 실험, 창의적 시도가 있다. 즉, 가치와 원칙은 ‘절대 양보 없음’. 방식과 실행은 ‘자유롭게’ 이 균형을 파라독스 경영이라고 한다.
끝으로 최용주 총장은 “초우량 기업들이 대단한 비밀 전략을 가진 건 아니었다. 43개 회사를 다니며 저자들이 발견한 건 의외로 단순했다. 평범한 일을, 탁월하게 반복하는 것. 현장을 진짜로 아는 것. 고객과 직원에게 진심인것. 가치를 기준으로 경영한다는 것이다. 그동안 우리가 너무 당연해서 무심코 지나쳤던 것들. 그 기본을 가장 잘 지킨 기업이 초우량 기업이었다는 이야기다”
“우리가 경영을 한다는 건 결국 계획하고, 실행하고, 평가하는 과정이다. 마이클 포터는 경쟁 전략으로 경쟁 우위를 말하고, 이건 거의 경영의 고전처럼 자리 잡았다. 톰 피터스는 또 포터의 관점을 보완하듯이 ‘나도 현장 중심 경영을 통해 한 자리 차지하겠다’ 이런 식으로 포지셔닝을 한다”
“사실 우리나라에서도 이런 논의가 좀 더 활발하게 이루어지면 좋겠다는 생각을 개인적으로 한다. 그리고 어시스트는 ‘메커니즘’이라는 개념을 통해 또 하나의 축을 만들어가고 있다. 조동성 교수님도 강조하지만, 우리는 국가 경쟁력, 그리고 기업이 고객 관점에서 지속적으로 혁신하며 가치를 만드는 과정, 이걸 메커니즘이라고 정의하고 지금까지 꾸준히 연구해 왔다”
“물론 연구라는 게 늘 한계가 있고, 더 해야 할 과제도 많다. ‘초우량 기업’ 연구 역시 과거 20년간 잘 나갔던 기업들을 기준으로 했기 때문에, 그중에는 나중에 무너진 기업도 있고 초라해진 기업도 있다. 그래서 요즘은 100년, 200년 가는 장수기업 연구가 훨씬 더 중요해지고 있고, 이걸 어시스트가 현재 집중적으로 하고 있다. 이렇게 말씀드린 게 지금 어시스트가 추진하고 있는 큰 방향이다”라고 말하며 강의를 마무리 했다.
한편, 제61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램은 매주 월요일 서울과학종합대학원대학교에서 진행된다.
