애플은 왜 기능조직 구조로 운영되는가?
벤톰슨의 글 요약
애플은 기능조직 기반으로 제품개발을 통합된 관점에서 접근하는 제조사이다.
애플은 대표적인 기능조직이다. 여기서 기능 조직이라 함은 서비스/프로덕트 중심이 아닌 전문성 중심으로 인력을 편성하는 것을 의미한다. 애플은 아래와 같은 방식으로 조직부문이 구성되어 있다.
디자인(Ive), 프로덕트 마케팅(Schiller), 오퍼레이션(Williams), 소프트웨어 엔지니어링(Craig Federighi), 하드웨어 엔지니어링(Dan Riccio), 하드웨어 테크놀로지(Johny Srouji)
아이폰, 아이패드, 맥북, 와치 사업부가 이런 식으로 조직이 운영되는 구조가 아니다.
기능 조직에 장점은 단일화된, 즉 통합적으로 제품을 접근하기 때문에 우수한 사용자 경험을 제공할 수 있다. 기능을 추가할때 소프트웨어, OS, 하드웨어 모두 고려한 설계를 고민하기 때문이다. 이점은 스티브 잡스가 가장 중요하게 여기는 것이다. 많은 사람들은 스티브 잡스가 애플에 복귀하여 제품 라인업을 축소한 것 가장 먼저 실행한 것으로 기억하지만 그 이전에 잡스는 조직구조을 기능조직화하는 것을 먼저 시도했다.
듀폰 사례, 사업영역과 궁합이 잘맞는 조직구조가 있다.
듀폰은 세계1차대전 당시 화약 제조로 큰 성공을 거둔 기업이다. 이들은 제조와 영업을 분리한 기능조직 구조로 운영하면서부터 좋은 성과를 거두었다. 그리고 세계 대전이 종료하고 사업다각화의 필요성이 대두되자 화약과 제조 방식이 비슷한 페인트 사업을 시작하기로 결심했다. 하지만 페인트 사업은 진행하면 할수록 손해가 커지는 구조였다.
듀폰은 이를 분석해보니 화약은 군대 같이 대량을 구매하는 규모가 있는 고객이 중심이었다면, 페인트는 개인 대상으로 판매하기 때문에 영업방식의 차이가 존재했다. 즉 기존 기능조직으로 다른 영역을 사업을 접근하니 효율적이지 못한 것이다. 결과적으로 듀폰은 조직 운영을 사업, 즉 상품 중심으로 개편하여 사업을 정상화할 수 있었다고 한다.
애플 ... 제조사 VS. 서비스 사업자
2016년 일분기 애플 실적발표에서 이례적으로 CEO팀쿡과 CFO Luca Maestri는 iTunes, the App Store, AppleCare, iCloud, Apple Pay, licensing 서비스 카테고리의 성장을 강조했다. 애플의 판매는 여전히 견고하지만 추가 성장 견인을 확보하기 위해 애플은 자연스럽게 애플 사용자에게 눈을 돌릴 수 밖에 없는 것이다.
하지만 우리는 듀폰사례에서 제품 제조 과정의 유사성이 동일한 비즈니스 모델 성공으로 이어지지 않는다는 점을 배웠다.
기능 조직을 고수하는 애플의 한계
애플은 기능조직 기반으로 그 어떤 모듈의 완벽성을 희생시키지 않는 통합된 디바이스를 제조한다. 하지만 제조에 특화된 이러한 조직운영 방식이 서비스 영역까지 적용되는 것은 아니다.
애플의 제품개발 리듬과 프로세스는 매우 길다. 완벽한 제품을 시장에 내놓는 것이 목표이기 때문에 기능조직은 이렇게 단일화된 목표 그리고 원샷을 위해 긴 호흡으로 일한다. 반면 서비스는 완벽함이란 것이 없기 때문에 짧은 리듬으로 반복을 거듭하며 제품을 개선한다. 심지어 MVP라는 가치를 증명할 수 있는 최소한의 기능을 갖춘 제품을 개발하는 프로세스도 장려되고 있다.
애플의 아이폰의 타겟고객은 전체 스마트폰 이용자가 아니다. 잘알다시피 아이폰은 고가 정책을 유지하는데 그만큼 살 사람만 사라는 식의 비즈니스모델을 취하고 있다. 그리고 아이폰 한대 팔면 마진이 엄청나게 높다. 반면 서비스 사업은 사실상 무료로 많은 이용자를 모으고 이 트래픽 기반으로 비즈니스 모델은 고민하는 방식이 대부분이다. 사실상 박리다매 구조로 마진이 상당히 박하다.
애플이 서비스에서 죽을 쓰는 이유는 디바이스 판매 비즈니스에 특화된 기능조직으로 비즈니스 모델이 상이한 서비스 사업을 접근하기 때문이라는 진단이 자연스럽게 나올 수 있는 상황이다.
애플의 통합개발정책과 완벽주의는 서비스 사업에서 힘을 발휘하기 힘들다. 하드웨어 일정에 맞춰 개발되는 서비스, 그리고 서비스 간에 공통 요소가 없어 매번 처음부터 새로 만드는 방식까지...
무엇보다 아이폰 같은 디바이스가 충분한 매출을 발생시키기 때문에 서비스 사업을 이끄는 책임감 또는 절박함의 온도가 다르다. 아마존이 에코 기반으로 적극적인 API 정책을 펼치는 것과 달리 애플은 홈킷에서 이렇다할 움직임이 없다. 그리고 사업적으로 중요한 애플페이 역시 인센티브 기반의 파트너십 같은 사업개발 방향성이 있는지 조차 의문인 상황이다.
비즈니스모델에 맞는 조직운영 방식 필요해
만일에 애플에 맥북 사업부문이라는 목적 조직(프로덕트 조직) 이 있었다면 아이패드가 나올 수 있었을까? 맥북 사업부에 디바이스 판매에 나쁜 영향을 미칠 수 있다는 해당 사업부 수장의 반대로 아이패드 같은 새로운 개념의 혁신은 나올 수 없었을 것이다.
하지만 애플이 서비스 사업을 진지하게 고민한다면 기존 기능 조직으로 이를 포괄하기에 한계가 있을 것이다. 해당 사업부가 책임을 가지고 매출이라는 목적과 이에 부합하는 인센티브를 내건 조직 운영방식이 요구될 것이다. 즉 디바이스 제조사업은 기능조직, 서비스 사업은 목적조직으로 운영되어야 할 것이다.
