(북리뷰) N규칙없음-넷플릭스에 있는것과 없는것
전 세계 기업 가치 1위 넷플릭스 - 피드백서클, 인재밀도, 無통제
넷플릭스의 컬처 데크
(Culture Deck)
넷플릭스의 사내용 127개 슬라이드
하이테크 인재를 구하는 닷컴 시장인 하이어드가 2018년에 실시한 조사에서, 기술직 근로자들이 가장 일하고 싶은 회사 1위로 넷플릭스를 지목했다고 합니다. 왜일까요? 또, 2018년에 실시한 무기명 조사 '가장 행복한 직원' 부문에서도 당당히 2위를 차지했다고 합니다. 무엇보다 넷플릭스는 2020년 상장했고, DVD 대여업에서 탈피해 인터넷 스트리밍 서비스로 190개 국가에 1억 5,000만 명의 회원을 확보하고, 오리지널 콘텐츠 론칭과 직접 제작사를 설립하여 TV 프로그램과 영화를 제작하는 방식으로 지난 10여 년 동안 소용돌이치는 엔터테인먼트 비즈니스 환경의 변화에 대처해왔다는 사실입니다. 이러한 것들이 가능하게 한 것이 바로 넷플릭스의 컬처 데크(Culture Deck)이고, 선순환 체계의 메커니즘이 있다는 것입니다.
N(규칙 없음)-넷플릭스 선순환 체계 메커니즘(@yjchoi)넷플릭스는 직원들에게 업계 최고의 대우를 해주기 때문에 모두 고액 연봉을 받고 있다고 하는데요... 도대체 넷플릭스의 어떤 문화가 최고의 인재가 최고의 역할을 하게 했을까요? 넷플릭스는 이렇게 얘기합니다.
절차보다 사람을 소중히 여기고, 능률보다 혁신을 강조하며, 통제를 최대한 자제하는 문화
넷플릭스는 규칙이 없는 것이 규칙이다(No Rules Rules)
첫 번째, 컬처 테크(Culture Deck)
솔직한 문화의 도입
넷플릭스는 '서로에게 피드백'을 주는 솔직한 문화의 메커니즘을 가동하고 있습니다. 더 놀라운 것은 이러한 메커니즘이 연봉 인상이나, 승진의 기준으로 연결하기 위함이 아니고, 그 직원이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 하기 위한 것입니다. 넷플릭스는 '솔직한 문화'의 메커니즘으로 다음 3단계를 오랜 시행착오 끝에 유지해오고 있다고 합니다.
N(규칙 없음) - 피드백@yjchoi(의견) 모두가 그런 것은 아니지만, 일반적으로 우리는 흔히들 '뒷담화'라고 하는 것에 익숙해져 있습니다. 긍정적인 부분이나 좋은 것에 대한 칭찬에는 어색하고 반면에 상대방의 단점과 실수 등은 여러 명이 모이면 '안주'로 올려지고는 합니다. 이로 인해 의도하지 않았지만 누군가에게 간접적인 상처를 주기도 하고, 또 상처를 받은 경험이 있을 것입니다. 넷플릭스의 '솔직한 피드백' 문화는 일반 조직에도 빠르게 도입되어야 하는 메커니즘이 아닐까 생각해봅니다.
이 책에서는 한 컨설팅 업체의 '1000명의 사람으로부터 피드백에 관한 설문 결과'를 인용하고 있는데요. 결과에서 알 수 있듯이 '피드백의 긍정'적인 측면을 사람들이 더 선호하고 있는 듯합니다.
75%가 긍정적 피드백보다 오류 수정 피드백을 더 선호
72%가 오류 수정 피드백을 받으면 성과가 더 좋아질 것이라고 응답
92%가 전달 방법만 적절하다면 부정적인 피드백이 성과를 향상할 것이라고 동의
넷플릭스는 솔직한 피드백을 '권장'할 뿐 아니라 피드백을 '자주'하라고 독려한다. 피드백 루프는 성과를 개선하는데 매우 효과적인 툴이다. 피드백을 협업 방식의 일환으로 꾸준히 활용하면 사람들은 더 빨리 배우고 더 많은 성과를 올릴 수 있다. 넷플릭스에서는 간혹 상대방의 기분을 상하게 하더라도 서로 성공할 수 있게 도우라고 한다.
1단계 - 자신의 생각을 있는 그대로 말하라
넷플릭스에는 솔직한 문화를 조성하기 위한 가장 중요한 가이드라인으로 4A피드백 지침이 있습니다. 먼저, 피드백을 주는 사람은 첫째, AIM TO ASSIT 즉 도움을 주겠다는 생각으로 피드백 단어나 장소 등을 고려하여 전달하여야 하고요. 둘째, Actionable 실질적인 조치를 포함해야 합니다. 그리고, 피드백을 받는 사람은 셋째, APPRECIATE(감사하라)하고, 넷째, ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라) 즉, 본인이 더 나은 성과를 내기 위한 길로 선택하라는 것입니다. 그리고, 솔직한 문화를 조성하기 위한 가이드라인이 있습니다.
4A 피드백 지침을 신중히 지켜야 한다. '솔직한 문화를 조성하기 위해서는 똑똑한 왕재수들부터 제거'해야 한다. "자기만큼 똑똑하지 못한 사람의 아이디에는 핀잔을 주고, 누군가가 조리 있게 말하지 못할 때 눈살을 찌푸리며, 재능이 떨어진다 싶으면 모욕적인 언사를 서슴지 않는다. 한마디로 이들은 똑똑한 왕재수들이다." 솔직한 문화라고 해서 다른 사람에게 미치는 영향을 고려하지 않고 아무렇게나 말해도 좋다는 뜻은 아니다.
2단계 - 모든 것을 공개해라
넷플릭스는 직원들이 회사를 '위해' 일한다고 생각하기를 바라지 않습니다. 그들이 스스로 넷플릭스의 '일부'라고 생각하길 바랍니다.
"누군가가 넷플릭스에서 일하게 된다면, 절대 그 사람의 머리 위에 우산을 씌우지 않을 것이다. 그가 비를 맞게 되더라도"
따라서 넷플릭스의 경쟁자들이 알고 싶어 하는 정보는 물론, 모든 재정적 결과까지 전 직원에게 알리고 있습니다. 자신이 하고 있는 일의 배경에 놓은 여러 가지 사정을 이해할 수 있게 해 줌으로써 그들에게 주인의식을 심어주고 직원들이 자신을 회사의 주인으로 여김으로써 회사의 성공을 위해 자기가 짊어져야 할 책임의 크기를 늘리는 것입니다.
"이 정보를 다른 사람에게 넘기면 형사처벌을 받을 수 있습니다. 친구에게도 알리면 안 됩니다. 기밀 사항입니다. 다른 사람에게 알리지 마세요" 넷플릭스의 해당 분기 재무 내역, 주식시세 동향, 이들 수치가 주가에 미치 영향 등 이런 차원의 정보는 극소수 고위 중역만 알 수 있는 기밀로, 다른 직원은 절대 접근할 수 없는 정보이지만, 넷플릭스는 전 직원에게 공유한다.
3단계 - 피드백 서클
문화를 형성하는 메커니즘이 중요한데, 넷플릭스에는 다음과 같은 문화가 있습니다. 먼저 첫 번째로, 이름을 밝힌 360도 서면평가입니다. 매년, 360도 서면 평가라는 문서화된 피드백을 통해 사람에게 코멘트를 남기도록 요청한다고 합니다.
"다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라". 제대로 지켜질 경우, 누구든 대담하게 솔직해지거나 아니면 아예 입을 다물게 되는 넷플릭스만의 가이드라인이다. 중요한 것은 이 결과가 연봉 인상인, 승진 혹은 해고와 연결되지 않는다. 우리의 목표는 더 나은 성과를 내게 하는 것이지 그들을 정해진 평가의 틀에 넣어 분류하려는 게 아니다
두 번째로, 라이브 360도 평가입니다. 2명씩 조를 이루어 하는 방법인데요, 각 조는 몇 분동안 서로의 짝에게 '~시작하세요' '~중단하세요' '~계속하세요' 방식에 따라 서로 피드백을 준 뒤 옆으로 옮겨 새 짝을 만나서 계속적으로 피드백을 주는 방식입니다. 또한 그룹 토론도 있는데, '~시작하세요'와 같이 긍정적이고 실질적인 피드백과 '~중단하세요'등 개선을 조언하는 피드백이 이루어진다고 합니다. 실제로 넷플릭스에는 직원들이 코멘트를 업무 중 하나로 여기게 되면서, 피드백의 질이 한층 높아졌다고 주장하는 사람도 많다고 합니다.
두 번째, 컬처 테크(Culture Deck)
인재를 강화해라
1998년에 설립한 넷플릭스는 2001년 봄 위기를 맞았습니다. 결국 직원의 1/3을 해고해야 했고, 성과가 좋은 80명과 그보다 못한 40명으로 분류해서 직원을 해고하게 되었습니다. 이 경험으로 조직에서 '인구밀도'가 갖는 역할에 대한 생각을 달리 하고 이후 넷플릭스를 성공으로 이끈 계기가 되었다고 합니다.
N(규칙 없음) - 인재 밀도@yjchoi1단계 - 먼저 인재 밀도를 구축하라
넷플릭스는 '비범한 동료들'로 구성하는 것이 첫 번째 목표라고 합니다. 다양한 배경과 견해를 가지고 있는 비범한 동료들은 재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며 중요한 업무를 능숙하게 처리하는 동시에, 다른 사람들과 긴밀히 협력하다고 합니다.
재능이 뛰어난 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호화스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 스시 같은 게 아니다. 그들에게 중요한 건, 재능 있고 협동심이 강한 사람들과 함께 일하는 즐거움이다. 일을 더 잘할 수 있게 해주는 사람이 필요하다. 모든 직원이 뛰어나면 서로에게 배우고 서로가 의욕을 불어넣어 성과는 수직으로 상승한다. 또한 성과는 전염성이 강하다. 팀에 평범한 사람 몇몇이 끼어 있으면, 그들의 탐탁지 않은 능력이 다른 사람에게 전염되어 조직 전체의 성과를 떨어뜨릴 가능성이 크다
2단계 - 인재 밀도를 강화해라
높은 인재 밀도는 넷플릭스의 성공을 추진하는 엔진입니다. 회사 안에 베스트 플레이어들만 모으기 위해 하는 몇 가지가 있습니다.
넷플릭스는 다르다. 우리가 활동하는 운동장은 온통 '탁월함'이라는 벽으로 둘러싸여 있다. 그곳에는 모두 베스트 플레이뿐이다... 이들은 서로 도전하고 치열한 논쟁을 사양하지 않는다... 우리가 믿어지지 않는 속도로 그렇게 수많은 일을 해낼 수 있었던 것도, 바로 이러한 두뇌들이 있었기 때문이고, 인재 밀도가 거짓말처럼 높았기 때문이다.
먼저, 첫 번째의 원칙은 '록스타 원칙(rockstar principle)'입니다. 유래는 산타모니카의 한 지하실에서 9명의 프로그래머가 코딩을 하는 작업에서 최고의 프로그래머는 가장 저조한 성적을 낸 프로그래머보다 코딩에서 20배, 디버깅에서 25배, 프로그램 실행에서 10배 더 빨리 처리를 했다고 합니다. 적당한 보수로 보통 수준의 능력을 갖춘 엔지니어를 10~15명 고용하는 방법과 거액을 주고 1명의 '록스타'를 영입하는 방법이 있습니다. 넷플릭스는 이 원칙을 적용해서 창의적인 일을 해야 하는 직책에는 보통 수준의 직원 수십 명을 데려올 수 있는 보수로 베스트 플레이어 1명을 데려와 업계 최고 수준으로 대우한다고 합니다. 즉 많은 직원보다 확실한 실력자 1명을 데려와 많은 업무를 해내게 한다는 것입니다. 두 번째는, 지급할 액수뿐 아니라, 지급하는 방법도 중요하다고 합니다. 최고의 인재들을 유치하는 데 경쟁적 우위를 확보할 수 있었던 것은, 지급해야 할 돈을 모두 연봉에 쏟아부었기 때문입니다. 그리고 업계 최고의 대우를 합니다. 즉, 일반 회사에서 여전히 적용하고 있는 평범한 인상 시스템인 인상 풀(raise pools)과 급여 밴드(salary bands)를 따르지 않기 때문이죠.
3단계 - 인재 밀도를 극대화해라
흔히들 '가족 같은 회사'로 비유하는 기업이 있습니다. 넷플릭스는 '가족'이라는 말이 높은 인재 밀도를 지향하는 직장에는 어울리지 않다고 판단했습니다. 가족보다는 '팀'이라고 했는데요.
직장은 어떤 사람이 그 일을 가장 잘할 수 있고, 그 일을 하기에 가장 좋은 자리가 마련된 그런 마법 같은 기간에 전력을 다할 수 있는 곳이 되어야 한다. 더는 직장에서 배울 것이 없거나 자신의 탁월함을 입증할 수 없다면, 그 자리를 자신보다 더 잘할 수 있는 사람에게 넘겨주고 자신에게 더 잘 맞는 역할을 찾아가야 한다.
그러기 위해서, 넷플릭스는 모든 매니저에게 늘 부하직원을 생각하고, 그들이 각자 맡은 자리에서 최고가 될 수 있게 만들어야 하는데, 나름대로 현명하게 판단할 수 있게 고안한 것이 바로 '키퍼 테스트'입니다.
팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면,
다시 한번 생각해 보라고 설득하겠는가,
아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가?
후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타플레이어를 찾아라
어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다.
넷플릭스 컬처 데크 중 몇 개의 슬라이드입니다.
다른 회사와 똑같이, 우리도 채용을 잘하려고 애쓴다
다른 회사와 다르게 우리는 다음과 같은 원칙을 지킨다
적당한 성과를 내는 직원은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다
매니저는 다음 '키퍼 테스트'를 활용하라
부하직원이 다른 회사로 가서 비슷한 일을 하겠다고 한다면,
어떻게 해서든 그를 붙잡겠는가?
세 번째, 컬처 데크(Culture Deck)
통제를 제거해라
'無규정 정책'
N(규칙 없음)-통제 제거(@yjchoi)1단계 - 이제 통제를 제거하기 시작하라. (휴가 규정을 없애라)
넷플릭스는 이렇게 얘기합니다 "요즘 같은 시대에 중요한 것은 어떤 성과를 내는가이지, 몇 시간을 근무하는가가 아니다"라고 말이죠. 어느 날 한 직원이 "우리는 주말에도 온라인으로 일하고, 집에서도 엉뚱한 시간에 이메일에 답장합니다.... 그런데 왜 1년에 며칠 휴가를 썼는지는 따지는 거죠?"라고 질문을 던졌고, 이를 계기로 규정이 없앴다고 합니다.
모든 유급직원이 원하는 시기에 원하는 만큼 휴가를 쓰게 허락했다. 사전 승인을 받을 필요도 없고, 휴가를 가는 당사자나 매니저 모두 며칠을 떠나 있는지 따지거나 확인하지 않게 했다. 몇 시간 자리를 비울지, 하루를 빠질지 1주일을 빠질지 한 달을 떠나 있을지도 당사자가 정하기로 한 것이다.
이러한 무제한 휴가 기능이 제대로 돌아가기 위해서는 2가지 조치를 적용했다고 합니다. 첫 번째는, 리더의 모범입니다. '리더부터 과감한 휴가로 솔선수범해라'. 규정이 없을수록 상사의 솔선수범이 더욱 중요해진다고 하네요. 리더부터 장기 휴가를 가고, 휴가 후일담을 많이 전해야만 이에 대한 효과를 거둘 수 있다고 강조했습니다. 넷플릭스의 무제한 휴가 규정이 성공한 데는 리드의 솔선수범 영향이 컸다고 하는데요. CEO가 앞장서서 모범을 보이지 않으면 이런 방침도 제 기능을 할 수가 없다고 하네요. 미국의 여러 기업이 넷플릭스의 無휴가규정을 도입했지만 실패한 근본적인 이유가 바로 리더가 솔선수범하지 않았기 때문이라고 합니다. 두 번째는 '직원들이 행동할 수 있게 맥락을 정하고 보강하라'입니다. 팀워크에 문제가 생기지 않고, 사업에도 큰 지장이 생기지 않도록 '통제하지 말고 맥락으로 이끌 것'이라고 말이죠.
1단계 - 이제 통제를 제거하기 시작하라. (출장 및 경비 승인을 없애라)
출장 및 경비 승인 규정을 없앴습니다. 첫 번째 지출 가이드라인은 '회삿돈을 내 돈처럼 생각하고 쓰라'인데요, 후에 가이드라인은 '넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라'로 변경되었습니다. 그럼 가장 이득이 되게 행동하는 것은 어떤 것을 의미할까요?
비즈니스 미팅을 위해 LA에서 멕시코까지 항공편으로 이동할 때 비즈니스석을 이용하는 것은 회사에 가장 이득이 되는 선택이 아니다. 그러나 다음날 아침에 있을 프레젠테이션을 위해 LA에서 뉴욕까지 야간 항공편으로 이동할 때 비즈니스석을 이용하는 것은, 넷플릭스에 득이 될 것이다. 불편한 여행으로 탈진하여, 중요한 순간 또렷하지 않은 정신으로 웅얼거렸다간 일을 그르칠 테니까.
또한, 넷플릭스는 구매 주문서를 작성하거나 어떤 물품을 구입할 때 결재를 기다릴 필요가 없습니다. 그냥 구입하고, 영수증 사진을 찍고, 지급 청구서를 제출하면 그만입니다. 자유를 허락하면 비용이 증가하는 부분도 생기지만, 지출이 조금 늘어도 자유가 주는 이득만큼 대가가 큰 것은 아님을 오래 기간 운영하면서 터득했다고 합니다.
2단계 - 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다.
상사는 자기보다 사다리의 높은 곳에 올라간 사람이니 당연히 자기보다 더 많이 알 것으로 생각하는데, 넷플릭스는 이 같은 '톱다운 방식(Top-down models)을 흉내 내지 않습니다.
일반적으로, 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다. 따라서, 넷플릭스에서는 "상사의 비위를 맞추려 들지 말라" "회사에 가장 이득이 되게 행동하라"
넷플릭스는 회사 내의 모든 직원이 각자 판단에 따라 의사를 결정할 때 가장 빠르고 가장 혁신적인 아이디어가 나올 수 있다고 생각하기 때문에 누구나 좋은 의사결정 근육을 키우기 위해 노력합니다. 바로 이것이 넷플릭스의 '분산된 의사결정 모델(Dispersed decision-making model'로 넷플릭스 문화의 초석이고, 넷플릭스가 이렇게 빠르게 성장과 혁신을 거듭할 수 있었던 중요한 원동력입니다. 물론, 이 모델에는 인재 밀도가 높고 매우 투명한 조직에서만 위력을 발휘할 수 있겠죠!!
3단계 - 대부분의 통제를 제거해라
통제가 아닌 맥락으로 리드하라(Lead with context, not control!)입니다. 누구에게나 익숙한 방식은 통제의 리더십인데요, 상사는 팀에서 제시한 안건이나 조치나 결정을 승인하고 지시합니다. 실무자가 원하는 대로 처리할 수 있도록 어느 정도 자유를 주지만, 그래도 어떤 일을 언제까지 끝낼 것인가 하는 무제는 여전히 상사가 통제하는 방식이죠. 그러나 넷플릭스는 다릅니다.
맥락만 짚어주는 방식은 좀 더 까다롭지만, 실무진에게 상당한 자유를 주는 프로세스다. 상사는 실무자의 업무 활동을 감독하거나 통제하지 않고 팀원들이 훌륭한 결정을 내려 일을 끝낼 수 있도록 모든 정보를 제공한다. 이렇게 되면 실무진 각자의 의사결정 근육이 이후로도 좀 더 나은 결정을 독자적으로 내릴 수 있다.
왜!! 통제가 아닌 맥락으로 리드해야 하는가? 이 책에서는 '단단한 결합'과 '느슨한 결합'을 언급하고 있는데요. 단단하게 결합된 시스템에는 다양한 요소가 복잡하게 얽혀 있는데, 이런 체계의 어느 한 부분에 변화를 주려면, 원점으로 돌아가 기초부터 다시 작업해야 한다고 합니다. 그렇게 하면 변화를 주어야 할 부분뿐 아니라 시스템 전체가 흔들리게 되죠. 반면에 느슨하게 결합된 설계 시스템에는 구성 요소들 사이에 상호의존성이 거의 없어서 기초를 바꾸지 않고도 각 부분을 상황에 맞게 바꿀 수 있다고 합니다. 즉, 조직도 바로 이렇게 느슨하게 결합되어 있으면 매니저나 실무직원이 자유롭게 결정을 내리거나 문제를 해결하기 때문에 유연성이 크다는 거죠.
넷플릭스는 한마디로 "자유와 책임의 문화"라고 얘기할 수 있습니다. 또한 이러한 자유와 책임의 문화는 인재 밀도가 높은 조직!! 즉 조직과 팀의 최고의 성과를 내는 인재의 구성이 되어야만 가능하다고 합니다. 모든 회사가 넷플릭스식으로 바꾸는 일은 어려울 것이라고 생각됩니다. 그러나, 피드백 서클의 솔직한 문화, 톱다운 방식이 아닌 분산된 의사결정 모델 등 변화와 성장을 거듭하는 우리 조직에도 필요한 요소가 아닐까 생각합니다.
