brunch

라이킷 5 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by Utopian Dec 14. 2020

Day 1

아마존 포에버 데이 원 -

느끼는 것이 중요해졌다.

벤치마킹을 통해서 최선의 방법을 선택해 효율적으로 제공하던 제조업 기반의 성장은 세계 최고의 노동시간을 추진력으로 이제는 세계 최고의 제조업 기반을 갖추게 되었다.

생산을 위한 충분한 시스템과 효율적인 벤치마킹이 잘 구비되어있다.

다만 이전의 성공 사례에 중독되어 감성적인 미래를 논리적인 방식으로 억지스럽게 PPT 화하여

보고하는 과정에서 필요한 결정의 적절한 시기가 지나가고 또 다른 팔로잉이 양산된다.

그러나 최근의 예상치 못한 세계적인 충격은 새로운 전환기를 훨씬 강압적인 방법으로 빠르게 가져왔다.

그로 인해 사람은 몸으로만 구성된 기계의 일부가 아닌 생각과 감정이 있는 영혼이 있는 존재라는 것이 받아들여지고 있다.

이 책은 아마존의 컨설팅 파트너 램 차란/ 줄리아 양이 파운더인 제프 베조스가 오늘에 이르기까지 보여준 경영전략을 정리해 둔 책이다. 원문의 내용을 아직 보진 못해서 옮긴이의 생각과는 얼마만큼의 뉘앙스 차이가 있는지는 확인치 못했지만 나에게는 분명 미래를 준비하는 기업이 사회와 함께 공존하기 위해 새겨야 할 가치가 있는 이야기들을 전달하고 있다.

이는 실리콘 밸리의 IT기업에 국한된 것도 아니며 우리나라의 제조업에는 상관없는 일도 아니다. 사람이 모여 뭔가 사회를 위해 이익을 위해 공동행동을 하는 과정에서 필요한 가치관이다.

그러나 이대로 하면 우리도 그러하리라 생각한다면 그것이야 말로 어리석은 행동일 것이다. 왜 아마존은 그랬을까 왜 지금도 그러고 있을까를 나에게 맞게 생각하고 나는 이렇게 하면 되겠다 라는 나의 가치관을 세우는 도구로 사용해야 할 것이다. 이 조차도 벤치마킹으로 제시된 14가지 리더십 원칙과 6가지 경영문화를 목록화하여 얼마나 달성했는지. 지시사항으로 이해한다면 부디 이 책을 읽지 마시라 조언하고 싶다. 더 이상 한 가지 방법이 있다면 그것을 주입식으로 암기하여 그대로 실천하는 지긋지긋한 교육이 더 이상 한국을 좀먹게 할 수는 없는 일이다.

다소 안타까운 일이나 한국판 책에 표지에도 이렇게 적혀있다

어쩔 수 없는 건 없다

"작은 핑계조차 허용치 않는 초강력 경영관리시스템 아마존만의 초격차 전략을 단 한 번에 이해한다!"

이 표지 뒷면의 글을 보고는 책을 읽을 생각이 사라졌다.

"one of those days." 아무 의미 없는 그러그러한 날들처럼 또 한 권의 채찍질 "노오력"을 강요하는 책인 듯했다.

그러나 현대차 그룹 수석 부회장의 서평은 신선하게 느껴졌다.

“대기업 병"이라는 스스로가 대기업의 수장임에도 진실이 의심될 만큼이나 솔직한 이야기를 서평으로 써 둔 것이다. 분명 많은 이들에게 읽힐 것이고 외부에 노출도는 높을 것인데 스스로의 가치관을 내보이는 듯한 이런 노출은 적극적인 소통과 적극적인 대화를 하고자 하는 태도로 보인다. 그 어떤 고차원적인 계산이 바탕이 된 것일 수 있지만 느껴지는 그대로는 긍정적이다.

드디어 우리나라도 국가를 대표하는 기업, 자국민들에게 공감으로 각광받는 기업이 나타날 조짐이 보이고 있다고 생각한다. 위기를 대응하는 현명함을 보이면서 우리가 인정하지 못했던 선진적인 수준의 국가 형태가 이루어지고 있다. 스스로의 피해의식이나 자신감 없는 태도로 인해 차라리 개발도상국에 머물면서 언제나 누군가의 뒤로 숨으며 대중들의 불안감을 조장하여 기득권을 유지하려는 일련의 시도들만 없다면 우리는 미래 국가의 형태로 나아가고 있다.

"재무제표에서 포만감을 느끼던 기존의 경영이 아닌 실제 소비자/고객을 느끼고 흐름을 파악하는 것~"

으로 얼마나 이익을 창출했느냐에서 얼마나 긍정적인 영향을 주었고 브랜드의 가치에 기여했느냐로 느껴진다. "기업의 최종 목표는 주주들을 위한 이익 창출"이라고 한다며 주변에서 들어왔고 아마 내가 배웠던 교과서에서도 그랬던 것 같다. 네이버를 찾으니 그것은 이전의 고전 자본주의에서 하던 것이고 이미 지금은 사회적 책임을 추구한다는 기업의 목적이 설명되고 있다. 다행이다.

아마존은 이러한 돈의 가치관을 책임의 가치로 바꿨음에도 최고의 기업가치를 올린다는 것을 실력으로 보여준 듯한 구절이다.

"지속적인 인재 가치의 상승"

더 싸고 좋은 것을 만들어 내는 것이 인력에 의해 이루어지지 않는 지금, 사람의 가치는 생산이 아니라 무엇을 왜 생산해서 어떻게 써지게 할 것인가의 전체 생태계에 대한 그림을 그릴 수 있는 것이라 할 것이다. 그것을 잘 그려내는 사람은 분명 가치가 높아질 것이다. 이제는 제품의 가치에서 이야기의 가치로 들어와 있다. 다만, 최근 나 스스로도 깨달은 것이지만 인재라는 말은 사람을 자원으로 본다는 것에서 편하지 않다. 사람은 사람으로 존재하는 것이므로 HR이 아닌 HV(Human Value?)로 보는 건 어떨까 한다. 분명 더 좋은 용어가 있을 것이다.

"AI"기반의 데이터 측정, 데이터의 투명성, 실시간 데이터를 통한 통찰은 조직 내의 불필요한 계층을 줄인다"

한편으로 무서운 말이다. 그동안 정보의 독점을 통해 지위를 유지하던 계층은 데이터에 의해 단순 결정을 내리고 있을 것이라면. 필요 없는 존재가 되어 버린다. 그렇게 변해간다. 지금의 비대면 현상과 데이터 기반의 현상은 생각하던 미래를 오늘로 데려왔다. 여전히 내연기관이 도시를 달리지만 사람들의 생각은 이미 공상과학 영화이다.

" 획기적인 발명 기계" 혁신에 이은 혁신, 안주하지 않는 발명"

혁신은 이미 한세대 전부터 이야기되던 것이었을 듯하다 한때 "Innovative"는 "Dynamic"과 함께 가장 많이 쓰던 디자인 콘셉트이었는데 진정 혁신적이고 역동적인 변화는 오늘 이루어지고 있다. 한편 그 속도가 너무 빨라서 "Jump"라고도 말하고 싶다 단순히 뛰는 것이 아닌 시공간을 초월하는 듯한 변화가 이루어지고 있다. 그러나 그것을 바라보지 않으면 해가 지는지도 모른 채 밤은 시작되고 형광등 빛 아래에서 여전히 "노오력"을 경주하게 된다. 고달픈 삶이다. 그러나 무언가 변화에 대한 주도적인 시도와 다시 도전할 수 있는 배짱이라면 다음날 해가 뜨는 것을 볼 수 있다. 사무실 책상 앞에서 밤을 새우고는 알 수가 없다.

"신속하고 탁월한 의사결정-긴 승인절차, 사내정치, 시스템 악용, 교묘함, 데이터의 투명성 부족은 분명한 원칙들과 의사결정이라는 도구를 적용해야 한다" 에이미 에드먼슨의 '두려움 없는 조직'과 레이달 리오의 '원칙'을 나 스스로의 해석으로 하자면 믿거나 말거나 위 문장으로도 설명될 수 있다. 정보를 권력으로 사용하는 관리자가 주는 폐해는 스스로도 많이 느낀 바라 그것이 얼마나 조직 내에서의 불안과 비논리의 주재료인지는 익히 알고 있다. 이는 새로운 비즈니스 환경에서 생존의 이유 이전에 성숙한 사람 사이의 환경을 만들어 가는데도 도움이 될 것이다. 결국 사람 사회이고 누군가 무지막지한 부와 권력을 갖고 싶겠지만 서로 같이 잘 살아가는 것이 이상적인 미래이므로 서로를 생각하는 배려가 있어야 한다.

"Day 1"문화 규모가 커지면서 속도와 민첩성의 활력을 잃어가기가 쉽고 위험을 회피하고 관료주의에 빠지게 되는 것을 일깨우는 것" - "초심으로 돌아가도록 하겠습니다". 지겹도록 듣는 말이고 초심으로 돌아갈 생각이 없다는 뜻으로 통용된다. 특히나 잘못을 한 사람들이 자주 쓰게 되는 말이고 면죄부를 준다고 하는 마법 주문이다. 그렇지만 처음 시작할 때의 그 마음이 정말이라면 분명 의미 있는 지속 가능한 혁신이 이루어진다. 누군가 그랬다 " 모든 신입사원은 선하다"

"거대한 판매시장과 경제적 기회를 가져다줄 수 있는 새로운 "고객 경험" 생태계 내 파트너의 물류유통을 강화해 주는 디지컬 인프라 구축 + 디지컬 플랫폼 = End to end user service"

소비자 혹은 고객으로 불리던 사람들은 "USER"라는 제품이든 서비스든 사용하는 사람이 되어있다. 그래서 단순 시장 조사를 통해 이들은 이러할 것이라는 숫자로 변환된 자금의 출처가 아닌 사람의 행동과 경험을 통한 서비스를 판단할 수 있는 존재로서 받아들여져야 한다.

"고객에 대한 두려움"이라는 표현을 쓸 만큼 사용자의 입장에서 생각하게 되고 "가격을 책정할 때의 목표는 고객의 신뢰를 얻는 것이지 최고의 단기 이윤을 얻기 위한 것이 아니다."라는 가치기반의 운영방식은 결국 신뢰를 얻게 되어 이윤으로 이어질 것이다.

"완전히 새로운 아이디어를 만들어 내기 위한 체계적 혁신" 은 생존의 문제이다. 혁신을 통해 지금 있는 것을 더 나은 방향으로 하는 수준이 아닌 없는 것을 만들어 내야 하는 수준의 혁신이다. 그러니 보지 못한 것을 해야 한다고 말하는 이들의 말을 들을 관리자는 없다. 모순이다. 이 모순을 이겨내는 것이 혁신이다. 누군가는 이렇게 이야기한다. "나를 이해시킬 만큼 준비해서 가져오라" 그러나 함정은 이해시켜 달라는 '나'라는 사람은 아무리 새로운 것을 잘 설명해도 이해할 수 없다는 것이다. 그는 모르는 세상이기 때문에. 3년쯤 이야기하면 어렴풋이 알 수도 있다.

"우리는 직감과 호기심을 따라 재정적 위험을 감수하면서 수없이 실험을 반복하였다." 많은 경우에 성공의 아름다움만 보겠지만 그보다 더한 실패의 경험들을 더 유심히 들여다봐야 한다. 그럼에도 불구하고 계속할 수 있는 힘이 혁신이다.

" 아마존의 대규모 투자가 규모와 속도의 지속적인 증가를 촉진하여 거대한 진입 장벽을 유지하고 플랫폼과 인프라 및 디지털 핵심역량에서 비교할 수 없는 경쟁우위를 강화하기 위해 계획적으로 이루어진다. 100%의 성공확률을 찾아 안전한 선택을 하기에는 비즈니스의 속도는 너무나 빠르고 장인정신을 이룩하는 시간의 가치가 아닌 사용자의 필요에 적극적으로 대응하는 비즈니스는 70%의 확신으로도 충분히 팬덤을 만들어 갈 수 있는 지구력도 필요하다.

"아이디어를 실현해 내는 빌더: 성공에 이르는 길은 일직선이 아님을 아는 도전 정신."

시도하고 실패하더라도 확신을 가지고 계속하는 것이 어쩌면 전략도 없고 계획도 없는 "무모한 도전"일 수 있겠지만 그러한 도전의 과정에서 혁신이 일어난다.

"해결하기 어려운 문제에 도전하지 않을 것, 신세 한탄, 뒤로 숨기, 변화 회피, 통제 불능 요소에 에너지 낭비, 다른 이의 기대를 충족시켜야 한다는 부담감, 위험 감수에 대한 두려움, 지나간 과거에 집착, 같은 실수의 반복, 다른 사람의 성공에 대한 분노, 실패를 겪은 후 포기, 자신이 부당 대우를 받는다는 생각, 즉각적인 경과 기대.." 지금 우리의 삶을 잡고 있는 딜레마이다. 학생일 때는 그렇게 공부해서 결국 원하는 직장을 얻는다 "왜 우리는 행복을 일에서 찾고, 일을 하며 병들어 갈까"라는 책의 내용처럼 노력의 결과로 성취한 직장에서 병들어간다. 물론 실업인 상태가 주는 불안감은 그 어떤 것에도 비교할 수가 없다. 그렇다면 결국 직업을 가지고 속해 있어야 안정적인 상태를 유지한다면 그 직업에서 병들지 않을 만큼의 삶을 살아가야 한다. 서로 문제를 해결하기 위한 동료일 때 풀어질 수 있는 일들은 수직적 계층을 만들어 가면서 차별과 구분이 생겨난다. 여기가 병이 드는 시작점이다.

"Bar Raiser"리더십 원칙의 수호자, 장기적 잠재력, 사후평가, 면접 준비와 서면 피드백, 문서화된 채용 이력"을 통해서 제프 베조스와 같은 가치를 공유하는 이들은 그들이 공감하는 필요한 사람을 고용한다. 그들에게 채용은 시험성적 상위자 선택이 아닌 필요한 재능을 가진 필요한 사람을 찾아내는 것이지 필요한 기준 숫자를 달성하는 인적 자원의 선정이 아니다.

한정된 자리를 원하는 이들을 선발하는 과정은 더 높은 스펙을 요구할 수밖에 없다. 결국 누굴 선택할지를 공평하게 선택하는 것은 동일한 평가에서 더 높은 점수를 받는 사람을 선택하는 것이기 때문이다. 그러나 그 공정하리라 생각되었던 기준은 모두를 단일한 관점에서 바라보게 되는 일률적인 사회를 만들어 버리고 새로움과 다양성에 요구되는 오늘에는 새로움을 찾는 것에 어려움을 느끼게 하는 억압이 되고 있다. 이젠 그 창의를 가르친다면서 "창의 교육"을 주장하며 또 다른 주입식을 창의라는 이름을 씌워 부모님과 학생들을 겁주고 있다. 미래에 대한 불안을 무기 삼아.

"일상적인 업무로부터 자유로워지도록 하고 지속적인 개성과 혁신 발전에 전념하고 미래에 집중할 수 있도록 시간과 에너지를 절약해 준다." 일선 직원들이 신속하게 움직일 수 있도록 권한을 준다. 그러기 위해서 채용과정에서 적절한 사람을 찾는 시간이 더 많이 걸리게 된다. 주어진 업무를 잘 수행하는 자원이 아닌 필요한 업무를 잘해나가는 사람이 필요한 것이기 때문이다.

"기존 역량에서만 혁신하는 기업은 실패할 수밖에 없으며 혁신하기 위해선 새로운 역량을 구축해야만 한다." 너무나 당연한 말인데 기존 틀을 깨는 것은 겪어 보지 않은 미래에 대해 내릴 수 없는 판단과 마찬가지로 할 수 없는 일이다. 그러나 시도를 통해 도전을 할 수 있는 적정규모의 조직에서는 가능하게 된다.

"인내심을 가져라"

발명의 과정은 결코 효율적이지 않다 좋은 결과가 나오려면 얼마나 걸릴지 모르기 때문에 그 과정은 고되고 오래 걸리며 불확실 성으로 가득 차 있다. 이러한 발명에 비하면 남이 한 발명을 베끼거나 통념을 따르거나 모범사례를 벤치마킹하는 것이 월씬 쉽고 빠르며 확실하며 효율적일 것이다. 비선형적인 방경, 수년간의 판단 착오에도 움츠려 들지 않을 용기 역시 필요"

" 적합한 리더가 반드시 성공을 보장하는 것은 아니지만 적합하지 않은 리더는 반드시 실패를 가져온다"

"부작위 편향, 새로운 아이디어를 가진 대부분의 사람들이 무언가 시도해서 그것이 효과가 없을 경우 그 실패가 자신의 경쟁력을 손상시킬 수 있기 때문에 새로운 아이디어를 추구하지 않는 현상."

시간이 되어 스케치가 벽에 걸리고 선택된다. 한 번 두 번 실패의 연속, 그렇게 또다시, 언젠가 익숙해질 때면 지치게 된다. 그렇게 스스로의 재능은 타인의 무지일 수도 있는 무관심에 사라져 간다. 그렇게 가치 있는 것들은 사라져 간다. 그래서 창의를 그 도구로 하는 조직에서는 같은 분야의 사람들이 여럿이 모여 경쟁을 유발하는 것보다 다양한 분야의 사람이 모여 같은 가치를 만들어 가며 각자의 특성이 발휘되고 각자 분야의 대표성을 가지며 정성을 다하게 한다. 그것이 아름다운 결과로 나타난다.

" 아마존에서 발명할 수 있는 가장 획기적인 제품과 서비스는 고객들이 아직 모르는 제품과 서비스이다."

속도와 창의성은 천편일률적인 의사결정과 대립된다. 그렇다면 중요한 결정들을 어찌 속도와 믿을 수 없는 창의성에 의지할 수 있는가 의문을 가질 것이다. 그러나 미래에 대한 결정을 오늘과 과거의 논리에 맡긴다 하더라도 알 수 없는 미래의 경우의 수를 정확하게 계산해 낼 수는 없는 일이다. 작년 말 아니 올해 1월에만 하더라도 각국은 다양한 사업계획을 가지고 있고 개인들은 일정표에 빡빡하게 할 일들을 채워 놓았을 것이다. 누구 하나 없이 그 계획은 변경해야만 하는 것이 되었다. 이러한 오늘을 사는 우리에게 논리로 설득하라는 것은 그들만의 관념에 쌓인 집착일 뿐이다.

"40~70의 법칙" "후회 최소화" 사업과 삶에서 내린 최고의 결정은 모두 마음과 직관 그리고 배짱을 따른 것이다. 80세가 되어 인생을 되돌아보게 된다면 인생에서 후회했던 순간을 최소화하고 싶다. 후회는 대부분 시도하지 않았던 행동에서 온다."

"6페이지 보고서" 글로 설명할 수 있다는 것과 구두로 설명할 수 있다는 것은 그 내용을 이해하고 내 것으로 만들지 않으면 불가능한 일이다 그러나 아름다운 PPT는 탬플릿이 있다. 그리고 그걸 다 읽지도 않는다. 그냥 직업 놀이일 뿐이다. 어차피 결정은 이루어지지 않는다. 필요할 때 필요한 도구를 쓰는 것이지 그 도구에 의해 지배당한다면 인류를 구원하는 것은 마이크로 소프트인가? 아마도 지금은 애플인가? 키노트는 그 해답을 주는 것인가....... 이게 먼 소린지 라고 하신다면 이해 못하신 것.

"과거에 매달리는 Day2 조직 리더 들은 '기대수익이 명확하지 않다'는 점을 미래에 대한 계획이나 준비를 회피하는 핑계로 삼는다" 아주 의미 있는 핑계 거리고 분명 논리적으로 오류가 없다. 그렇게 사라져 간다.

"기업 문화는 창조하는 것이지 사후에 기록하는 것이 아니다" 지역의 특성 "문화"는 오랜 시간 동아 반복되어온 습관이나 현상들을 토착화하여 특징적으로 써지는 것이라는 생각이 든다 하지만 앞으로의 기업문화는 문화 이전에 기업의 정체성이며 그것은 전략적인 도구이기도 하다 그래서 지향점을 위한 미션과 비전을 명확히 하는 기업은 이를 바탕으로 하는 문화를 설정하고 그 안에서 외부로 향하는 가능성을 찾는다.

창의 조직은 창의를 받아들일 수 있는 문화와 시스템의 변화, 이에 따른 의사 결정의 기준의 변화를 통해서 의식의 전환을 가져오게 되고 여기에서부터 혁신이 시작된다.