결국 좋은 영업관리자?

변화경영연구소(K-Lab) 김상범 박사와 스테디셀러 도서 ‘잘되는 회사는 영업이 다르다’ 책으로 인터뷰를 진행하게 됐다. 김상범 박사는 2010년 ‘CEO 코치에게 영업을 묻다’를 시작으로 현재까지 총 35권의 책을 저술했다.

그는 경영학박사이자 전문코치로 김상범 변화경영연구소(K-Lab) 대표를 맡고 있으며 직장인, 프리랜서, 작가, 코치, 1인기업가, 대학강사, 투자자까지 1세대 N잡러로서 100세 시대를 직접 실험 하면서 살아왔다. 35권의 책, 4000시간 코칭은 그 여정의 증거다. 2015년 한국코치협회로 부터 오래의 코치로 선전된바 있는 CEO 및 임원 코칭 경험을 보유한 비즈니스 코칭 전문가이기도 하다.

그는 기업에서 임원으로서의 경험과 학자로서의 경험, 전문 코치로서의 경험을 결합해 기업의 영업 성과 창출에 기여해왔다. 특히 국내 대기업에서 중소기업에 이르기까지 영업혁신과 관련한 다양한 컨설팅 경험과 코칭경험을 가지고 있다.

또한 서울과학종합대학원 영업혁신 MBA에서 주임교수를 역임했으며 저서로는 ‘탁월한 리더는 피드백이 다르다‘외 35여권이 있다. 그중 ‘잘되는 회사는 영업이 다르다’ 책은 스테디셀러 도서로서 꾸준히 사람들에게 사랑을 많이 받고 있는 도서다. 책이 꾸준히 사랑받는 비결에 대해 김상범 박사와 함께 인터뷰를 진행했다.

Q. 벌써 브랜드뉴스와의 4번째 인터뷰입니다. 소감이 어떠실까요? 이번에는 스테디셀러 도서 ‘잘되는 회사는 영업이 다르다’라는 책으로 인터뷰를 하게 됐는데 책 소개 부탁드립니다.

브랜드뉴스와 이렇게 여러 차례 인터뷰로 인연을 이어오게 되어 반갑고 감사한 마음입니다. 한편으로는 제 생각과 경험을 꾸준히 지켜봐 주는 독자들이 계시다는 뜻이어서 더 책임감도 느낍니다. ‘잘되는 회사는 영업이 다르다’는 영업을 단순히 ‘잘 파는 기술’의 문제로 보지 않고, 기업의 전략과 현장의 실행을 어떻게 연결할 것인가를 다룬 책입니다. 저는 오랜 기간 기업 현장에서 영업 리더들을 만나고, 또 코치와 컨설턴트, 연구자의 입장에서 여러 조직을 지켜보면서 한 가지 공통된 사실을 확인했습니다. 성과가 잘 나는 회사는 영업사원 개인의 역량만 강조하지 않습니다. 전략이 분명하고, 관리자의 역할이 살아 있고, 이를 뒷받침하는 시스템이 갖춰져 있습니다.

이 책은 바로 그 지점을 다룹니다. CEO, 임원, 영업관리자들이 영업을 보다 구조적으로 바라보고, 지속 가능한 성과를 만드는 데 필요한 기준을 제시하고자 했습니다.

Q. 본 저서를 쓰게 된 배경과 집필 과정에서 가장 중점을 둔 메시지는 무엇일까요? 이 책이 스테디셀러가 될 거라고 예상하셨을까요? 책의 성과도 함께 공유해주세요.

이 책을 쓰게 된 배경은 매우 분명합니다. 많은 기업이 영업 성과가 기대에 미치지 못하면 먼저 영업사원의 활동량이나 스킬을 문제 삼습니다. 그런데 현장에서 들여다보면 정작 더 중요한 문제는 따로 있는 경우가 많습니다. 전략은 추상적이고, 관리자는 방향을 충분히 설명하지 못하며, 채용·교육·평가·보상 같은 시스템은 전략과 따로 움직이는 경우가 적지 않습니다.

그래서 저는 집필 과정에서 “영업의 문제를 영업사원 개인의 문제로만 보지 말자”는 메시지에 가장 중점을 두었습니다. 성과는 개인의 의지나 열심만으로 설명되지 않습니다. 어떤 목표를 세우고, 어떤 고객을 선택하고, 무엇을 평가하고, 관리자가 어떻게 이끄느냐에 따라 결과는 크게 달라집니다.

스테디셀러가 될 것이라고 자신한 것은 아닙니다. 다만 현장에서 오래 살아남는 책은 유행어보다 본질을 다룬 책이라고 생각했습니다. 그런 점에서 영업의 본질, 특히 전략과 실행의 연결이라는 주제는 시간이 지나도 여전히 중요할 것이라고 봤습니다.

성과라는 표현을 꼭 판매 수치로만 말하고 싶지는 않습니다. 제게 더 의미 있는 성과는 이 책이 CEO, 영업임원, HR 담당자, 관리자 교육 과정에서 꾸준히 읽히고 있다는 점입니다. 현장에서 “이 책을 읽고 영업회의 방식이 달라졌다”, “관리자 역할을 다시 생각하게 됐다”는 피드백을 받을 때 가장 큰 보람을 느낍니다.

Q. 책에서는 영업전략이 단순한 활동이 아니라 조직 전체 전략과 정렬되어야 한다고 말합니다. 이를 기업들이 흔히 오해하는 부분과 실제 적용 시 어려운 점은 무엇인지 궁금합니다.

가장 흔한 오해는 영업을 독립된 기능처럼 보는 것입니다. 즉, 회사의 전체 전략과는 별개로 영업조직이 더 많이 뛰고 더 많이 만나면 성과가 날 것이라고 생각하는 경우입니다. 그러나 영업은 전략의 가장 앞선 현장입니다. 어떤 시장을 선택할 것인지, 어떤 고객에게 집중할 것인지, 어떤 가치로 경쟁할 것인지가 정리되지 않으면 영업은 방향을 잃기 쉽습니다.

또 하나의 오해는 목표와 전략을 혼동하는 것입니다. “올해 20% 성장하자” “시장점유율을 높이자”는 것은 목표이지 전략 그 자체는 아닙니다. 전략이라면 어디에서, 어떤 방식으로, 어떤 우선순위로 이길 것인지까지 분명해야 합니다.

실제 적용이 어려운 이유는 전략이 현장에서 실행 가능한 언어로 번역되지 않기 때문입니다. 본사에서는 전략을 세웠다고 생각하지만, 현장에서는 “그래서 나는 내일 무엇을 달리해야 하는가”가 보이지 않는 경우가 많습니다. 결국 전략은 문서에 남고, 영업은 예전 방식대로 움직입니다. 이 간격을 줄이는 것이 관리자의 중요한 역할입니다.

Q. 영업 조직에서 관리자 역할을 강조하고 있는데, 좋은 영업관리자가 갖춰야 할 핵심 역량은 무엇이라고 보십니까?

좋은 영업관리자는 단순히 실적이 좋았던 사람이 아니라, 다른 사람의 성과가 나도록 돕는 사람이라고 생각합니다. 그런 점에서 세 가지 역량이 중요합니다.

첫째는 전략 이해력입니다. 관리자는 회사가 어떤 방향으로 가고 있는지, 그리고 그 전략이 현장에서 어떤 행동으로 연결되어야 하는지를 설명할 수 있어야 합니다.

둘째는 사람을 성장시키는 능력입니다. 영업관리자는 지시만 하는 사람이 아니라, 구성원이 생각하고 배우고 개선하도록 이끄는 사람이어야 합니다. 그래서 코칭 역량이 중요합니다.

셋째는 시스템 감각입니다. 채용, 교육, 평가, 피드백, 보상이 따로 놀지 않도록 연결할 수 있어야 합니다. 좋은 관리자는 사람을 탓하기 전에 구조를 먼저 봅니다.

결국 좋은 영업관리자는 ‘성과를 만드는 사람’이 아니라 ‘성과가 나오는 환경을 만드는 사람’이라고 말하고 싶습니다.

Q. 영업 조직 내에서 ‘전략을 현장과 한 방향으로 이끄는 리더십’이 중요하다고 하셨습니다. 이 리더십의 구체적인 모습 또는 사례를 공유해 주세요.

전략을 현장과 한 방향으로 이끄는 리더십이란, 좋은 말을 하는 리더십이 아니라 현장의 판단 기준을 바꾸는 리더십이라고 생각합니다.

예를 들어 어떤 회사는 매출 규모는 커지고 있었지만 수익성이 계속 나빠지고 있었습니다. 현장을 살펴보니 영업사원들은 거래를 많이 성사시키고 있었지만, 실제로는 수익이 낮은 거래가 많았습니다. 문제는 현장이 잘못 움직인 것이 아니라, 회사가 무엇을 중요하게 보는지 분명히 알려주지 않았다는 데 있었습니다. 매출만 강조하면 현장은 당연히 매출 중심으로 움직입니다.

그래서 그 회사는 회의의 기준부터 바꿨습니다. 단순 매출 보고가 아니라 고객별 수익성, 거래의 질, 전략 적합성을 함께 보도록 했습니다. 그러자 현장의 행동이 달라졌고, 결과적으로 조직의 체질도 바뀌었습니다. 리더십은 구호가 아니라 기준을 세우는 일입니다. 무엇을 묻고, 무엇을 점검하고, 무엇을 칭찬하는지가 달라질 때 전략도 비로소 현장에 뿌리내리게 됩니다.

Q. 책에서 영업시스템을 구축할 때 가장 먼저 점검해야 할 요소는 무엇일까요?(체계·문화·성과관리 등)

무엇보다 먼저 점검해야 할 것은 ‘전략의 명확성’입니다. 어떤 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인지, 어디에서 이길 것인지가 분명하지 않으면 시스템은 힘을 발휘하기 어렵습니다. 많은 기업이 시스템부터 손보려 합니다. 평가제도를 바꾸고, 회의 양식을 바꾸고, 새로운 도구를 도입합니다. 물론 필요할 수 있습니다. 하지만 전략이 분명하지 않으면 이런 변화는 형식에 그치기 쉽습니다.

그다음은 관리자의 역할입니다. 시스템은 문서로 움직이지 않습니다. 관리자들이 전략의 의도를 이해하고, 그것을 일상적인 관리 행동으로 연결해야 비로소 살아 움직입니다. 마지막으로 성과관리와 문화는 따로 갈 수 없습니다. 평가만 있고 피드백이 없으면 사람은 지치고, 문화만 이야기하고 기준이 없으면 조직은 흐려집니다. 결국 전략, 관리자, 시스템, 문화가 함께 맞물려야 합니다.

Q. 실제 기업에서 영업 혁신 컨설팅을 진행했을 때 가장 성공적이었던 사례와 그 이유를 구체적으로 소개해 주세요. 반대로 기대만큼 성과를 내지 못했던 실패 사례가 있다면 그 원인과 배운 점은 무엇이었는지 궁금합니다.

성공적이었던 경우를 돌아보면 공통점이 있습니다. 경영진이 영업 혁신을 단지 교육 과제로 보지 않고, 경영 과제로 다뤘다는 점입니다. 특히 CEO와 임원들이 영업의 방향, 관리자 역할, 평가 기준까지 함께 바꾸려 했던 조직은 변화가 실제로 일어났습니다. 교육을 해도 회의 방식이 바뀌고, 관리자 질문이 바뀌고, 현장의 우선순위가 바뀌어야 성과가 이어집니다.

반대로 기대만큼 성과를 내지 못했던 경우는 교육만으로 해결하려 했던 사례들입니다. “영업사원 역량을 높이면 되지 않겠느냐”는 접근이 대표적입니다. 그러나 전략은 그대로이고, 관리자도 예전 방식대로 보고만 받고, 평가 기준도 달라지지 않으면 교육 효과는 오래가지 못합니다.

이런 경험을 통해 다시 확인한 것은 변화는 사람을 다그친다고 만들어지지 않는다는 점입니다. 방향과 기준, 그리고 운영 방식이 함께 바뀌어야 합니다. 저는 늘 영업 혁신은 이벤트가 아니라 구조의 문제라고 말씀드립니다.

Q. 중소·중견기업 CEO에게 영업 혁신을 시작할 때 가장 먼저 해야 할 전략적 조치는 무엇이라고 조언하시겠습니까?

저는 먼저 영업회의부터 바꾸시라고 말씀드리고 싶습니다. 이유는 간단합니다. 회의는 그 조직이 무엇을 중요하게 생각하는지를 가장 잘 보여주는 자리이기 때문입니다. 대부분의 영업회의는 실적 보고로 끝납니다. 누가 얼마를 했는지, 목표 대비 몇 퍼센트인지 확인하고 지나갑니다. 하지만 이런 방식만으로는 변화가 일어나기 어렵습니다.

좋은 회의는 숫자를 확인하는 데서 멈추지 않습니다. 어떤 고객을 왜 공략하고 있는지, 현재 전략과 맞는 활동을 하고 있는지, 무엇을 배웠고 무엇을 바꿔야 하는지를 함께 점검해야 합니다. 중소·중견기업일수록 회의 문화만 바꿔도 조직의 방향이 달라질 수 있습니다. 보고 중심 회의에서 생각 중심 회의로 바뀌는 순간, 영업 혁신은 시작됩니다.

Q. 코로나 이후 환경 변화 속에서 영업 조직이 갖춰야 할 새로운 역량이나 전략 방향성은 어떻게 보십니까?

코로나 이후 고객은 더 신중해졌고, 비교는 더 치열해졌으며, 관계만으로 유지되던 거래는 점점 줄어들고 있습니다. 이제 영업은 단순히 많이 만나고 친밀감을 쌓는 방식만으로는 충분하지 않습니다. 앞으로 더 중요해질 것은 고객의 문제를 정확히 이해하고, 우리 회사가 어떤 방식으로 실질적인 가치를 줄 수 있는지를 분명하게 보여주는 능력입니다.

다시 말해 ‘관계 중심 영업’에서 ‘가치 중심 영업’으로의 전환이 필요합니다. 또한 영업 혼자만으로 성과를 내기 어려운 시대가 되었습니다. 마케팅, 고객지원, 생산, 재무와의 협업이 중요해졌고, 관리자는 이 연결을 만들어야 합니다.

결국 앞으로의 영업은 더 많이 설명하는 조직보다, 더 정확하게 판단하고 더 일관되게 움직이는 조직이 강해질 것이라고 봅니다.

Q. 영업 조직의 성과 중심 문화를 만들기 위한 구체적인 리더십 행동은 무엇이라 생각하십니까?

성과 중심 문화는 강한 압박으로 만들어지지 않습니다. 무엇을 성과로 볼 것인지에 대한 공정하고 일관된 기준에서 만들어집니다. 리더의 행동 가운데 중요한 것은 세 가지입니다.

첫째, 기대 수준을 분명하게 말하는 것입니다. 모호한 지시는 조직을 불안하게 만듭니다.

둘째, 과정에 대한 피드백을 주는 것입니다. 결과만 보고 평가하면 사람은 방어적으로 변합니다.

셋째, 좋은 성과의 기준을 일관되게 유지하는 것입니다. 누군가의 실적만 보고 넘어가면 조직은 금방 방향을 잃습니다.

성과 문화는 “왜 못 했는가”만 묻는 문화가 아니라, “무엇이 효과적이었고 무엇을 바꿔야 하는가”를 함께 보는 문화라고 생각합니다.

Q. 영업 담당자들의 역량과 잠재력을 평가하거나 육성할 때 가장 중요한 기준은 무엇입니까?

저는 현재의 실적만으로 사람을 판단하는 것은 매우 위험하다고 생각합니다. 실적은 중요하지만, 그것만으로 미래의 성장 가능성까지 단정할 수는 없습니다. 평가와 육성에서 중요한 것은 세 가지입니다. 첫째는 고객을 이해하는 힘, 둘째는 배우고 수정하는 힘, 셋째는 책임 있게 실행하는 힘입니다.

특히 잠재력을 볼 때는 완성된 능력보다 학습 민첩성과 태도를 봐야 합니다. 환경이 빠르게 바뀌는 시대에는 처음부터 모든 것을 잘하는 사람보다, 피드백을 받아 빠르게 성장하는 사람이 더 크게 기여하는 경우가 많습니다. 육성도 마찬가지입니다.

사람을 단순히 부족한 점을 채우는 대상으로 볼 것이 아니라, 강점을 발견하고 그 강점이 성과로 연결되도록 도와야 합니다.

Q. 성과 관리 시스템을 설계할 때 흔히 빠지는 함정과 이를 어떻게 보완해야 하는지 설명해 주세요.

가장 흔한 함정은 측정하기 쉬운 것만 관리하는 것입니다. 매출, 방문 건수, 계약 건수처럼 숫자로 바로 잡히는 것들만 강조하다 보면 정작 중요한 질적인 요소를 놓치기 쉽습니다. 또 다른 함정은 평가와 보상을 너무 단순하게 연결하는 것입니다.

그러면 구성원은 점점 장기적 가치보다 당장의 숫자에만 매달리게 됩니다. 경우에 따라서는 회사에 불리한 거래를 하면서도 개인 실적은 좋아 보이는 일이 생길 수 있습니다.

보완하려면 첫째, 목표의 우선순위를 분명히 해야 합니다. 둘째, 결과뿐 아니라 과정과 고객 가치도 함께 봐야 합니다. 셋째, 성과 관리를 점검과 처벌의 도구가 아니라 학습과 개선의 도구로 써야 합니다.

성과관리 시스템은 사람을 압박하기 위한 장치가 아니라 조직이 올바른 방향으로 움직이게 하는 장치여야 합니다.

Q. 앞으로 5년 또는 10년 뒤 영업 조직의 역할이 어떻게 변화될 것이라 전망하시는지 궁금합니다.

앞으로 영업의 역할은 더 넓어질 것입니다. 과거에는 제품을 설명하고 거래를 성사시키는 역할이 중심이었다면, 앞으로는 고객의 문제를 함께 정의하고 해결 방향을 제시하는 역할이 더 중요해질 것입니다. 즉, 영업은 단순한 판매 기능을 넘어 고객과 회사를 연결하는 전략적 접점이 될 가능성이 큽니다.

시장의 변화, 고객의 요구, 경쟁의 흐름을 가장 먼저 감지하는 곳이 영업 현장이기 때문입니다. 그만큼 영업조직도 달라져야 합니다. 더 이상 실적만 관리하는 조직이 아니라, 고객 이해와 협업, 문제 해결을 함께 다루는 조직으로 바뀌어야 합니다.

앞으로의 영업은 많이 움직이는 조직보다, 더 깊이 이해하고 더 정확히 대응하는 조직이 강해질 것입니다.

Q. 영업 분야에서 학문(Academy)·현장(Business)·코칭(Coaching) 이 세 가지를 결합하는 것이 왜 중요합니까? 그리고 이를 실천하는 방법은 무엇이며 영업과 코칭의 관계를 어떻게 해석하고 계실까요? 영업을 잘하는 것은 결국 코칭과 연결되는 것일까요?

저는 오랫동안 이 세 가지를 함께 고민해 왔습니다. 학문은 본질을 보게 해주고, 현장은 현실을 보게 해주며, 코칭은 사람의 변화를 가능하게 합니다. 이 셋 중 하나만으로는 부족합니다. 학문만 있으면 현장이 빠지고, 현장만 있으면 체계가 약해지며, 코칭이 없으면 결국 사람이 바뀌지 않습니다. 그래서 저는 영업도 이 세 가지가 함께 가야 한다고 생각합니다. 영업과 코칭의 관계도 매우 깊습니다.

좋은 영업은 일방적으로 설명하는 것이 아니라 상대를 이해하고, 질문하고, 스스로 필요를 인식하게 돕는 과정이기 때문입니다. 그런 점에서 영업을 잘한다는 것은 결국 고객과의 대화에서 좋은 질문을 던지고, 신뢰를 만들고, 올바른 선택을 돕는 일과 연결됩니다.

다만 코칭이라는 말을 단순히 부드러운 소통 정도로 이해해서는 안 됩니다. 코칭은 상대의 가능성을 끌어내는 진지한 접근입니다. 영업도 마찬가지입니다. 고객에게 무언가를 억지로 권하는 것이 아니라, 고객에게 באמת 필요한 가치를 함께 찾는 일이어야 합니다.

Q. 마지막으로 이 책을 읽는 독자들(CEO/실무자/영업 관리자)에게 꼭 해주고 싶은 한 가지 조언이 있다면 무엇일까요?

한 가지 말씀드리고 싶습니다. 영업의 문제를 사람의 문제로만 보지 않으셨으면 합니다. 현장에서 만나는 많은 조직이 사람을 바꾸려 애씁니다. 물론 사람은 중요합니다. 그러나 사람보다 먼저 봐야 할 것은 방향이고, 기준이고, 구조입니다.

방향이 흐리면 유능한 사람도 흔들리고, 기준이 모호하면 열심히 하는 사람도 지치게 됩니다. 결국 잘되는 회사는 사람만 다르게 쓰는 회사가 아니라, 영업을 바라보는 관점과 운영 방식이 다른 회사입니다. 이 책이 독자들께 영업을 조금 더 본질적으로 바라보는 계기가 되었으면 합니다.