리더십 있는 PM으로 이직하는 법
클럽하우스에서 얻은 인사이트 (2)
클럽하우스에서 얻는 인사이트(1)에 이어 (2)에서는 이직과 리더십에 대해 기록하려 한다.
오디오 플랫폼이기 때문에 한정적인 인원에게만 공유되며, 그 시간이 지나면 휘발되기 쉽다.
같은 업계에 종사하는 경험 선배들의 조언을 듣고, 얻은 인사이트를 다른 사람에게도 공유하고 기억하고자 기록으로 남긴다.
3. PM으로 이직하는 노하우
01.
포트폴리오에서 화려한 이미지가 담긴 결과물은 비주얼 디자이너의 역할이다.
완성된 화면은 한 일을 보여줄 뿐.
UX 디자이너, 프로덕트 디자이너로서
해당 프로덕트의 문제점, 데이터 근거, 가설, 솔루션 , 수치 결과 포함해서, 무엇을 어떻게 바꿨는지 (before & after) 과정을
스토리로 풀어내어 설명할 것.
디자인 베이스의 UX designer이다. 회사 내 GUI 팀이 있는데도 불구하고 자연스레 시각적인 부분까지 고려하여 결과물을 도출한다. 주요 업무인 화면 설계는 나중에 디자인까지 고려해야 설계 의도를 결과물까지 잘 이어갈 수 있다고 생각하여, UX디자이너, PM으로 나가는데 필수 역량이라고 생각한다.
하지만 입사 초기에는 기획의도, 설계 의도보다 비주얼을 더 신경 쓰는 오류가 발생했다. 주변에서 핵심 경험이 무엇인지 우선으로 생각하고 비주얼을 생각하라고 조언했지만, 결과물을 보는 시야가 좁았던 탓에 인지하지 못했다.
다수의 프로젝트를 반복하고, 경험을 디자인의 의미를 체감하고 나니 기획 의도, 솔루션을 어떻게 화면에 풀어냈는지를 최우선으로 고려해야 하고, 이후 효과적으로 보여주기 위해 시각적인 부분 고려해야 한다는 당연한 원리를 파악했다.
포트폴리오 제작할 때도 마찬가지이다. 프로덕트의 문제점과 가설에 따른 결과와 근거를 잘 보여줄 방법을 강구하여 설명해야 한다.
02.
성공보다 실패한 경험이 많은 것은 당연하다.
왜 실패했는지 분석하고,
어떻게 이겨냈는지 또 실패를 통해 무엇을 배웠는지,
다시 그 상황으로 돌아가 실패를 면하기
위해 어떻게 할 것인지 생각하기.
경력직으로 이직할 경우, 자신의 업적 이야기가 서류 전형에서도 면접 전형에서도 중요하다. 회사에 몇 년간 몸 담아 다수의 프로젝트를 진행하더라고 성공한 프로젝트가 얼마나 되며, 포트폴리오에 담을 수 있는 프로젝트는 얼마나 될까? 보통 5년 차가 되었을 때, 성과 있는 성과 있는 큰 프로젝트 1,2개 넣을 수 있다고 한다. 프로젝트가 많이 없어서 혹은 성공적인 프로젝트가 없어서 고민이라면, 문제와 해결 방법, 또는 왜 실패했는지, 다시 돌아간다면 어떻게 해결했을지, 실패한 경험을 통해 무엇을 배웠는지 답변 준비를 해야 할 것이다.
성공보다 실패한 경험이 많은 것은 면접자 또한 마찬가지일 테니까.
만약 사회 초년생이라 프로젝트 혹은 프로덕트 제작 경험이 없다면, 인생에 있어 다른 실패 경험을 이야기할 수 있다고 조언했다.
03.
지금의 고민이 3개월 뒤에도 그래도 고민이 같으면 안 된다.
지금의 고민을 해결할 수 있는 실행을 바로 옮기고 3개월 뒤에는 결과물 혹은 과정을 피드백 받을 받아야 할 것.
지금 이 자리에서 멈춰있으면 더 이상 성장과 발전은 없다는 의미이다. 지금 고민을 해결하기 위해 실행으로 옮기고 3개월 뒤에 확인하는 방식이다. 구글에서 행하는 OKR의 방식이기도 하다. 목적과 목표를 정하고, 3개월 단위로 성과를 확인하는 방식이다.
4. 리더십
01.
리더는 업무의 목적을 인지 시켜 개개인에게 오너십을 부여해야 한다.
그 이후 어떻게 해야 할지 HOW TO는 개개인에게 맡길 것.
오너십은 리더들만 가지는 자질일까? 다른 글에서 일 잘하는 사람, 회사에서 붙잡아야 할 사람은 회사의 주인의식을 가지고 업무 하는 사람이라고 칭했다.
개인의 성장과 포트폴리오를 위해 일하기도 하지만, 회사를 대표하는 일이다고 생각하며 책임감 있게 일하고 있다. 회사의 목표와 개인의 장기적인 목표가 일치한다면 윈-윈 하는 게임일 것이다.
일하기 위해 출근하는 것이 아닌, 회사의 모든 구성원이 성공하기 위해 출근한다는 것은 분명 차이가 있을 것이다.
전통적인 리더의 모습은 수직 구조에 가장 위에 있다. 하지만 '지원형 리더'의 모습은 팀원들보다 밑인 최하단에 존재한다. 리더가 개개인에게 목적을 인지시켜 오너십을 부여하고, 목표 설정과 수행 방법은 팀원들에게 일임하는 것이다.
많은 경험으로 인해 효율적인 방법을 아는 리더가 팀원들에게 주도권을 부여하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아닐 것이다. 연차가 쌓여 언젠가 리더가 될 때, 당장 수행하는 프로젝트에 효율을 따지지 않고 장기적인 효과를 고려할 수 있을까? 다시금 리더 자리의 어려움을 느끼게 된다.
02.
리더는 공평성, 형평성을 말하기보다 팀원 개개인의 성향과 성격을 누구보다 잘 파악하고
최고의 퍼포먼스를 낼 수 있도록 각 구성원 특성을 생각할 것.
처음에는 작은 범위의 업무를 시켜서 사람의 성향과 업무 스타일을 파악하고, 점점 업무 범위와 수위를 높은 것을 부여하여 역량을 키우는 것이 리더의 역할이다. 같은 일을 수행하더라고 개인의 성향에 따라 수행 과정이 천차만별임을 팀원이 점점 드러나면서 체감하고 있다. 서로 상호 보안할 수 있는 인원으로 구성하기도 하고, 프로젝트가 주어지면 누구에게 더 적합할 것 같은지 머릿속에 바로 떠오른다. 개개인의 성장과 최고의 결과물을 내기 위해서 업무를 배당하는 리더들의 세심함이 큰 역할을 한 것이다.
03.
리더는 '다름'으로 인한 불편함을 감수할 수 있어야 한다.
다양한 경험과 다른 배경을 가진 사람들이 모여, 나와 다른 생각을 할 때, '애매한데?'라고 불편하게 느낄 수 있다. 하지만 내 생각이 오류일 수 있다고 지속적으로 생각해야 한다.
정답을 명확히 확실할 수 없다면, 나와 다른 생각을 가진 사람과 함께하는 것이 대안일 수 있다. 여기서 중요한 점은 나와 다른 생각을 가진 사람의 말이 옳을 수 있음을 항시 상기해야 한다.
나와 다른 의견을 가진 사람의 말을 들을 때, 이해하려는 태도보다 이견에 방어하는 태도를 지닐 수 있다. 관용적인 태도와 다름으로 인해 불편함을 감수해야 더 나은 결과물을 만들 수 있음을 명시해야 한다. 이는 리더뿐만 아니라 팀 구성원 모두가 상기해야 할 중요한 개념인 것 같다.
요즘 가장 고민이 '다름'으로 인한 소극적인 커뮤니케이션이었다.
내 생각이 틀릴 수도 있다는 생각이 건강한 커뮤니케이션을 방해했다. 나의 의견이 옳다고 생각하는 만큼 타인도 자기 생각이 옳다고 생각했다. 다름으로 인한 불편한 상황을 끝내고자 커뮤니케이션을 그만두기도 했다. 상대를 존중한다는 명목하에 커뮤니케이션을 포기한 것에 가까웠다.
피드백에 관한 고민이 생긴 후, 다른 PM의 의사소통 방식은 어떻게 하는지 관찰했다. 피드백을 상대가 감정적으로 받아들이지 않고 객관적인 사고로 이끌기 위해 '질문'으로 운을 떼었다. PM은 구성원과 다른 의견을 제시하거나, 크리틱을 할 때, 자신의 생각을 말하기보다 제작 의도를 역으로 질문하여 객관적으로 생각하게끔 했다.
과거에 피드백 할 때, 이 플로우에는 " ~한 경험이 드러나지 않는 것 같아요." 직설적으로 발언이 효율적인 커뮤니케이션이라고 생각했다.
이제는 "ㅇㅇ님, 해당 플로우에서 핵심 경험이 어떤 것이었죠? 어느 부분에 핵심 경험을 녹여낸 것일까요?"라고 설명을 듣기 원하는 태도로 전환했다.
이러한 질문을 던지면 답변자는 감정이 상하지 않고 객관적으로 제작 과정, 의도를 설명하기도 하면서 오류를 스스로 찾아내기도 하고, 나의 의견을 이견으로 받아들이는 불상사를 막기도 했다.
피드백 방식을 전환한다면, 다름으로 인한 불편한 요소를 조금 줄일 수 있지 않을까? 하여, 머릿속에 떠오르는 것들을 질문으로 치환하느라 다소 시간이 걸리고 있다.
하고 싶지 않아도 시간이 지남에 따라 자연스럽게 누군가 나를 리더라고 칭할지 모른다. 피할 수 없다면 준비 없이 리더가 되고 싶지 않다. 지금 현재 리더와 대표의 좋은 점은 흡수하고 후임이 느끼기에 불편했던 점은 보안하며 성장하고 싶다.
다음 글에서는 클럽하우스 입성 후, 가장 처음 얻은 인사이트, 남다른 성공의 기준에 관한 생각을 기록하려 한다.
클럽하우스에서 얻은 인사이트(1)_ 디자이너 역량/타 부서와 커뮤니케이션하는 법을 주제로 기재해둔 글
https://brunch.co.kr/@youngductive/1
