성과의 안성정을 만드는 차이? 바로 ‘이것’
성과는 나오고 보고서의 숫자도 나쁘지 않다. 그런데 이상하게 조직은 늘 불안하다. 매출은 설명되지만 확신은 없고, 결과는 있지만 재현되지 않는다. 서울과학종합대학원 영업혁신연구센터 정희준 센터장은 이런 상태를 두고 “시장 문제가 아니라 구조의 문제”라고 말한다. 에이스가 떠나면 흔들리고, 분기마다 전략이 바뀌며, CEO는 같은 질문을 반복한다. 왜 성과가 나왔는지, 다음에도 같은 결과를 만들 수 있는지 아무도 명확히 답하지 못하는 조직.
정희준 센터장이 기획한 ‘Sales Leadership Architecture’는 바로 이 불안의 정체를 묻는 질문에서 출발했다. 서울과학종합대학원 영업혁신연구센터 정희준 센터장과 3회차 연재 시리즈 인터뷰를 진행했으며 첫 인터뷰에서는 성과가 있음에도 조직이 불안해지는 이유를 짚고 ‘성과는 우연이 아니다’라는 명제를 통해 반복 가능한 성과를 만드는 리더십의 핵심 개념을 정리한다.
서울과학종합대학원 영업혁신연구센터 정희준 센터장은 지난 38여 년간 글로벌 기업에서 영업과 전략을 담당해 현장을 누볐으며 현재 서울과학종합대학원에서 기업 교육과 영업 혁신을 연구해 학생들과 현장의 경험을 나누고 있다. 정희준 센터장과의 인터뷰를 통해 이번에 실설한 ‘Sales Leadership Architecture 반복 가능한 성과를 만드는 영업 리더십’ 과정에 대한 깊은 이야기들을 나눌 수 있었다.
다음은 정희준 센터장과의 인터뷰 내용이다.
Q. 이번 ‘Sales Leadership Architecture 반복 가능한 성과를 만드는 영업 리더십’ 과정을 기획하게 된 계기는 무엇입니까?
이 과정은 지난 38여 년간 영업 현장에서 일하며 느꼈던 문제의식에서 출발했습니다. 영업 담당 임원, 조직의 대표로서, 또 교육과 컨설팅을 통해 다양한 조직을 만나면서 분명하게 깨닫게 된 사실이 하나 있습니다. 지속 가능한 영업 성과에는 올바른 리더십의 영향이 결정적으로 크다는 점입니다.
특히 저성과영업 조직을 들여다보면, 시장이나 제품의 문제가 아니라 준비되지 않은 리더십이 성과를 가로막고 있는 경우를 자주 확인할 수 있었습니다. 개인의 역량이나 노력의 문제가 아니라, 리더가 무엇을 기준으로 판단하고, 무엇을 반복해서 관리해야 하는지에 대한 공통된 이해와 구조가 없는 상태였습니다.
한편으로는 영업 리더십에 대해 진지하게 고민한 흔적을 현장에서 찾아보기 어렵다는 점도 인상 깊었습니다. 영업은 중요하다고 말하지만, 정작 영업 리더에게 어떤 역할과 역량이 요구되는지, 무엇이 성과를 반복 가능하게 만드는 리더십인지에 대한 깊은 논의는 많지 않았습니다. 그 결과 리더는 성과가 흔들릴수록 더 많이 개입하고, 더 강하게 관리하려 하지만, 조직은 오히려 불안정해지는 악순환이 반복되는 모습을 보게 되었습니다.
이 과정은 바로 이러한 현장에서의 경험과 문제의식에서 출발했습니다. 영업을 더 잘하는 방법이나 새로운 기법을 하나 더 제시하기보다는, 왜 성과가 흔들리는지, 그리고 지속 가능한 성과를 만들기 위해 영업 리더는 무엇을 판단하고 무엇을 관리해야 하는지를 명확히 설명하고 싶었습니다. 개인의 역량이나 감각에 기대는 영업이 아니라, 조직 차원에서 성과를 재현 가능하게 만드는 영업 리더십의 구조를 제시하는 것, 그것이 이 과정을 기획하게 된 가장 큰 이유입니다.
Q. 교수님이 보시기에, 현재 많은 기업들이 영업 성과를 내고 있음에도 불구하고 ‘불안정하다’고 느끼는 가장 큰 이유는 무엇이라고 생각합니까? 현장에서 만난 CEO나 영업 리더들이 가장 자주 반복하는 고민이나 질문은 어떤 것들이 있었는지도 궁금합니다.
가장 큰 이유는 성과의 원인이 조직 차원에서 명확하게 설명되지 않기 때문입니다. 매출이라는 결과는 존재하지만, 그 매출이 어떤 판단과 어떤 활동의 결과로 만들어졌는지에 대한 공통된 설명 구조가 조직 안에 축적되어 있지 않은 경우가 많습니다. 이럴 때 성과는 늘 사후적으로만 해석되고, 다음 분기나 다음 상황에 그대로 적용하기 어려워집니다.
현장에서는 이런 상황이 반복됩니다. 성과가 나오면 “운이 좋았다”거나 “에이스가 잘했다”는 말로 정리되고, 성과가 흔들리면 곧바로 “사람 문제”로 귀결됩니다. 숫자는 있지만, 그 숫자가 만들어진 판단의 과정과 기준이 공유되지 않기 때문에, 성과는 늘 개인이나 우연의 영역에 머물게 됩니다.
그래서 CEO나 영업 리더들이 가장 자주 던지는 질문도 비슷합니다.
“이 파이프라인을 얼마나 믿어도 됩니까?”
“이 숫자는 관리의 결과입니까, 개인 역량의 결과입니까?”
“지금 개입해야 할 문제인지, 아니면 기다려도 되는 상황인지 어떻게 판단해야 합니까?”
이 질문들 자체가 성과가 구조화되어 있지 않다는 신호라고 생각합니다. 특히 CEO 입장에서 가장 불안한 순간은 성과가 나쁘지 않을 때입니다. 성과가 나쁘면 개입할 명확한 명분이 생기지만, 성과가 괜찮을 때는 이 흐름을 그대로 믿고 가도 되는지, 아니면 구조적인 문제가 숨어 있는지 판단하기가 더 어렵기 때문입니다.
이 과정은 바로 이러한 ‘설명되지 않는 성과의 불안’을 다루기 위해 설계되었습니다. 숫자 자체가 아니라, 그 숫자가 만들어지는 판단의 근거와 과정을 조직 차원에서 설명할 수 있도록 만드는 것, 이것이 이 과정이 다루고자 하는 핵심입니다.
Q. 교수님께서는 “성과는 우연이 아니다”라고 말씀하셨는데, 이 문장이 영업 조직에서는 어떤 의미를 갖는다고 보실까요?
“성과는 우연이 아니다”라는 말은, 영업 성과를 개인의 감각이나 운에 맡기지 말자는 선언에 가깝습니다. 한 번의 성과는 우연일 수 있지만, 같은 방식으로 성과가 반복된다면 그 안에는 반드시 특정한 판단과 기준, 그리고 관리 방식이 작동하고 있습니다.
현장에서 많은 CEO와 영업 리더들이 이렇게 말합니다.
“이번 분기는 운이 좋았습니다.” “에이스가 하나 물어와서 간신히 맞췄죠.”
이런 표현이 반복된다는 것은, 성과가 나왔음에도 불구하고 그 이유를 조직 차원에서 설명하지 못하고 있다는 뜻입니다. 설명되지 않는 성과는 신뢰로 이어지기 어렵고, 다음 성과로 복제되기도 힘듭니다.
실제로 영업 조직이 성과를 우연으로 받아들이는 순간, 성공 사례는 쌓이지 않고 실패에서의 학습도 일어나지 않습니다. 성과는 늘 개인의 경험으로만 남고, 조직의 자산으로 축적되지 않습니다. 영업을 ‘경험의 영역’에 머물게 할 것인지, 아니면 ‘운영의 영역’으로 끌어올릴 것인지에 대한 분명한 기준이 제시 되어야합니다.
영업 조직에서 이 말이 갖는 의미는 결국, “누가 잘했는가”보다 “어떤 판단과 기준이 작동했는가”를 보자는 것입니다. 회의실에서 파이프라인 보고를 들은 뒤 “설명은 이해했는데, 이걸 그대로 믿고 가도 되는지는 모르겠다”고 말하는 CEO의 고민은, 바로 성과를 재현 가능한 구조로 설명하지 못할 때 나타나는 전형적인 장면입니다. 이 과정은 성과를 ‘느낌’이 아니라, 다시 반복할 수 있는 구조로 설명할 수 있게 만드는 문제의식에서 출발했습니다.
Q. 교수님이 정의하시는 ‘반복 가능한 영업 성과’란 무엇입니까? 단순히 매출이 꾸준히 나는 것과는 어떻게 다른지 궁금합니다.
제가 말하는 반복 가능한 영업 성과는 단순히 매출이 꾸준히 나온다는 의미가 아닙니다. 사람이 바뀌어도, 일부 시장 환경이 흔들려도 성과의 흐름이 급격히 붕괴되지 않는 상태를 말합니다. 다시 말해, 특정 개인의 역량이나 운에 기대지 않아도 비슷한 판단이 내려지고, 그에 따라 비슷한 결과가 만들어지는 상태입니다.
많은 조직이 실적 자체는 나쁘지 않지만 늘 불안을 느낍니다. 그 이유는 비교적 명확합니다. “이 성과가 누구 덕분인지는 알겠는데, 왜 이런 결과가 나왔는지는 설명하기 어렵다”는 상태에 놓여 있기 때문입니다. 이 경우 성과는 존재하지만, 그 성과를 다시 만들어낼 수 있을지에 대한 확신은 없습니다. 결국 성과는 개인의 재능으로만 남고, 조직의 자산으로 축적되지 않습니다.
반복 가능한 성과가 만들어지는 조직에서는 다릅니다. 어떤 기준으로 기회를 선별했는지, 어떤 판단으로 자원을 배분했는지, 그리고 리더가 무엇을 반복적으로 점검했는지가 조직 안에서 설명 가능합니다. 결과보다 과정과 판단이 공유되고, 그 경험이 누적됩니다. 이때 성과는 개인의 성공 사례가 아니라, 조직이 학습한 결과가 됩니다.
현장에서 자주 보게 되는 장면이 있습니다. 한 팀장이 휴직에 들어가자마자 해당 팀의 매출이 급감하는 경우입니다. 이 순간 조직은 뒤늦게 깨닫습니다. 성과가 시스템이 아니라 사람 위에 올라가 있었다는 사실을 확인하게 됩니다. 제가 말하는 반복 가능한 영업 성과란, 바로 이런 상황이 발생하지 않는 상태, 특정 개인의 부재 또는 바뀌어도 비슷한 판단이 내려지고, 비슷한 결과가 이어지는 상태를 의미합니다. 이때 성과는 조직의 자산이 됩니다.
Q. 많은 조직이 한두 명의 에이스에 의존하게 되는 이유는 어디에 있다고 보시며 성과가 개인의 역량이나 운이 아니라 ‘구조’에서 나온다는 말은, 실제 현장에서는 어떤 모습으로 나타날까요?
많은 조직이 에이스에 의존하게 되는 가장 큰 이유는 성과를 만드는 구조가 없기 때문입니다. 여기서 말하는 구조는 조직도나 시스템을 의미하지 않습니다. 구조란 사람이 매번 의식적으로 고민하거나 설득하지 않아도, 비슷한 상황에서 비슷한 판단이 반복되도록 만드는 환경을 뜻합니다. 구조가 없다는 것은 매번 판단의 이유를 설명해야 한다는 의미이고, 구조가 있다는 것은 그 판단이 조직의 기본값으로 작동하고 있다는 의미입니다.
따라서 성과를 만들어내는 기준과 판단이 조직 차원에서 축적되어 구조화 되어있지 않으면, 결국 경험 많고 잘하는 사람이 판단을 대신하게 되고, 그 사람의 성과가 곧 조직의 성과처럼 인식됩니다. 문제는 에이스가 자리를 비우거나 컨디션이 흔들리는 순간, 성과의 원인도 함께 사라진다는 점입니다.
성과가 구조에서 나온다는 말은 실제 현장에서 비교적 분명한 모습으로 나타납니다. 딜 리뷰의 기준이 사람마다 다르지 않고, 파이프라인을 해석할 때 개인의 직관이 아니라 공통된 언어와 기준이 사용됩니다. 또한 코칭 역시 “이렇게 해라”는 조언이 아니라, “왜 이 판단을 했는가”, “이 기준을 충족했는가”를 점검하는 질문 중심으로 이루어집니다.
예를 들어 파이프라인 관리에서 구조가 없는 조직은 숫자를 입력하는 이유조차 명확하지 않은 경우가 많습니다. 반면 구조가 있는 조직은 왜 이 기회를 ‘유효한 기회’로 분류했는지, 어떤 기준을 충족해야 다음 단계로 넘어갈 수 있는지가 분명합니다. 이 차이가 성과의 안정성을 만듭니다.
구조가 만들어지면 에이스는 여전히 중요한 역할을 합니다. 다만 조직은 더 이상 특정 개인의 판단이나 컨디션에 성과를 맡기지 않게 됩니다. 에이스의 경험과 판단이 개인의 능력에 머무르지 않고 구조로 전환될 때, 비로소 그것이 조직의 역량이 됩니다. 이것이 제가 말하는 ‘성과가 구조에서 나온다’는 말의 실제 현장적 의미입니다.
*서울과학종합대학원 영업혁신연구센터 정희준 센터장과 3회차 연재 시리즈 인터뷰를 진행했으며 다음 회차 인터뷰에서는 성과를 만드는 리더가 무엇을 다르게 하는지에 집중하며 사람을 관리하는 리더십이 아니라 판단의 기준을 설계하는 리더십은 딜 리뷰, 파이프라인, 코칭 미팅을 어떻게 바꾸며, 그 변화가 조직의 불안을 어떻게 줄이고 성과를 어떻게 반복 가능하게 만드는지 구체적으로 살펴보겠습니다.
