싱크 어게인(ThingAgain)
애덤 그랜트 ... '싱크 어게인 : 다시 생각하기의 힘'
#1
객관식 시험 중 학생들이 미심쩍은 답을 수정했을 때 약 4분의 3에 해당하는 학생이 '답을 고치면 틀릴 것'이라고 확신했다. 하지만 일리노이주립대학교 학생 1,500여 명의 시험결과를 분석해 본 결과 수정 시 정답일 확률이 무려 50%나 되었다. (4/1은 오답으로 나옴)
#2
기업가정신 교육에서 고객과의 면담을 통해 가설이 맞는지, 혹은 틀리는지 결과를 엄정하게 측정하고 이를 토대로 의사결정을 한 과학적 사고 집단이 통제집단에 비해 두 배가 넘는 속도로 매출을 창출했으며, 새로운 사업 모델로 갈아타는 비율이 49.2% : 21.1%, 연간 평균 매출이 $12,071 : $255로 월등히 앞섰다.
과학적 사고 집단의 또 다른 특징은 세 번 이상 결정을 바꿨으며 자신이 세웠던 가설이 잘못되었음을 확인하는 순간이 기존의 사업모델을 다시 생각해야 할 시점임을 스스로 알고 있었다.
#3
미국의 역대 대통령 평가를 보면 야심적이거나, 혹은 친근하거나 권모술수에 능하거나 매력적이거나 위트가 넘치거나 차분하거나 세련되거나 하는 것이 아니었다. 위대한 대통령을 구분하는 건 지적 호기심과 개방성이었다. 그들은 폭넓은 독서를 했으며, 새로운 견해에 귀를 기울였고 자기가 가지고 있던 낡은 견해를 새롭게 고치는 데 관심을 쏟았다. 그들은 직업 정치인이었지만 자기에게 닥친 문제들을 과학자 같은 태도와 접근법으로 풀곤 했다.
#4
능력 있는 지도자들은 자신감과 겸손함 둘 다 모두 겸비하고 있었다. 그들은 자기 능력에 믿음을 가졌지만, 또한 자신의 약점도 예리하게 인식하고 인정할 수 있는 용기와 겸손함이 있었다. 또한 자신의 한계를 인식하기에 자신이 만나는 모든 사람에게서 무언가를 배울 수 있음을 알고 있었다. 반대로 오만한자는 자기 약점을 바로보지 못하게 눈을 가리더라.
#5
자주 맞는 사람은 많이 듣고, 또 자기의 마음을 자주 바꾼다. 만일 당신이 자주 마음을 바꾸지 않는다면 당신은 자주 틀릴 것이다. - 아마존 CEO 제프 베이조스
#6
업무갈등은 겸손한 태도를 잃지 않게 하고, 의심을 딛고 일어서게 하며, 자칫 놓쳐버릴 수도 있는 것에 호기심을 갖게 하는 긍정적인 측면이 있다. 또한 사람들에게 다시 한번 생각하도록 유도함으로써 사람들 사이의 관계를 해치지 않은 채로 진실에 조금이라도 더 가깝게 다가설 수 있게 해 준다. 생산적 의견불이치는 삶과 조직의 발전을 위한 중요한 기술이다.
#7
직급이 올라 갈수록 자기를 보호하는 성향이 강해진다. 대표도 예외가 아니다. 권한이 생기면 쓴소리 하는 사람들을 멀리하고 아첨꾼의 말에만 귀를 기울인다. 인간의 본성이 그러하다. 듣기 좋은 소리만 하는 사람들을 주변에 둘러 세우다 보니 아첨꾼의 유혹에 잘 넘어간다. 우리가 볼 때는 ‘어떻게 저런 판단을 하지?’라고 생각하는 어처구니없는 판단이 여기서 나오는 것이다.
연구결과에 따르면, 기업의 성과가 저조할 때 아첨과 순응에 맛 들인 CEO는 과도한 확신에 빠져든다고 한다. 그들은 기존의 전략적인 계획을 고수하며 경로를 바꾸려 하지 않았다. 이렇게 되면 그들이 나아갈 방향은 정해져 있다. 바로 실패다.
사람들은 자기가 내리는 결론에 동의하는 사람보다 자기가 가진 생각에 문제를 제기하는 사람들에게서 더 많은 것을 배운다. 강력한 지도자는 자기를 비판하는 사람들을 가까이하며 그들의 목소리를 키워준다. 반면에 허약한 지도자는 자기를 비판하는 사람들을 멀리하며 그들의 목소리 죽여버린다. 이러한 반응은 권력을 가진 자에만 한정되지 않는 보편적인 인간의 성향이다.
기업 내에는 영화 <악마는 프라다를 입는다>의 편집장 같은 호전적이고 불만이 많으며 도무지 만족할 줄 모르는 문화적인 부적응자도 필요하다. 하지만 친화적이지 않은 사람을 제어하기란 쉽지 않다. 그러나 조직의 비전과 목적의식이 분명하고 다른 동료들과 강력한 유대감을 가지며 주변의 지지를 받고 있다고 느낄 경우 불만족이 창의성으로 꽃 피운다.
문화적인 부적응자와 평범한 직원들이 공존하는 조화로운 조직을 ‘도전 네트워크(Challenge network)조직'이라 하는데 ‘내’가 미처 바라보지 못하는 맹점을 지적하고 ‘나’의 약점을 극복할 수 있도록 도움을 줄 것이라고 믿어도 되는 사람들의 집단이다. 이들의 역할은 ‘내’가 가진 전문성에 대해서 한층 겸손한 태도를 갖게 만들고, 나의 지식을 의심하게 하며, 새로운 가능성에 호기심을 가지도록 밀어붙임으로써 창의적인 ‘나’와 ‘조직’을 만들어 준다.
한편으론, 동료들로부터 거친 피드백을 받은 직원 중 그 동료들을 회피하거나 자기 관계망에서 삭제하는 전형적인 반응을 보이는 경우도 있다. 또한 자신의 정당성을 입증하기 위해 조직의 평화를 내세우며 조직 내 자신의 조직을 만들고 피해자 코스프레를 하기도 하는데 그다음 해에 그 직원의 성과를 살펴보면 저조한 경우가 많다. 마음이 약해지면 안 된다.
친화성이라는 것은 사람과 사람 사이 만남의 조화와 관련된 문제이지 인지적 일치 차원의 문제가 아니다. 친화적이면서도 의견은 얼마든지 갈릴 수 있다.
다른 사람의 감정을 다치게 하는 것을 끔찍하게 싫어하긴 해도, 그 사람이 가진 생각에 대해 문제를 지적하고 도전해야 할 때는 전혀 두려움을 느끼지 않아야 한다.
사실 내가 어떤 사람과 논쟁을 한다는 것은 그 사람을 향한 존경의 감정을 표현하는 것이지 그 반대의 감정을 드러내는 게 아니다.
그 사람의 의견을 그만큼 소중하게 여기니까 반박을 한다는 뜻이다.
만일 그 의견이 나에게 중요하지 않다면 굳이 반박하거나 입씨름을 할 필요도 없다.
서로 토론하면서 상대의 잘못을 입증하고 내 잘못을 입증받는 게 즐거운 조직이 되어야 한다.
#8
우리가 상대방의 말 가운데서 타당한 부분이 있다고 동의하고 인정할 때 우리는 확신에 찬 겸손함을 보이게 되며 상대방이 우리를 따르도록 유도하게 된다. 일관성 있고 매력적인 근거들을 갖춘 주장을 할 때 상대방이 자신의 의견을 의심하는 쪽으로 유도할 수도 있다. 또한 진정한 질문을 할 때 상대방에게 좀 더 많은 것을 배우겠다는 마음을 심어줄 수도 있다.
굳이 상대방에게 납득시키려 하지 않아도 된다. 그저 자신이 틀렸을 수도 있다는 가능성에 그들이 마음을 열도록 해주기만 하면 된다. 그러면 나머지는 그들의 호기심이 알아서 해결한다.
#9
누군가가 자기를 설득하려고 애를 쓴다고 느끼는 순간, 그 행동이 선의에서 출발한 것이라도 전혀 다른 의미로 받아들여진다. 상대방에게 공감하고, 개인적인 판단을 앞세우지 않으며, 상대방이 하는 말을 경청하는 태도는 상대방을 불안과 방어적인 태도에서 해방시킨다. 경청은 악마도 고마워한다.
#10
총실험자가 25만 명이나 되는 500건이 넘는 논문을 대상으로 한 메타분석 결과를 보면, 전체 가운데 94퍼센트에 해당하는 경우에 다른 집단에 속하는 사람들과 어떤 식으로든 접촉해서 소통할 때 그들이 가지고 있던 편견이 줄어들었다. 비록 집단과 집단 사이의 소통이 만병통치약은 아니지만, 그래도 94퍼센트라는 수치는 어마어마하게 크다. 사람들이 자신의 고정관념 탑에서 불안정한 젠가 블록을 잘 뽑아내도록 도움받을 수 있는 가장 효과적인 방법은 대상자를 직접 만나서 대화를 나누는 것이다.
#11
교육은 머리에 이런저런 정보를 쌓는 게 다가 아니다. 그 이상이다. 교육은 자기가 그린 그림이나 쓴 글을 계속 수정하면서 만들어나가는 습관이자 학습을 계속 이어나가기 위해 쌓아 올리는 기술이다.
#12
심리적 안정성이 책임성 없는 상태로 존재할 때 사람들은 자기의 안전지대 안에 머무는 경향이 있으며, 책임성은 있지만 심리적 안정성이 없을 때는 사람들이 불안지대에서 침묵을 지키는 경향이 있음을 확인했다. 이 둘을 결합하면 학습지대(learing zone)를 만들어질 수 있으며 사람들은 학습지대에서는 실험을 자유롭게 할 수 있다고 느낀다.
#13
의심이 가져다주는 이익을 챙겨라. 당신이 자기 능력을 의심하는 그때가 바로 당신이 성장할 기회가 마련된 상황임을 알아차려라. 어떤 문제를 해결할 수단으로 지금 당신이 가지고 있는 해법을 의심하면서도 자기의 학습 능력에 대해 자신감을 가질 수 있다. 자신이 알지 못한다는 것을 안다는 사실은 흔히 전문성 개발로 나아가는 첫걸음이다.
#14
여행이 여러분에게 해줄 수 있는 것은 많습니다. 긴장을 풀게 도와주고 어쩐지 이상해 보이는 다람쥐를 구경하게 도와주죠. 그렇지만 여러분이 겪을 수도 있는 심각한 문제는 해결해드리지 못합니다. 예를 들면 집단적인 환경에서 어떻게 행동해야 하는가 하는 따위의 문제 말입니다.
우리는 여러분이 하이킹을 하도록 모실 수 있습니다만, 여러분을 하이킹을 좋아하는 사람으로 만들 수는 없습니다. 이걸 기억하셔야 합니다. 여러분이 어느 곳으로 무엇을 하며 여행을 하든 여러분은 원래의 여러분일 뿐입니다. 여러분이 지금 슬픈 감정에 사로잡혀 있다고 칩시다. 그런데 비행기를 타고 이탈리아로 갑니다 그리면 여러분이 바뀝니까? 아닙니다 이탈리아에 있는 여러분은 여행을 떠나기 전과 똑같이 슬픈 사람입니다. 아무리 새로운 곳에 가더라도 말입니다.
행복은 흔히 자기가 있는 장소보다도 자기가 하는 일에 더 많이 좌우됩니다. 우리에게 의미와 소속감을 가져다주는 것은 우리 주변의 환경이 아니라 우리가 하는 행동입니다. - 가이드 평점을 낮게 준 고객에게
#15
행복에 관한 잘못된 태도로 첫 번째는, 행복을 열심히 찾을 때는 인생을 평가하느라 너무 바쁜 나머지 행복을 실제로 경험하지 못할 수 있다는 것이다. 사람들은 흔히 자기에게 다가온 기쁨의 순간을 온전하게 즐기지 않고 자기 삶이 왜 그보다 더 기쁘지 않은지 고민한다.
두 번째로, 절정의 행복을 찾느라 너무 많은 시간을 쓴 나머지 행복은 긍정적인 감정의 강렬함보다는 그런 감정을 느끼는 빈도에 따라서 좌우된다는 사실을 간과하는 것이다.
세 번째로, 행복을 '사냥'하러 나설 때 목적을 희생하면서까지 즐거움을 지나치게 많이 강조한다.
P.s: 저는 책을 읽을 때 의무적으로 처음부터 끝까지 쭉~ 읽는 것이 아니라, 여러 책의 필요한 부분을 두고두고 곱씹어 제 스타일로 정리하는 편입니다. 그래서 본문과 다소 다른 개인적 견해가 들어가 있을 수 있습니다. 특히 기업을 경영하고 있기에 기업의 관점과 개인의 행복에 포커스가 맞춰져 있습니다. 참고 바랍니다.
