01 How to Build a Perfect Team
Charles Duhigg, Feb 25 2016, NY Times
원문 : The Work Issue: Reimagining the Office_How to build a perfect team
25세가 되면 누구나 그렇듯이, 줄리아 로조프스키(Julia Rozovsky)도 앞으로 사회에서 무엇을 할지 확신 같은 게 들지 못 했다. 한때 그녀는 컨설팅 회사에서 일을 한 적이 있었지만 그다지 재미는 없었다. 그러고 나서 하버드 대학에 돌아가 교수 두 명 밑에서 조사연구원으로 2년을 보냈다. 일은 흥미 있었지만 너무나도 외롭다는 감정을 느꼈다. 아마도 대학보다는 대기업이 그녀에게 있어 더 나을 듯 싶었다. 아니면 빠르게 성장하는 스타트업도 꽤 괜찮다고 생각했다. 여하튼 줄리아는 자신이 찾고 싶은 직무는 사회적 성격이 강한 것이라고 생각했다. "공동체의 한 부분이 되고 싶었어요. 사람들과 함께 무엇을 만들어나가는 과정에 보탬이 되고 싶었습니다."라고 나에게 말했다. 그녀는 다양한 가능성을 내비쳤다. 인터넷 기업 취업, 박사 과정 등등 몇 가지 옵션이 있지만 확실한 선택을 내리기는 어려웠다. 그래서 그녀는 결국 2009년에 미래에 대한 결정을 일체 뒤로 미뤘다. 사회에 나가는 것보다는 대학원에 입학학기로 결정한 것이었다. 줄리아가 도착한 곳은 예일대학교의 경영대학원이었다.
예일대학 캠퍼스에 도착한 줄리아는 곧바로 스터디그룹 하나를 들었다. 학생들 간의 좀 더 가까운 유대관계를 구축하고자 학교 측은 이 그룹에 아낌없는 지원을 해 주었다. 보통 경영대학원 내 스터티그룹들은 하나의 통과의례(a rite of passage)로 여겨지고 있었다. 학생들이 수업과 케이스 스터디에서 팀을 실제로 맺어 미션을 수행할 수도 있다. 또한 요새 기업들은 집단 간에서, 혹은 조직 내에서 다른 사람들과 협업을 잘 이뤄낼 수 있는지, 일종의 집단 역학을 능숙하게 잘 다루는 학생들은 많이 뽑는 추세인데, 스터디그룹의 성황은 이런 현실을 잘 투영시킨 결과물이기도 하다. 오늘날의 노동자는 일련의 엔지니어들이 있는 팀과 업무를 협업하면서 오전 근무를 시작한다. 그러고 나서 새로운 브랜드를 마케팅하는 동료들에게 이메일도 보낸다. 그러고 나서 전화로 회의를 하면서 각각 다른 생산라인을 전체적으로 다루면서 기획안을 전해준다. 또한 그러면서 회계팀 회의와 회사 내 기념 파티 위원회 회의 일정을 따로 나누어 일을 진행시킨다. 이처럼 복잡한 사회생활을 준비하려는 학생들을 위해서 미국 경영대학원들은 개인이 아닌 팀별, 혹은 소규모 조직별로 미션을 수행할 수 있는, 몇몇 동료들과 함께 문제를 풀어나갈 수 있는 수업과 관련 커리큘럼으로 개정함으로써 시대적 요구를 반영하고 있는 상황이다.
1년 365일 내내, 수업 사이 쉬는 시간마다, 혹은 저녁을 먹고 나서 쉴 때마다 줄리아와 그녀의 동료 네 명은 함께 모여서 과제물에 대해 논의를 가진다. 스프레드시트를 서로 비교하거나 시험 문제 풀이를 위한 전략을 다각도로 짜 본다. 스터디그룹의 사람들 모두가 똑똑했고 호기심이 왕성했다. 또한 그들에게는 한 가지 공통점이 존재했는데, 모두가 비슷한 학부를 졸업했고, 모두가 이상하리라 만큼 비슷비슷한 회사를 다닌 경력을 지녔다. 그들은 자신만의 경험을 공유하곤 했다. 줄리아는 이 모든 것이 학업에 크나큰 도움이 될 거라고 예상했다. 하지만 현실은 그녀의 희망대로 되지는 않았다(But it didn't turn out that way). "이곳에 수많은 친구들은 자신이 과거에 속했던 스터디그룹에서 한때 동료로 만난, 그리고 지금은 최고로 친해진 친구들의 이야기만 계속 말했습니다."라고 줄리아는 나에게 털어놓았다. "나는 그런 부류에 해당되지 못한 사람 같았어요."
오히려 줄리아의 스터디그룹은 스트레스의 원천(a source of stress)이나 다름없었다. "언제나 저 스스로가 문제를 해결해야 한다는 강박이 있었어요."라고 그녀가 말했다. 그룹의 역동성은 본의 아니게 그녀를 한쪽 구석으로 밀어붙였다. 그녀의 스터디그룹 동료들은 가끔 리더의 지위라는 떡고물만 탐하려고 했고, 타인의 아이디어를 일부러 평가절하했다. 역할 분배와 발표자 선정을 할 때마다 심한 말들이 오고 갔다. "사람들은 보통 큰 소리로 말을 하거나 남들을 설득시키면서 자신의 정당성을 획득하려고 해요."라고 줄리아는 나에게 덧붙여 말했다. "그들에게 실수를 하는 모습을 보여서는 안 된다고 항상 조심히 언행을 했답니다."
이런 이유로 줄리아는 다른 스터디그룹에 들어갈 수 있는지 알아보는 도중 한 친구가 그녀에게 넌지시 한 가지를 알려주었다. 몇몇 학생들은 다른 사람들과 함께 팀을 맺어서 "경영 사례 분석 경진대회(case competition)"에 출전한다는 것이었다. 이것은 하나의 콘테스트로써 실제 존재하는 기업의 경영상 문제들을 학생 시각에서 분석하고 나름대로의 솔루션을 개발해서 대외적으로 발표하는 과정을 갖는다. 좋은 솔루션을 발표하는 팀은 상금이나 트로피를 받는다. 참가자들은 대부분 자진해서 온 학생들이다. 지금까지 언급한 경영 사례 분석 경진대회의 틀은 줄리아가 그때까지 가입했던 그녀의 스터디그룹에서 했던 일과 별반 다르지 않았다. 광범위한 조사를 한 다음 재무분석을 실시하고 리포트를 쓴 다음에 이것을 시각화해서 사람들 앞에 나가 공유하거나 발표하는 것. 경영 사례 분석 경진대회에 같이 참가하기로 한 줄리아의 학생 동료들은 실로 다양한 경력을 가지고 있었다. 제대군인, 싱크탱크 연구원, 건강증진 비영리단체 이사, 난민보호 프로그램의 컨설턴트. 본질적으로 경력이 서로 달랐음에도 불구하고 모두가 정시가 지나면 찰칵 소리를 내며 움직이기 시작했다(Despite their disparate backgrounds, however, everyone clicked). 줄리아의 경진대회 동료들은 서로 저급한 농담을 이메일로 보내거나 회의 초반 10분은 꼭 쓸데없는 수다로 허비를 했다. 브레인스토밍을 할 시간이면 "정말로 미친 아이디어들이 대거 나왔다"라고 줄리아는 그 시간을 묘사했다.
줄리아 로조프스키가 가장 좋아했던 경영 사례 경진대회 주제 가운데 하나는 참가팀들에게 학교 캠퍼스 내에 있는 학생회 운영의 스낵바를 대체할 수 있는 사업체를 찾는 것이었다. 줄리아의 기획안은 '낮잠을 잘 수 있는 공간으로의 탈바꿈'이었고, 귀마개와 차양을 팔아 수익화를 거둔다는 내용이 들어갔다. 한 동료는 그곳을 비디오 게임기가 가득한 오락실로 바꾸자고 말했다. 탈의실(clothing swaps) 관련 아이디어도 있었다. 아이디어 대부분은 비현실적이었지만, "우리는 그 어떤 것이라도 동료들에게 말할 수 있다"는 분위기가 있었다고 줄리아가 말했다. "아이디어로 남을 판단할 것이라는 두려움이 우리에게는 없었습니다. 거침없었죠." 결국, 회의를 거치면서 줄리아 팀의 대안은 소규모 헬스장이었고 운동을 가르치는 수업 몇 개와 더불어 운동 기계 몇 대 정도를 갖추는 것으로 변모했다. 그들은 경진대회에서 우승했다. (줄리아에 따르면, 그들이 계획한 소규모 헬스장은 정말로 캠퍼스에 세워졌고, 지금까지도 실내 운동용 자전거 2대와 러닝머신 3개가 지금까지 남아있다.)
줄리아의 스터디그룹은 그녀가 두 번째 학기 때 자진 해산되었다. (계속 팀으로써 활동할지를 두고 동료들의 선택에 따른 결과였다.) 이와 반대로, 줄리아의 경진대회 팀은 그로부터 2년이나, 줄리아가 예일 경영대학원을 다닐 때까지 계속 유지되었다.
스터디그룹에서의 경험과 경진대회 팀에서의 경험이 매우 달랐다는 사실은 줄리아에게 언제나 매우 이상하고 기묘한 감정을 남겼다. 저 두 개의 그룹 동료들 모두가 영민하고 똑똑하며 외향적이었다. 스터디그룹 동료와 학업과는 상관없는 일로 개별적으로 만나 대화를 나누면 분위기가 우호적이고 따스했다. 하지만 그 동료와 스터디그룹 팀으로써, 학업을 함께 진행할 때면 걱정스러운 분위기가 연일 연출되었다. 이와는 다르게, 경진대회 팀 동료들과는 언제나 얘기가 즐겁게 오고 갔고 분위기는 느긋하고 여유로웠다. 여러 가지 점에서 볼 때, 경진대회 팀 동료들은 개인적인 만남이 아닌 단체 팀으로 만났을 때 더욱 잘 어울리고 서로 솔직히 대했으며 보다 가까워졌다.
"왜 그렇게 현상이 각기 달라졌는지 아직까지 잘 모르겠어요."라고 줄리아는 말했다. 그녀는 "꼭 그런 식으로 전개되어야 할 이유도 없었는데요."
데이터가 범람하는 이 시대에서 우리는 심층 조사를 통해 근무환경과 변덕스러운 회사 동료들에 대해 면밀히 연구를 할 수 있게 해 준다. 이는 과거 좁은 사각형 공간에서 꼼짝 못 하며 일을 하던 과거 세대의 선배 직장인들이 한 때 꿈꿨던 새로운 양상이기도 하다. 오늘날, 기업 내 캠퍼스나 여러 대학 안에서는 사회학자, 통계학자, 심리학자들이 한 자리에 모여 이메일 보내는 패턴부터 팀을 조직하는 유형까지 직장인들의 모든 것을 헌신적으로 연구하며 그들이 더욱 나은 행태를 보일 수 있도록, 다시 말해 더욱 빠르고 생산적이며 보다 나은 과정을 갖출 수 있는 방법을 찾고 있다. "지금 우리는 개인의 생산성을 이해할 수 있는 최적의 시기를 살고 있답니다."라고 마샬 반 알스틴(Marshall Van Alstyne)이 말했다. 미국 MIT에서 조사연구원으로 활동하는 그는 과거 사람들의 정보 공유 방식을 공부한 적이 있었다. "갑작스럽게도 그동안 우리가 설정했던 연구주제들을 더욱 세분화할 수가 있었어요. 우리가 내린 결정 대부분은 그리 중요하지 않았거든요. 다른 사람들과 달리 왜 소수의 사람들은 좀 더 효율적으로 움직이는지를 알려고 노력했습니다."
오늘날의 지구상에서 가장 가치 있다는 기업들조차도 여전히 "직원 성과 최적화(employee performance optimization)"라는 미명 하에 직원을 개별적으로 평가하고 교육시키는 것이 그리 충분하지 않다는 점을 깨닫는다. 상업 거래가 점점 광범위해지고 복잡해지면서 현대의 직장 업무 대부분은 팀제(team-based)로 운영되고 있다. 지난달 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 한 연구에 따르면, 지난 20년 동안 "관리자와 일반 직원이 함께 일을 진행하고 처리하는데 소비되는 시간이 무려 50% 이상 늘어났다"고 한다. 미국의 대부분 기업들 안에서 직원들은 하루 근무시간의 3/4 이상을 동료들과 대화 및 소통하는데 쓰고 있다.
실리콘밸리의 소프트웨어 엔지니어들은 동료와 함께 일을 하도록 요구받는다. 위 연구에서는 팀별로 일을 할수록 새로운 것을 빨리 습득하기가 용이하며, 실수나 문제점을 신속히 인지할 수 있고, 더욱 나은 해결방안을 제시할 수가 있다. 또한 팀별로 일을 처리하는 사람들은 (그렇지 않은 이들보다) 좋은 성과를 거두는 경향이 있고 더 높은 직업 만족도를 보이고 있다. 2015년의 연구결과도 이와 비슷한데, 조사에 참여한 임원진들은 직원들이 협업을 중요시하도록 환경을 만들수록 기업의 생산성과 수익성이 증대된다는 이야기를 언급하기도 했다. 일반적인 기업부터 복합적 대규모 글로벌 기업까지, 또한 정부 조직에서 학교까지, 팀이라는 것은 조직의 궁극적인 단위(unit)라 할 수 있다. 만약 어떤 기업이 라이벌들을 물리치고 시장을 선점하길 원한다면, 기업 내 조직원들의 일하는 방법뿐 아니라 협업을 자주 도모할 수 있는 방법까지 고심해야 할 것이다.
직원들의 양태를 연구함으로써 생산성 증대를 이룩할 수 있다는 믿음을 널리 전도하는 기업들 가운데 하나인 구글(Google)은 지금으로부터 약 5년 전에 완벽한 팀을 구축하는 것에 힘을 본격적으로 모으기 시작했다. 물론 10년 전부터 이 거대 기업은 자사 직원들의 삶을 하나부터 열까지 모든 면모를 조사하는 데 막대한 비용을 지불했다. 구글의 인사부(People Operation)는 서로 함께 밥을 먹는 횟수(높은 생산성을 기록하는 직원들은 같이 밥 먹는 상대방의 방대한 네트워크를 가지고 있다)나 최고의 관리자들의 공통된 특질(매우 평범한 결과였다. 소통을 잘 하고 미시적 관리[micromanaging]를 미리 방지하는 것이 나왔기 때문이다. 평범하지 않았던 것은, 이런 공통점을 구글의 임직원들 대다수가 전혀 몰랐었다는 점이다) 등 모든 것들을 죄다 분석해냈다.
구글의 고위급 임원진들은 '최상의 팀은 곧 최상의 사람들이 모인 팀'이라는 믿음을 장기간 품어왔었다. 그들은 여타 다른 일반적인 선입견(고정관념) 같은 것들도 가지고 있었다. 구글 인사부 산하 직원분석팀의 아비어 듀비(Abeer Dubey) 팀장이 말하길, '내성적인 사람들끼리 모으면 더 좋다.', 혹은 '회사를 퇴근해서도 사적으로 친구 관계를 맺는 팀원들이 있는 팀은 더욱 좋다.' 같은 것들을 믿었다고 한다. 하지만 듀비는 "알고 보니까 그 누구도 이런 고정관념을 실험해 본 적이 없었다."고 덧붙여 말했다.
지난 2012년 구글은 새로운 프로젝트를 착수했다. 이름은 바로 아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle). 이것은 구글 내에 있는 수백 개의 팀들을 대상으로 분석을 시도하면서, 높은 성과를 거두는(soared) 팀과 낮은 성과를 거두는(stumbled) 팀 간의 차이점과, 그 차이점이 생기는 이유를 연구했다. 아리스토텔레스 프로젝트의 수장인 아비어 듀비는 기업 내 최고의 통계학자들, 조직심리학자들, 사회학자들, 엔지니어들을 불렀다. 그는 조사연구원들도 동시에 등용했다. 바로 그 시점에 줄리아 로조프스키는 앞으로 어떤 일을 할 것인지를 막 정한 참이었다. 사람들의 습관과 경향을 연구하고 분석하는 일을 하기로 결정했다. 예일 경영대학원을 졸업한 그녀는 구글에 입사했고 아리스토텔레스 프로젝트에 참여했다.
아리스토텔레스 프로젝트에 들어간 조사연구원들은 지난 50년 동안 발행된 '팀워크(how team worked)' 관련 학술 논문들과 공신력 있는 문서들을 재검토하는 것으로 업무를 개시했다. 최고의 팀이라 불리는 조직은 대체로 비슷한 관심사를 밝힌 사람들로 이루어져 있는가? 다른 것도 있다. 팀의 모든 사람들에게 동일한 보상을 수여하면서 그들에게 동기 부여를 하는 것이 정말로 중요한가? 이런 문서들을 다시 한번 복습하면서 프로젝트 조사연구원들은 구글의 사내 팀 구성을 자세히 조사했다. 예컨대 이런 것들로 분류를 했다. 얼마나 많은 팀의 동료들은 회사 밖에서도 친분을 계속 유지하는가? 취미는 대체로 비슷한가? 팀 내 구성원들의 학력은 얼마나 동일한가? 팀을 성격이 비슷한 사람들끼리, 외향적인 사람들끼리, 혹은 내향적인 사람들끼리 꾸리는 것이 좋은 건가? 조사연구원들은 어떤 팀들에서 특성이 서로 겹치는 사례가 얼마나 있는지를, 그리고 어떤 그룹이 목표를 초과 달성했는지를 꽤 자세하게 설명하는 다이어그램을 만들었다. 이밖에도 조사연구원들은 어떤 팀들이 오래 가는지를, 남녀 성비가 팀의 성공적인 활동에 어떤 영향을 미치기나 하는 것(seemed to have an impact)인지를 탐구했다.
조사연구원들이 데이터를 아무리 뒤져봐도 특정 패턴을 찾아내거나, 혹은 팀을 만드는 것이 정말로 특별한 것인지를 알아내는 것은 대단히도 어려워 결론 추정까지는 거의 불가능해 보였다. "우리 회사의 180여 개의 크고 작은 팀들을 다 훑어보았습니다."라고 듀비가 말했다. "데이터는 많았지만 특정 성격이나 유형이, 아니면 특정 보유 기술이나 학력과 같은 개인별 배경의 조합이 팀의 성과에 어떤 영향을 미치는지 구체적으로 알려주는 증거를 찾을 수가 없었습니다. 팀을 구성하는 방정식에서 '어떤 누구'라는 부분은 그렇게 쓸모없었던 것이었습니다."
구글에서 상위에 든다고 알려진 팀들 가운데 어떤 팀은 퇴근 후에도 계속 친분을 유지하려는 사람들로 넘쳐났고, 또 다른 어떤 팀의 사람들은 회의실을 벗어나자마자 뿔뿔이 흩어지기도 했다. 이와 더불어서 카리스마가 강력한 지도자를 원하는 팀도 있었고 위계질서라고 말하면 학을 떼는 사람들이 있는 팀도 있다. 제일 혼란스러운 지점은 특정 두 팀의 인적 구성은 매우 비슷했고, 소수의 몇몇은 두 팀에 다 들어가 있었는데도 불구하고 성과의 측면에서 볼 때 각기 다른 양상을 보인 것이었다. 극적으로 너무나 달랐다. "구글은 패턴을 잘 찾는 것이 장점입니다."라고 듀비는 말했다. "하지만 어찌 된 것인지 여기서는 패턴을 전혀 찾아볼 수가 없었네요."
팀의 성공적 요인을 발견하기 위해 분투하고 있는 가운데 줄리아와 그녀의 동료들은 그동안 수많은 사회학 연구와 심리학 논문들이 이른바 '집단 규범(group norms)'이라고 불리는 것에 초점을 뒀다는 사실을 우연히 찾아냈다. 규범은 전통, 행동기준, 그리고 사람들이 모일 때 작용하는 여러 기능을 좌우하는, 일종의 성문화 되지 않는 규칙이다. 그리고 이것은 팀별로 나타나는 모습이 각기 다르다. 의견 불일치를 피하기 위해 합의를 꼭 보는 것이 자율적인 토론보다 낫다고 보는 팀이 있다. 이와 반대로 활발한 논쟁을 독려하면서 집단 순응 사고(groupthinks)를 피하는 경향이 있는 팀도 있다. 암묵적이면서도 명시적인 성격을 지닌 규범은 때때로 많은 영향력을 지닌다. 팀에 속한 직원들은 개인주의적 성향이 강해서 윗선(authority)에 대항하기도 하거나 홀로 업무를 처리하는 것을 좋아한다. 하지만 이런 사람들을 팀이라는 조직에 모으면, 집단 순응 사고 때문에 개성을 자칫 잃어버릴 수가 있다. 의견을 말할 때 팀의 분위기를 보기도 한다.
아리스토텔레스 프로젝트의 조사연구원들은 그간 수집했던 데이터를 총합해서 나름대로 규범들을 찾아 나섰다. 예를 들어서, 어떤 팀의 직원들은 특별한 행동양식을 "성문화 되지 않는 규칙"이라고 묘사했고 또 어떤 팀의 사람들은 특정 행동을 "팀의 문화"의 일부분이라고 설명했다. 몇몇 팀들은 회의하는 중간에 한 사람이 의견을 개진할 때면 다른 사람들이 불쑥 끼어들거나 다른 의견을 언급한다고 말했다. 이런 팀의 리더들을 보통 개입을 중요시 여겨서 관련 행동이나 분위기를 강화하는 편이다. 또 다른 팀들은 전통적이고 일반적인 회의 과정을 강조하면서, 만약 어떤 사람이 의견을 개진하려고 하면 다른 사람들의 협조를 먼저 구해야 한다고 답했다. 어떤 팀들은 직원의 생일을 크게 축하하는 자리를 가지거나 회의를 할시 초반 10분 정도는 업무와 상관없는 일상적인 대화를 나눈다고 말했다. 또 어떤 팀들은 회의 업무를 반드시 숙지하면서도 할리우드나 연예인들의 스캔들 이야기도 함께 공유한다고 했다. 이런 예시들을 종합해 본다면, 어떤 팀에는 조용하고 차분한 규범을 잘라 넘어뜨리는 활발하고 다혈질인 사람들이 있는 반면에 회의를 시작할 때만 자신의 영역에서 나와 얘기를 꺼내는 내성적인 사람들도 존재한다.
구글에 있는 100여 개의 크고 작은 팀들을 1년 넘게 관찰한 다음, 아리스토텔레스 프로젝트의 조사연구원들은 팀의 능률과 성과를 향상시키기 위한 비결은 집단 규범의 존재와 그것에 따른 영향을 인정하고 이해하는 것이라고 마침내 결론 내렸다. 하지만 이제는 수석 연구원이 된 줄리아는 규범이 존재한다면, 과연 어떤 것이 제일 중요한지를 알아내야만 했다. 그녀가 포함된 조사연구원들은 중요해 보이는 직원들의 행동 패턴 수십 가지를 수집하기는 했다. 다만 어떤 팀에서는 절대적 기준으로 여겨지는 특정 규범이 또 다른 팀에서는 그다지 중요하지 않게 여겨지는 상황이 많이 목격되었을 뿐이다. 원하는 대로 팀의 직원들이 의견을 내세우는 것이 좋은 것일까, 아니면 한 명의 힘 있는 리더가 자꾸 옆길로 빠지는 토론을 미리 막는 것이 좋을까. 공공연히 다른 사람들의 의견을 반대하는 것이 좋을까, 아니면 갈등이 가능하면 생기지 않도록 하는 것이 좋을까.
우리가 수집한 데이터는 확실한 결론을 맺어주지 못했다. 사실, 데이터는 종종 서로 반대 방향을 가리키고 있었다. 패턴을 처음부터 발견하지 못하는 것보다 더욱 나쁜 것은 너무나도 많은 패턴을 발견하는 것이다. 줄리아와 그녀의 동료들은 성공적인 팀들이 공유하는 규범이 정확히 무엇인지 잘 몰라 고민을 거듭했다.
The data didn’t offer clear verdicts. In fact, the data sometimes pointed in opposite directions. The only thing worse than not finding a pattern is finding too many of them. Which norms, Rozovsky and her colleagues wondered, were the ones that successful teams shared?
두 팀 가운데 하나를 선택해서 가입해야 한다는 상황을 한번 전제해 보자.
A팀에 있는 사람들은 대체로 똑똑하고 성공적인 이력을 쌓고 있다. 만약 당신이 그들이 일을 하는 장면을 촬영한다면, 회의를 할 때 자신이 잘 알고 있는 주제가 나왔다고 판단하는 사람이 갑자기 팀을 주도하면서 전문적인 의견을 보다 길게 제시하면서 앞으로 팀이 나아갈 방향을 제시할 것이다. 갑자기 주제와는 약간 다른 이야기를 하는 또 다른 사람이 나타난다면 발표자는 그를 제재를 가할 테고, 모든 사람들에게 다시 회의 주제를 환원시킬 것이다. A팀은 효율적이다. 쓸데없는 잡담도 없고 그렇게 길게 회의시간을 가지지도 않는다. 예정 시각에 회의가 정확히 끝나면 사람들 모두가 각자의 자리로 돌아간다.
B팀은 이와 다르다. 훌륭한 성과를 거둔 임원과 그렇지 못한 중간급 관리자들이 뒤섞여 있다. 토론을 할 때면 사람들은 들락날락거린다. 그리고 한 사람이 얘기할 때 매번 개입하고 끼어든다. 어떤 사람이 주제를 바꿔 회의를 진행하면 나머지 사람들은 그를 쫓아 애초의 의제들을 벗어나 옆길로 빠진다. 회의가 끝날 때도 사실 진짜 끝난 것이 아니다. 다들 자리에 앉아서 업무와 상관없는, 자신의 삶과 관련된 이야기를 주고받는다.
당신이라면 어느 팀에 들어가고 싶은가?
2008년에 카네기멜론 대학과 MIT의 심리학자들은 방금 언급한 질문의 해답을 찾고자 노력한 바 있다. "지난 100년 동안 심리학자들은 개인의 지능을 정의하고 체계적으로 측정하는 것에 남다른 성과를 거뒀다."라고 그들은 2010년 사이언스 지에 기고했다. 심리학자들은 이어서 "원래 개인의 지능을 연구하고자 사용했던 통계적 방법론을 이번에는 집단적 지성을 측정하는 데 사용했다"고 서술했다. 또한 그들은 팀의 직원들로 한해 집단 지능지수(collective I.Q.)가 존재하는지도 알고 싶어 했다. 이것은 개인의 뛰어난 지능지수와는 상관이 없을 거라고 생각했기 때문이다.
실험을 진행하기 위해서 심리학자들은 일반적인 사람들 699명을 모집해서 소그룹으로 나누어 편성했고, 각 그룹에게 일련의 미션을 할당하면서, 다양한 협력을 이끌어낼 수 있도록 요청했다. 한 미션은 브레인스토밍을 거쳐 벽돌의 용도를 발견하는 것이었다. 그러자 소그룹마다 다양한 의견이 나타나기 시작했다. 어떤 팀은 수십 가지의 기발한 용도를 떠올렸다. 또 다른 팀은 하나의 용도를 표현만 달리해서 말을 했다. 다른 미션도 있었다.
각 소그룹의 구성원들에게 각기 다른 쇼핑 리스트를 주었다. 점수를 잘 따기 위해서는 자신의 욕구를 최대한 배제하고 소그룹 전체가 필요하는 물품을 구입해야만 했다. 어떤 팀은 자신들이 알아서 쇼핑을 잘 한 반면, 또 다른 어떤 팀은 모두가 나서려고 한 까닭에 쇼핑 자체가 불가능해 보이기도 했다.
그러나 심리학자들이 눈길을 가장 많이 끈 것은 하나의 미션을 잘 수행한 팀이 다른 미션도 대체로 평균 이상으로 잘 한다는 점이었다. 거꾸로 말하자면, 하나의 미션에서 실패를 한 팀은 다른 미션도 실패할 가능성이 높았다. 심리학자들은 마침내 최종 결론에 이르렀는데, 그다지 좋지 않은 팀들 가운데서 상대적으로 활약하는 팀들은 구성원들이 상대방을 대할 때 나름대로 기준 같은 것들을 암묵적으로 지켰다는 것이었다. 다시 말해서, 올바른 규범은 팀의 집단 지능지수를 높인다. 잘못된 규범은 지능지수는 물론 팀 자체를 뒤흔든다. 아무리 팀의 구성원들 대다수가 똑똑하다고 하더라도 말이다.
하지만 훌륭한 팀이라고 해서 그 팀의 구성원들이 모두 다 같은 행동 양식을 보이지 않는다는 점이 심리학자들을 곤혹스럽게 만들었다. "몇몇 소그룹에는 영리한 사람들이 꽤 있었는데, 침착하게 미션을 수행하지 못하더라고요."라고 연구를 책으로 편찬한 아니타 울리가 말했다. "또 다른 소그룹에는 그저 평범한 사람들이 꽤 있었는데, 그룹 동료들의 특성을 잘 살리는 묘안을 생각해냈습니다. 어떤 그룹에는 강력한 리더가 존재했고, 다른 그룹은 물 흐르듯이 매우 자연스럽게 모든 사람들이 리더 역할을 순차적으로 맡았어요."
심리학자들이 여러 소그룹들을 면밀히 조사하면서 좋은 팀들이 암묵적으로 공유하고 있었던 두 가지 특별한 행동양식을 발견했다. 첫 번째, 구성원들 모두가 대략적으로 비슷한 비율로 자신만의 의견을 표명했다. 이러한 현상을 심리학자들은 "서로 주고받는 대화의 평등한 분배(equality in distribution of conversational turn-taking)"이라고 정의 내렸다. 몇몇 소그룹에서는 구성원들이 각 미션마다 동등하게 자신의 생각을 언급했다. 그리고 그들은 각기 다른 미션을 수행할 때마다 리더의 역할을 돌아가며 맡았다. 각 미션마다 리더가 있었음에도 불구하고 실험이 거의 끝나갈 무렵 각자의 의견을 정리한 결과 모두가 비슷한 양의 의견을 제시한 것으로 나타났다. "모두가 말을 할 수 있는 기회를 마련하는 한, 그 팀은 잘 될 수밖에 없습니다."라고 울리는 평가했다. "하지만 한 명이 계속 분위기를 주도해서 얘기를 계속하거나, 그룹 내 소수의 사람들만 대화를 독점한다면 집단 지능지수가 현저히 낮아집니다."
두 번째, 좋은 팀은 구성원들 모두가 높은 "평균의 사회적 감수성(average social sensitivity)"을 지녔던 것으로 나타났다. 평균의 사회적 감수성이라는 것은, 목소리 어조(tone of voice), 말투(expressions), 그리고 비언어적 신호(nonverbal cues)를 통해 다른 사람들이 어떦게 느끼는 것인지를 노련하게 직감으로 알아차리는 것을 멋지게 표현한 말이다. 사회적 감수성을 측정하는 가장 쉬운 방법은 사람들에게 어떤 사람의 얼굴이 찍힌 증명사진을 보여주고 난 뒤 후에 머릿속에서 촉발된 생각이나 감정을 묻는다. 대표적인 실험 사례로써는 '눈에서 마음 읽기 테스트(the Reading the Mind in the Eyes test)'가 있다. 카네기멜론과 MIT의 심리학자들이 진행한 실험에서 성공적인 미션을 수행한 팀들에 속한 사람들은 이 테스트에서도 평균적으로 높은 점수를 획득했다. 어떤 한 사람이 분노를 하거나 무시당했다는 느낌을 미리 알아차렸다. 이와 반대로, 심리학자들의 실험에서 무능한 성과를 거둔 팀들에 속한 사람들은 평균적으로 낮은 점수를 받았다. 이들은 타인에 감정에 대한 감수성이 비교적 낮았던 것으로 밝혀졌다.
즉, 다시 말해서 만약 당신이 진지하고 신중한 사람들이 많은 A팀과 막힘없이 물 흐르듯 자연스러운 분위기를 원하는 사람들의 B팀 가운데 하나를 선택해야 한다면, B팀을 필시 선택해야 할 것이다. A팀은 아마도 똑똑한 사람들이 많을 것 같은데, 개인적 효율을 극대화하는 것에 최적화되어 있다. 하지만 이 팀의 규범은 동등한 의견 개진을 삼가한다. 그저 동료의 감정이나 그들이 말을 하지 않았던 것을 알아차릴 수 있을 정도로만 개인적 정보를 최소한으로 주고받을 뿐이다. A팀 구성원들이 한 자리에 모인다면 개별적으로 행동할 좋은 여지가 있을 테고 약간의 의견을 제안한다. 팀으로써 그들은 좀 더 집단적으로 총명함을 발휘한다.
이와는 대조적으로 B팀은 어떤 의제에 집중하기보다는 서로 대화를 나누면서 종종 샛길로 빠지거나 사교적인 분위기를 연출한다. 이들 회의를 우연히 목격한 사람이라면 너무나 비효율적이라고 생각할 수가 있다. 하지만 B팀 구성원들은 각자가 원하는 만큼 입장을 표명한다. 동료들의 분위기에 민감하면서도 개인적 사생활이나 감정을 함께 공유한다. B팀에는 매우 유명한 슈퍼스타의 수는 거의 없겠지만, 후에 총합을 따져봤을 때는 개인의 능력을 훨씬 앞지른다.
심리학 연구자들은 가끔씩 특정 패턴이나 특질을 "서로 주고받는 대화"나 "평균의 사회적 감수성"이라고 구어체로 풀어쓴다. 심리적 안정감(psychological safety)이라는 측면에서 이런 단어를 사용한다. 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 조직 문화를 "팀의 구성원들이 함께 공유한 신념을 유지하는 팀은 대인관계의 위기관리를 미연에 방지하려는 팀"이라고 정의 내리면서 심리적 안정감은 "한 사람이 의견을 내세울 때 그를 당황하게 만들거나 혼을 내거나, 아니면 거절당하지 않을 거라는 자신감에서 나온 감각"이라고 설명했다. 에드먼슨은 1999년 연구 결과를 발표했는데, "구성원들이 보다 편안한 소속감을 느낄 수 있는 상호 존중과 대인 신뢰를 통해 한 팀의 분위기는 결정될 것"이라고 말한 바 있다.
줄리아 로조프스키와 그녀의 동료들은 학술 논문에서 바로 이 '심리적 안정감'이라는 개념을 찾아내자 모든 사례가 갑자기 딱 들어맞기 시작했다. 예를 들어 한 엔지니어는 조사연구원들에게 자신의 팀 리더가 "단도직입적이고 직설적이라 위험을 감수하기 위해서는 따른 안전한 공간이 필요했다"고 솔직히 말했다. 조사연구원들이 분석하기에 그의 팀은 구글 내에서 잘 나가는 축에 속했다. 이와 반대로, 또 다른 엔지니어는 조사연구원들에게 그의 팀 리더가 "감정 조절 능력이 부족했다."면서 "아주 사소한 일에도 신경질을 냈고 무엇이든지 조종하려 했다. 차량 조수석에 그를 태우고 어디로 운전하기가 대단히 싫었다. 왜냐하면 그는 언제나 운전대를 잡고자 혈안이었고 자칫 충돌 사고를 일으킬 가능성도 높았기 때문"이라고 말했다. 조사연구원들은 그 팀을 들여다보면서 성과를 그다지 잘 내지 않다는 점을 추정했다.
유달리 하급 직원들은 팀에 대해서 매우 다양한 단상들을 털어놓았다. "그들이 하는 얘기를 대부분 이해할 수가 있었습니다. 아마 제가 예일 경영대학원에서 경험했던 것과 비슷해서 그런 것일지도 모르겠어요."라고 줄리아는 말했다. "저 또한 예전에 어떤 팀에 들어가서는 외롭고 피곤하다는 느낌을 연일 받은 적도 있었고, 또 다른 팀에 들어가서는 매우 행복하고 건강한 에너지를 느끼곤 했습니다." 예일 경영대학원에서 줄리아가 속했던 스터디그룹은 서서히 침몰하고 있었는데, 이것은 바로 규범 때문이었다. 리더 자리를 차지하기 위한 혈투, 남을 깎아내리는 경향은 그녀로 하여금 매번 경계하게끔 만들었다. 줄리아가 속했던 경진대회 팀은 역시 규범이 존재했는데, 다른 사람의 아이디어를 존중하는 분위기, 농담을 하면서 재밌는 분위기 연출은 모든 사람들로 하여금 보다 편안한 감정을 들게 하는 동시에 에너지를 얻을 수 있도록 만들었다.
아리스토텔레스 프로젝트를 하면서 심리적 안정감이라는 개념을 접한 조사연구원들은 성공에 필수적인 특정 규범을 주목했다. 확실한 목표 설정과 신뢰가 충만한 문화를 만드는 것 등 여타 다른 행태도 중요했다. 하지만 구글의 데이터는 심리적 안정감이 그 어떤 행태보다 더욱 중요하다는 점을 암시하면서 (완벽한) 팀을 구축하는 데 긴요한 요소라고 판단했다.
"심리적으로 안정감을 줄 수 있는 환경을 만들 수 있는 사람들을 데려왔습니다." 줄리아가 나에게 말했다. 하지만 그녀는 어떻게 할지를 잘 몰랐다. "그들은 매우 바쁜 사람들이었습니다. 그리고 우리는 뚜렷한 지침이 필요했고요."
그러나, 매우 자연스럽게 심리적 안정감을 구축하는 것은 다소 어려웠고 혼란만 야기시켰다. (당신이 한 팀의 리더라고 생각해 보자.) 당신은 대화를 통해 사람들을 번갈아 가며 말을 할 수도 있고 그들의 이야기를 들을 수 있다. 동료들이 과연 어떤 감정을 느끼고 있는지, 혹시 화를 내고 있는지에 대해 더욱 빨리 인식할 수 있도록 구성원들을 훈련시킬 수도 있다. 하지만 구글 직원들은 많은 경우에 감정에 대해 말을 하는 것을 가능하면 우선 피하고자 소프트웨어 엔지니어의 길을 선택한 사람들이었다.
줄리아 로조프스키의 연구진은 제일 중요한 규범이 무엇인지를 생각해 냈다. 진짜 관계를 구축하기 위한 필수 요소들(the building blocks), 소통과 공감을 구축하기 위한 방법을 그들은 찾아내야만 했다. (구글이니까) 그것도 그들이 쉽게 알고리즘으로 계측으로 풀어내서 말이다.
2014년 말, 줄리아 로조프스키와 아리스토텔레스 프로젝트에서 수치를 계산하는데 능통한 사람들(number-crunchers)은 구글 직원 51,000여 명이 각각 소속된 팀들을 선별해서 분석한 막대한 정보를 공유하기 시작했다. 이때가지만 하더라도 그들은 그간 3년 동안 모아 났던 설문조사와 인터뷰했던 녹음 파일들, 그리고 통계자료 분석안을 가지고 있었다. 심리적 안정감을 쉽게 만드는 법을 아직 파악하지 못했지만, 자신들의 연구 자료와 일련의 과정들을 구글 내에 공개를 한다면 직원들이 이것을 보고 나름대로 아이디어를 내뱉어 줄 수 있을 거라 판단했다.
줄리아가 공개적인 발표를 마친 후 매트 사카구치(Matt Sakaguchi)라는 말쑥한 차림에 몸이 탄탄한 남성이 프로젝트의 조사연구원들에게 다가갔다. 구글 직원이라면 갖춰야 할 것 같은 매우 특별한 경력을 그도 쌓은 바 있었다. 20년 전에 사카구치는 캘리포니아 주 월넛크릭에서 스와트 팀(특수 임무를 수행하는 경찰 부대)에 소속되어 활약을 했었지만 전기용품 영업사원이 되고자 공무직을 그만두었다. 결국 그는 구글에서 중간급 관리자로 일을 하게 되었다. 매트 사카구치는 현재 구글의 웹사이트나 서버가 다운될 시 응급복구를 맡고 있는 엔지니어들이 있는 여러 팀을 관리 및 감독하는 역할을 맡고 있다.
"지구상에서 제일 운이 좋은 사람이 저일지도 모르겠습니다."라고 사카구치는 나에게 말했다. "저는 엔지니어가 아니기 때문입니다. 대학에서 컴퓨터공학을 전공하지도 않았고요. 내 밑에서 일하는 직원들은 저보다 훨씬 똑똑한 친구들입니다." 하지만 사카구치는 남들보다 기술자들을 관리하는 직무에 탁월한 성과를 거두었고, 결과적으로 그는 구글이라는 기업에서 나름대로 성공 발판을 밟았다. 학교 선생님인 그의 부인과 함께 사카구치는 샌프란시스코에서 평일을 보내고 주말만 되면 소노마밸리 부근의 와인 생산지대에 있는 별장에서 휴식을 취한다. "매일마다 복권에 당첨된 것 같은 기분이 들어요."
매트 사카구치는 아리스토텔레스 프로젝트에 꽤 관심을 보였다. 왜냐하면 그가 한때 맡았던 팀이 잘 나가지 못했기 때문이다. "계속 입만 떠드는 선임급 엔지니어가 한 명 있었거든요. 그래서 그의 부하들은 이견을 내기가 무척 힘들었답니다."라고 사카구치가 말했다. "가장 어려웠던 일은 팀 밖에서는 그 누구도 이 엔지니어를 싫어하지 않았다는 거예요. 하지만 그의 팀으로 들어가면 왜인지는 몰라도 뭔가 잘못되어 가는 분위기가 언제나 연출되었죠."
사카구치는 최근 새로운 팀의 리더가 되었고 이번에야 말로 예전보다 훨씬 좋은 분위기와 성과를 내고 싶어 했다. 그래서 그는 아리스토텔레스 프로젝트의 조사연구원들에게 도움을 줄 수 있는지 정중하게 물었다. 조사연구원들은 사카구치에게 그의 팀의 규범을 측정할 수 있는 여러 설문조사지를 주었다.
사카구치가 자신의 팀 구성원들에게 설문조사 용지를 작성해달라고 요청하자 회의주의적 반응만이 돌아왔다. "완전 시간 낭비하는 것처럼 보였습니다."라고 사카구치 밑에서 일을 하는 션 로랑이 말했다. 엔지니어인 그는 이어 "하지만 매트가 우리의 새로운 리더였고, 설문조사에 열렬히 마음을 쏟았기 때문에 저희들은, '그래. 그까짓꺼, 한 번 해보지 뭐.'라고 말했습니다."
어느새 이 팀은 설문조사를 다 마쳤다. 그리고 몇 주가 지난 뒤 사카구치는 결과를 보고받았다. 자신이 이번에 새롭게 맡았던 팀이 꽤 좋다고 생각했던 그는 몇 가지 약점이 있다는 보고서의 내용을 보자마자 엄청 깜짝 놀랐다. 우선 팀에서 자신의 역할을 아주 명확히 숙지하고 있고 그 업무가 확실히 성과를 보장하는지 묻는 설문에 팀 구성원들은 중간, 혹은 매우 낮은 점수를 매겼다. 이런 사실 때문에 사카구치는 매우 곤혹스러워했다. 그는 설문조사의 문항들을 풀 때 단 한 번도 낮은 점수를 준 적이 없었기 때문이다. 그는 자신의 팀 구성원들 모두가 업무에 다할 것을 기대했다. 사카구치는 사무실의 한 구석에 모든 구성원들을 불러 모았다. 그리고 설문조사 결과에 대해 논의를 시작했다. 그는 팀에 대해 각자 어떻게 생각을 하는지 그들의 이야기를 모으고 서로 공유하고자 했다. 사카구치가 먼저 운을 떼었다.
"저에 대해 여러분들이 모르는 한 가지가 있다고 생각합니다." 사카구치는 자신의 부하들에게 말했다. "저는 지금 4기 암환자입니다." 그에 따르면 지난 2001년에 한 의사가 그의 신장에서 악성 종양을 발견했다. 암덩어리를 찾아냈는데, 척추까지 다 덮여 있는 상태였다. 사카구치는 그로부터 약 5년 가까이 치료를 받으면서 구글에서 일을 했다. 암세포는 매우 느리게 퍼져나가고 있었다. 하지만 최근에 또 다른 의사가 그의 간에서 새로운 종양을 또 발견했다. 그는 매우 심각한 상황이라고 설명했다.
사카구치의 팀 구성원들은 뭐라고 말을 해야 할지 고민이었다. 사카구치와 함께 일을 한지가 벌써 10달이 넘어가는 시점이었다. 그들 모두가 서로를 좋아했기 때문에, 사카구치 역시 그들로부터 사랑과 존경을 얻고 있었다. 그 누구도 사카구치가 병마와 힘겹게 싸우고 있다는 사실을 알아차리지도, 의심하지도 못했다.
"우리 리더가 저기에 서서 우리에게 자신이 현재 너무나 아프고 앞으로 쾌차할 가능성이 거의 없다는 말을 했어요. 그것이 어떤 의미인지 잘 알잖아요. 가슴 아프고 너무나 특별한 순간이었죠."라고 로랑이 말했다.
사카구치가 솔직한 심경을 토로하자, 그의 팀 구성원 가운데 한 명이 일어나서 자신의 건강상태에 대해 실토했다. 그러자 또 다른 한 명도 일어나더니 최근에 겪었던 이별(breakup)을 말하기도 했다. 최종적으로, 그들의 토론 주제는 설문조사 내용으로 넘어왔다. 그간 자신들을 괴롭혔던 것들, 작고 사소한 마찰, 그리고 끊임없는 피곤함 등에 대해 매우 쉽게 자신의 의견을 자유롭게 개진하는 장면들이 곳곳에서 나타났다. 활발한 논의를 마친 뒤 사카구치의 팀은 새로운 규범을 채택하기로 합의했다. 지금부터 사카구치와 그의 팀 구성원들은 추가적인 논의와 노력을 통해 구글의 거시적인 미션(완벽한 팀을 만들기)에 자신들의 팀 업무가 어떻게 잘 녹아들어갈지를 알아내는 것이 바로 그들의 새로운 규범이었다. 그들은 한 사람이 기분이 좋지 않거나 배제당한다는 느낌을 받을 시 즉각적으로 알아차릴 수 있도록 더욱 노력하기로 동의했다.
아리스토텔레스 프로젝트의 조사연구원들이 준 설문조사 항목에는 사카구치로 하여금 자신의 병치레를 밝혀야 한다는 내용은 전혀 없었다. 또한 한 팀의 새로운 규범을 논의하고자 필수적으로 팀 구성원들의 마음을 움직여 솔직한 감정과 의견을 내보내야 한다는 것도 이번 조사에서는 일절 언급되지 않았다. 하지만 사카구치는 심리적 안정감과 감성적인 대화는 서로 연결되어 있다는 것을 깨달았다. 심리적 안정감을 촉발시키는 일련의 행동, 서로 주고받는 대화와 감정 이입은 어떤 사람과 깊은 유대감을 쌓기 위해 우리가 불문율로 추구하는 것과 그다지 다르지 않다. 그리고 이러한 인간적인 유대감은 일터뿐 아니라 다른 곳에서도 중요하다. 사실 이것은 때로 더더욱 중요하게 여겨질 때가 있다.
"제 생각은 말이죠, 이런 회의가 있을 때까지 저는 업무와 저 다운 삶을 따로 구분했었어요."라고 로랑이 나에게 말했다. "하지만 내 일은 곧 내 삶이에요. 대부분의 시간을 여기서 일하는 데 소비했습니다. 저의 친구들 대다수도 여기서 일을 하다 만나게 되었고요. 만약 일터에서 정직하지 않거나 개방적인 마음을 품지 않는다면 저는 제대로 삶을 산다고 볼 수 있을까요?"
아리스토텔레스 프로젝트가 구글 직원들에게 알려준 것은 그 누구도 회사에 출근할 때 "업무용 얼굴 표정"을 짓기가 싫다는 점이다. 자신만의 개성을, 그리고 퇴근 후 집에서 영위하는 내적인 삶을 빼앗기길 원하는 사람은 단 한 명도 없다. 직장에서 확실히 제 존재를 부각하기 위해서, "심리적 안정감"을 느끼기 위해서, 우리는 종종 비난을 비난으로 맞서는 행동을 하지 않아도 두려움을 촉발하는 여러 것들을 당당하게 공유할 자세를 갖추워야 한다. 무엇이 우리를 슬프고 두렵게 만드는지를 대화 나눠야 한다. 어떤 사람이 우리 팀을 더욱 힘들게 하는지를 동료들과 막힘 없이 술술 얘기해야 한다. 그저 효율성만 집중해서 이런 절차를 무시해서는 안 된다. 더 적절하게 말하자면, 엔지니어 팀과 같이 일을 하면서 하루 업무를 시작할 때, 그러고 나서 마케팅팀 동료들에게 이메일을 보내고 화상회의를 수차례 거치면서, 다른 사람들이 나의 이야기를 잘 듣기를 진심으로 희망하는 경향이 있다. 또한 지금 내가 하는 일이 그저 단순 반복 노동에만 그치지 않기를 희망한다.
한 팀의 화합을 이룩하기 위해서는 각 팀에 병든 사람 한 명이 꼭 있어야 한다는 얘기는 아니다. 구글의 아리스토텔레스 프로젝트가 팀워크와 관련된 연구 결과 가운데 핵심 내용을 강조하고, 이를 적용한다면 그 어떤 팀들도 매트 사카구치의 팀과 비슷한 결과를 도출할 수가 있다. 실리콘밸리 특유의 데이터 중심의 접근법을 채택하면서 아리스토텔레스 프로젝트는 동료들의 감정 상태를 두고 불편한 대화를 나누는 사람들에게 대안을 제시하면서 감성적인 대화와 토의를 강조해왔다. "역시 구글은 데이터를 사랑합니다."라고 사카구치는 나에게 말했다. 하지만 데이터를 사랑하는 곳은 구글만이 아닐 것이다. 감성적인 대화법에 그다지 익숙하지 않은 실리콘밸리 기업들 대부분도 데이터나 수치를 대단히 좋아한다. 아마 모든 기업들이 다 이렇지 않을까. "차트나 데이터가 가득한 기업 보고서에 감정 이입, 공감, 혹은 감수성 같은 단어를 쓰게 되면, 이것을 가지고 팀원들과 구두로 얘기를 나누기가 보다 용이해집니다."라고 사카구치가 나에게 말했다. "우리가 수치를 가지고 얘기를 나누면서도 서로 느끼는 감정 등을 밝히기가 더욱 쉬워진다는 말이에요."
자신의 암세포가 조금씩 널리 퍼지고 있다는 사실은 앞으로의 인생이 그리 길지 않다는 점을 대변하고 있다는 사실을 사카구치는 잘 알고 있다. 한 번은 그의 부인이 왜 일을 그만두지 않는지 궁금해했다고 한다. 어느 시점이 되면 그는 일을 그만둘 것이라고 말했다. 하지만 지금 당장은, 그의 팀이 좋은 성과를 거둘 수 있도록 도와주는 것 밖에 없다. "이것은 저의 커리어에 있어 가장 의미 있는 일"이라고 그는 나에게 말했다. 사카구치는 자신의 팀 구성원들이 업무와 삶의 맞물리는 방식을 계속 생각하도록 장려하고 있다. 이것의 일환으로써, 그는 팀의 업무가 얼마나 의미가 있는지를 찾고 있다고 그가 답했다. 아리스토텔레스 프로젝트는 "위대한 팀이 얼마나 중요한지를 알려 준 증표"라면서 "굳이 이것으로부터 멀리 할 이유가 있나요? 나를 아껴주는 사람들과 함께 시간을 보내지 않을 이유가 있나요?"라고 나에게 재차 물었다.
전 세계 경제체제에서 비단 IT 기업만이 빠른 성장세를 기록하는 것은 아니다. 기업 간에, 아니면 기업과 소비자 간의 상업 문화도 매우 빠르게 발전하고 있다. 실리콘밸리 중심부에서는 개인의 성공적 신화와 더불어 그것을 묘사한 격언도 존재한다. 예를 들면 이런 것이다.
"현재 모든 것은 각기 다르다. 데이터는 우리의 최고 통치자가 되었다. 오늘날의 승리자는 성공을 할 충분한 자격을 갖춘다. 왜냐하면 그는 과거의 전통을 제거할 수 있는 명석한 두뇌와 통찰력을 지녔기 때문이다. 그리고 그는 혁신적인 기술과 새로운 시각을 발견한다."
Everything is different now, data reigns supreme, today's winners deserve to triumph because they are cleareyed enough to discard yesterday's conventional wisdoms and search out the disruptive and the new.
물론 이것 역시 역설이기는 하지만, 구글의 막대한 데이터 자료와 광범위한 수치 계산은 좋은 매니저가 되기 위한 사람이라면 꼭 알아야 할 똑같은 결론을 도출했다. 최고의 팀의 구성원들은 서로의 이야기를 경청하고 욕구와 감정을 이해해야 한다.
이런 통찰이 그다지 새롭지 않다고 해서 구글의 '완벽한 팀을 찾아나가는 여정'이 절대로 가치가 없다는 말은 결코 아니다. 사실, 여러 가지 점에서, "직원 성과 최적화"라는 움직임은 우리의 두려움, 불안한 욕망, 그리고 미래의 열망과 동경을 보다 생산적으로 표현할 수 있는 방법론을 사람들에게 제공해주었다. 또한 이것은 지난 수십 년 간 관리자들로 하여금 한번쯤은 실행에 옮기려고 했던 교훈들을 보다 빠르게 이행할 도구들을 제공해주었다. 다르게 말하자면, 완벽한 팀을 찾아내기 위한 여정을 펼쳤던 구글은 아마도 본의 아니게 단점(결함)으로부터 유용한 면을 직접 보여주었고, 현재 실리콘밸리가 제일 잘 하는 것을 토대로 을 몸소 실천했다. 더욱 빠르게, 좀 더 낫게, 그리고 보다 생산적으로 심리적 안정감을 만들어내는 방식을 구글은 발견한 것이었다.
"우리의 조사와 연구가 때때로 의미가 있다는 점을 사람들에게 알려주기 위한 자료들은 실제로 사람들의 이목을 집중시키기 위한 중요한 첫걸음이나 다름없었습니다."라고 줄리아 로조프스키는 나에게 말했다. "사람들에게 일반적이고 흔한 플랫폼을 제공하고 평범한 대화를 제공한다고 해서 그것의 힘을 과소평가하지 말아주세요."
아리스토텔레스 프로젝트는 기업들이 업무와 관련된 모든 것들을 최적화하고자 할 때 새로운 의미를 부여한다. 성공은 경험으로부터 나온다는 점을 우리는 쉽게 까먹는다. 훗날 조직에서 어떤 사람이 되고 싶은지, 그리고 우리의 동료들이 지금 어떤 상태인지를 알기 위해서 상호 작용을 거치고, 매우 복잡다단한 대화를 나누며 토론을 하기도 한다. 이런 경험은 최적화되기가 어렵다. 줄리아는 이것을 아리스토텔레스 프로젝트를 중간 정도 진행했을 때 알아차렸다. "회의를 하는 도중에 저는 실수 한 가지를 했었습니다." 자신의 문제점을 고치기 위해서 어떻게 할 것인가를 가지고 얘기를 한 다음 그녀는 메모 하나를 조사연구원들에게 보냈다. "그러자 그들로부터 답변을 받았습니다. 제 동료 한 명 'Ouch!'라고 적었어요." 줄리아는 당시를 회상했다. "심한 모욕감을 느꼈습니다. 실수를 범한 것에 이미 화가 난 상태였는데, 오히려 그 사람이 제 감정을 가지고 노는 것처럼 보였거든요."
만약 이런 상황이 줄리아의 인생 초기에 나타났다면, 특히 그녀가 예일 경영대학원에 다녔을 시절에 있었더라면, 더 정확한 예를 들어, 그녀의 스터디그룹에서 나타났다면, 그녀는 자신의 감정을 어떻게 다스려야 할지를 전혀 몰랐을 것이다. 직원들이 보낸 이메일 내용은 그녀의 감정을 정당화할 만한 커다란 상처도 아니었다. 하지만 그래도 직원들의 반응 때문에 줄리아는 심히 거슬려했다. 그녀는 뭔가 표현할 만한 것이 필요하다고 생각했다.
아리스토텔레스 프로젝트 덕분에 줄리아는 자신의 감정을 표현할 수 있는 단어들을 가지고 있었고, 이것이 왜 중요한지를 알게 되었다. 그녀는 동료의 답변을 하나의 해프닝으로 치부하기를 싫어했고, 자신만의 그래프와 차트도 있었기 때문에 바로 이메일을 다시 보냈다. "아무리 좋은 의미의 'Ouch!'라 할지라도, 아침에 느끼는 심리적 안정감을 해치지는 못 합니다." 그녀의 동료가 답변을 또 보냈다. "저는 그저 당신의 회복력을 테스트하려고 했던 것이었습니다."
"다른 사람에게 말을 하면서 자칫 실수를 범할 때가 있습니다. 하지만 그는 내가 꼭 들어야 했던 것을 말해주었습니다."라고 줄리아는 나에게 말했다. "1분 30초 정도의 상호 작용을 통해 우리는 긴장감을 누그러뜨릴 수가 있게 되었죠." 그녀는 더 많이 듣고 싶어 했다. 팀 동료들이 자신의 감정에 더욱 밀접하게 연관이 되기를, 좀 더 다가오기를 원했다. "그간 진행했던 연구를 토대로 볼 때, 이러한 경험은 매우 좋은 것이었습니다."라고 그녀는 나에게 말했다. "바로 이런 결과가 제가 도출했던 결론이었죠. 데이터는 제 생각이 옳았다는 것을 충분히 느낄 수 있도록 도와주었답니다."
-끝-
