CEO가 리더의 가치를 올리는 3가지 방법
리더도 직원이고, 사람이다
올라가는 급여 금액만큼
책임감의 무게가 증가할 뿐이다
리더도 직원이고, 사람이다
올해 초 지인 회사에서 있었던 실화이다. 일반적으로 관리자들만 참석하는 실적 회의에 대리 이상급을 참석시키고, 그 자리에서 실적이 부진한 팀장에 대한 질책(?)의 수위가 높았다고 한다. 특히 팀원들과 동료 팀장이 있는 자리에서 더욱더 충격적이었던 것은 실적이 저조한 팀장들은 자리에서 일어나 벽을 보고 서있으라고 했다고 한다. 벽을 보고 서 있었던 팀장 중 한 명은 그날 사표를 내고 퇴사했다고 한다. 그 사람은 한 가정의 부모이자 자식, 누군가의 남편이자 아내 그리고 한 부서의 팀원들과 한 배를 타고 항해하는 선장이었다. 리더로서 책임과 의무가 있지만. 리더라는 이유로 모든 상황을 감내해야 하는 건 아니라고 생각한다.
리더도 알고 있다. 급여는 리더가 져야 하는 책임감의 무게인 것을
승진을 하고, 연봉이 올라가면 좋은 일이다. 그러나 한편으로 받는 만큼 더 많은 것을 해야 한다는 의미이기도 하다. 누군가가 얘기했다. "급여는 리더가 져야 하는 책임감의 무게이다. 급여가 올라가면 그만큼 더 외롭고 힘들다는 것이다"라고. 물론 열심히 하고, 노력한 것에 대한 보상으로 승진과 연봉 인상은 행복한 일이다. 공부 열심히 했다고 모두가 서울대 갈 수 없듯이, 열심히 한다고 모두가 승진하고 연봉이 올라가지 않을테니 말이다. 그렇지만, 좋은 일에 좋은 것만 있는 것은 아니라는 것이다.
리더는 회사 경영의 숫자를 책임지고 비즈니스적으로는 냉정하고, 냉철해야 하지만, 함께 하는 직원들에 대한 감성을 같이 고민해야 한다. A라는 팀원은 일을 하면서 불평불만이 가득하다. 회사에 대한, 업무에 대한, 동료에 대한 모든 것이 불만이다. B팀원은 새로운 일을 맡겼는데 역량의 문제인지 고민이 많은 건지 몇 개월의 시간을 주었지만 완료하지 못했다. 결국 해당 서비스는 다른 본부에게로 넘어갔다. C팀원은 자기가 좋아하는 사람, 능력이 좋은 베스트 플레이어들로만 최적의 환경에서만 일을 하려고 한다. 모두 각자의 이유 있는 바람만 존재한다. 그러한 팀원들의 달란트를 잘 활용하여 최고의 성과를 낼 수 있도록 고민하고 노력하는 것이 리더이다. 그 과정에서 리더로서 이해하기 힘든 상황도 많을 것이지만 그 또한 극복해야 하는 몫이다. 그리고 그 결과에 대한 책임도 오롯이 리더의 몫이다.
리더에게도 자기만의 달란트가 있다
잘할 수 있는 일과 팀원들.. 그리고 타이밍
그 달란트가 최고를 만들 수도
아니면 내리막을 걷게 할 수도 있다.
그러나 그것 또한 달란트이다.
각자에게는 달란트가 있다.
아마도 10년 전이었던 것 같다. 회사에서 멘토링 제도가 있었는데 멘티에게는 멘토 신청권이 주어지고, 멘토가 수락하면 1년 동안 멘토링을 하는 것이었다. 그때 무슨 자신감이었는지, 누구도 임원에게는 멘토 신청을 하지 않았는데 경력직이었지만 신입과 다를 바 없는 내가 한 명의 임원에게 멘토링 신청을 했다. 신청을 하게 된 배경이 있었다. 어떤 회의를 참여했었는데, 다들 자기 잘났다고 지식 자랑을 늘어놓는 과정에 약간의 불협화음이 생기고 있을 때쯤, 그 임원이 가만히 지켜보고 있다가 딱 한마디로 정리했다 "조금 친절하게들 하자"라고. 팀원들의 회의 진행방식 등 그 상황이 리더가 보기에 그렇게 좋은 상황은 아니었는데도 화내지 않고 다시 원상태로 돌려놓고 상황을 해결해나가는 그 모습이 좋아 보였다. 직원들 스스로 더 큰 목소리 내지 않고, 얼굴 붉히지 않고 마무리 되게 될 수 있었던 이유!! 바로 리더의 지혜이다.
멘토링이 시작되고 세 번째였을까. 여의도 야외 카페에서 커피를 마시며 했던 얘기가 아직도 귓가에 남아 있다. "본인은 어떤 사람이 되고 싶어? 우리 회사의 임원들을 자세히 보면, 완벽한 사람은 없지만 다들 그 자리에 있는 이유가 있어. 한 사람에게서 하나의 장점만 배운다고 생각해도 엄청나게 훌륭한 사람이 될 수 있어"라고.... 그렇다!! 리더는 리더의 자리까지 그냥 쉽게 올라간 게 아니다. 각자 책을 내면 1권, 5권, 아니 10권도 낼 수 있는 많은 일들과 그 속에 섞인 감정들이 있을 것이다. 그렇게 그 자리까지 가기 가능했던 '그 사람만의 달란트'가 있는 것이다. 리더가 될 수 있다는 건 그만큼의 역량이 있다는 건데, 실적이나 서비스 등이 기대에 못 미쳤을 경우 그 달란트마저도, 그 사람의 인격도 없는 것처럼 리더가 느낄 수 있게 하는 그런 상황은 반드시 CEO로서 지양해야 한다.
Cheer-Up!! motivation
신입사원과 주니어에만 해당되는가?
아니 리더에게도 언제나 필요한 것이다
누구에게나 필요한 것!! Cheer-Up & motivation
영원한 직장도, 영원한 자리란 것도 없다. 단지 한 직장이라는 테두리 안에서 머무르는 그 순간은 누구에게나 최고의 직장이 되었으면 하는 바람이 있다. 그러기 위해서는 꼭 '경제적인 것(급여, 성과급)'이 전부는 아니라고 생각한다. 어려운 일도 같이 해나갈 수 있는 Cheer-Up과 motivation이 있어야 한다. 일반적으로 Cheer-Up과 motivation은 주니어에게만 해당되는 것처럼 생각할 수 있다. 그런데, 리더에게도 이 2가지가 필요한 것이다.
리더들은 대부분 스스로 이런 것들을 해결해 나가려고 하는 것 같다. 직장의 동료에게 얘기하기는 싫고, 친구들에게 얘기하면 못난 것 같고 창피하고, 가족에게 얘기하면 걱정만 시킬 것 같고 허심탄회하게 얘기할 사람이 없다. CEO는 리더에게 Cheer-Up과 Motivation을 아주 쉽게 줄 수 있는 사람이다. 업무에, 실적에 눌려진 어깨를 단 한 번이라도 토닥거려 주는 것!! 지나가다 "고생했다'라고 한마디 해주는 것, 이번 일을 경험 삼아 다음번에는 똑같은 실수를 반복하지 않도록 알려주는 것, 어려운 상황을 해결해 나갈 수 있도록 다시 기회를 주는 것. 이런 것들이 리더가 다시 일어날 수 있는, 힘을 내서 시너지를 낼 수 있는 것이다.
CEO가
리더의 가치를 올리는
3가지 방법
첫째, 나쁜 소식을 전하고 싶으면 목소리를 낮추고 단어를 신중하게 써라
회사는 CEO가 혼자 경영하는 것이 아니다. CEO와 임원, 중간 관리자 등 리더(Leader) 모두가 중심을 잡고 회사의 미래와 가치를 고민한다. 혹여 고민의 깊이가 다르고, 방향이 다를 수 있다. 그렇다면 그것은 비즈니스적으로 냉정하게 판단하고 냉철하게 대해야 한다. 지난날 누적된 모든 사항들을 연관시켜서 크게 만들고, 업무에서 벗어나 개인의 감정이 있는 채로 전달되어서는 안 된다. 예로, 같이 말을 타고 달리다가 말에서 떨어진 누군가가 있다. 본인이 부주의해서일 수 있고, 컨디션이 안 좋은 말의 갑작스러운 움직임 때문일 수 있고, 아니면 편하게 달릴 수 있는 길 끝에 말이 싫어하는 가시덩굴이 있어서일 수 있을 것이다. 그러나 현재의 상황으로는 말에서 떨어진 사람은 뒤쳐질 수밖에 없고 지금 당장 앞으로 나아가기 어렵다. 그 결과에 대한 책임은 본인이 감당해야 한다. 이런 상황일 경우 CEO는 리더에게 어떻게 할 것인가? 모든 걸 리더의 부주의함이라고 탓하기만 할 것인가? "내가 뭐랬어? 미리미리 준비하고 점검하라고. 리더라면 발생될 수 있는 모든 상황들을 예상하고 준비해야 하는게 아닌가? 모든 것은 핑계이다"라고 할 것인가?
인간은 매우 사회화되어 있어서 원인과 그 그에 따른 결과를 어림짐작한다.
강한 감정을 전하고 싶다면, 가령 누군가에게 사랑한다는 확신을 주고 싶다면 열정적이고 솔직하게 말해야 한다고 생각한다. 반대로 누군가에게 나쁜 소식을 전하고 싶으면 목소리를 낮추고 단어를 신중하게 선택해야 한다고 생각한다.
- 말콤 글래드웰의 '티핑포인트(TIPPING POINT) 中 -
본인 스스로도 모든 상항을 예상하고 해결할 수 없듯이 본인이 하기 어려운걸 다른 리더에게도 바라만 안 되는 것이다. 단, 현 상황에 대한 문제 발생에 대한 것은 냉철하게 질책할 수 있고, 해결하기 위한 방법으로 어떤 기회가 다른 사람에게 가고, 그 기회를 잃을 수도 있다. 그것으로 리더는 충분히 고통스럽다. 본인의 책임을 못한 상황이 있지만 그 모든 책임은 본인이 져야 하기 때문이다. 어려운 상황을 잘 해결하고, 다시 일어설 수 있도록 비즈니스적으로만 냉철하게 대해야 한다.
둘째, 롤 모델을 만들어라! 리더가 겪는 상황을 보고 직원들은 회사를 떠난다.
회사는 존속기업이다. 당연히 실적이 중요하다. 실적 측면에서 CEO의 행동이 모든 직원에게 공감되지 않을뿐더러, CEO가 리더를 대하는 모습을 보면서 직원들이 퇴사 생각을 하게 된다. 퇴사를 결심하는 직원들은 저마다의 이유가 있겠지만, 그중에 "회사에 롤 모델이 없어요...", "이 회사에 비전이 없어요...", "이 회사에서 열심히 해도 저 사람처럼 저렇게 될 거잖아요..."라는 얘기를 종종 듣게 된다. 회사의 롤모델이 없다는 건... 내가 아무리 회사에서 열심히 일해도, 몇 년 후 내 모습으로 먼저 가고 있는 리더들이 행복해 보이고, 좋아 보이지 않는다는 의미이다. 우수한 직원들을 오래 두고 싶다면, 리더들을 회사의 실적을 담당하는 '매출, 영업담당'으로만 보지 말고 사람으로 인정해주어야 한다. 결과로만 판단하지 말고 과정도 인정해주어야 한다. 그래야만 직원들에게 자신의 미래 모습인 리더가 초라하게 보이지 않는 것이다.
셋째, 리더이기 전에 사람으로 보고, 사람으로 남겨라
모든 사항에 '리더니까'를 부여하고, 리더로서의 의무만을 요구하지 않아야 한다. 리더니까 조직을 위해 "당연히 더 하고, 더 희생해야지, 임원들이 휴가가 어딨어"라고 하는 경우가 있다. 그렇지만 이 세상에 당연한 것은 없다. 그리고, 공개적으로 동료, 리더의 팀원들과 리더를 비교하지 말아야 한다. "요즘은 본부장, 부장급보다 주니어가 공부도 더 많이 하고, 일을 더 잘한다... 뭐든지 적극적으로 열심히 한다... 부장급이 하는 것보다 낫다" 등 말이다. 리더에게 있는 불만을 표현하고 전달할 때에는 정확하게 팩트와 요구사항을 얘기해야 한다. 비교를 통한 감정적인 전달보다는 그게 더 효과적일 것이다. 또한 팀원들이 있는 자리, 동료들이 있는 자리에서 인격으로 깎아 내리지 말아야 한다. "당신은 리더로서 무엇을 관리하고 감독했냐?" "제대로 하는 게 하나도 없다" 등 말이다. 직원들은 리더를 신뢰하고, 리더를 롤모델로 정하고, 리더는 또 다른 리더를 신뢰하고 한 배를 타고 가는 선장으로서 같은 자리에 서 있는 사람으로 대하여야 한다.
- 끝 -
