철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가?(야마구치 슈)
무지의 지를 통해 나를 돌아보다!
철학을 배움으로써 얻게 되는 네 가지 이점은 다음과 같다. 첫째, 상황을 정확하게 통찰할 수 있고, 둘째, 비판적 사고의 핵심을 배울 수 있고, 셋째, 아젠다(agenda)를 정할 수 있으며, 넷째, 비극을 되풀이하지 않게 해준다. 이 책은 각각의 이점을 사람, 조직, 사회, 사고(事故)의 네 가지 분류와 연결하여 지적 전투력을 극대화 해주는 50가지 철학과 사상을 비교적 알기 쉽게 설명해주고 있다. 비록 참고문헌들이 제시되어 있지 않다는 점은 다소 아쉬움으로 남지만, 그래도 저자가 소개하고 있는 50가지 철학과 사상 모두 소홀히 지나칠 수 없었다. 꼭 목차의 순서를 지키지 않더라도 천천히 숙고하며 읽어볼 것을 추천해 드린다. 책 속 50가지 철학과 사상 중 개인적으로 큰 울림이 되었던 몇 가지를 소개해보고자 한다.
#1. 예고된 대가 (에드워드 데시)
미국의 사회심리학자 에드워드 데시(Edward Deci, 1942~)는 어떤 대가를 지급하기로 약속하면 창조적 문제해결 능력이 향상되는 것이 아니라 오히려 저하된다는 것을 알게 되었다. 즉, 예고된 대가로 인해 사람들은 높은 성과를 내려고 노력하는 것이 아니라 오히려 가장 적은 노력으로 가장 많은 대가를 얻을 수 있는 방법을 선택하게 된다는 것이다. 특히, 대가를 미리 알려주고 두 개의 과제 중 하나를 선택할 수 있게 기회를 줄 경우, 도전적인 과제보다 가장 많은 대가를 받을 수 있는 과제를 선택하는 실험결과를 확인했다.
이는 성과급 정책이 큰 의미가 없을 뿐 아니라 오히려 조직의 창의성을 저해할 수도 있다는 것을 시사한다. 즉, 당근은 오히려 역효과를 불러온다. 그렇다고 채찍도 심리학적 견해에서는 그다지 창의성을 발휘하는 데 효과가 없다고 한다. 에드워드 데시의 결론은 인센티브를 제시하기보다는 자기가 스스로 결정하게끔 하는 것이 그 어떤 동기보다 더 큰 힘을 발휘한다는 것이다. 이는 자기결정성이론으로 발전하였고, 이는 이후 내적 동기 이론(intrinsic motivation theory)의 모델이 되었다.
#2. 애착이론 (존 볼비)
인간의 뇌는 확실한 것과 불확실한 것 사이의 균형을 맞춰주는 일종의 어카운트 시스템이 작동한다고 한다. 무언가에 도전하는 것은 불확실한 행위인데, 이에 대한 균형을 잡아주기 위해서는 확실한 무언가, 즉 안전기지(secure base)가 필요하다.
영국의 심리학자 존 볼비(John Bowlby, 1907~1990)는 유아가 미지의 영역을 탐구하는 데 있어서 심리적 안전기지가 필요하다고 주장하며, 이를 애착(attachment)이라고 불렀다. 즉, 유아와 애착 관계가 형성된 보호자가 아이의 심리적 안전기지가 되어 아이는 미지의 세계를 마음껏 탐색할 수 있다는 것이다.
에드워드 데시의 자기결정성이론과 존 볼비의 애착이론을 조직 차원으로 확장해서 생각해보았다. 조직의 창의성이 발휘되고 혁신적 시도가 이루어지려면 당근과 채찍보다는 스스로가 선택한 자유로운 도전이 허용되는 풍토와 실패에 대한 두려움에 주저하지 않도록 해주는 제도적 안전장치가 필요하다. 하지만, 우리의 현실을 돌아보면 채찍을 통해 창의와 혁신을 강조하거나 실패를 용인하는 문화가 정착되어 있지는 않은 것 같다.
#3. 대인관계 (에이브러햄 매슬로)
에이브러햄 매슬로(Abraham Harold Maslow, 1908~1970)는 욕구 5단계설(생리적 욕구, 안전의 욕구, 소속과 애정의 욕구, 존중의 욕구, 자아실현의 욕구)로 너무 잘 알려진 미국의 심리학자이다. 심리학자가 왜 철학 이야기를 다루는 책에 소개되는지는 다소 의아하다. 학술적으로는 아직 매슬로의 욕구 5단계설을 입증할 수 있는 실증 연구가 부족한 실정이다. 중요한 것은 매슬로의 욕구 5단계설에 대한 올바른 해석과 비판적 견해를 갖는 것이 아니라 어떻게 우리 삶에 유용하게 활용할지를 고민해보는 것이다. 그래서 이 책에 매슬로가 등장한 것이 아닌가 시다. 그중에서 특히 자아실현에 관한 이야기가 주는 메시지가 매우 강력하게 다가왔다. 매슬로는 자아실현을 이루었다고 판단한 역사적 인물과 그 당시 생존해 있던 인물들을 연구해 자아실현을 이룬 사람들의 15가지 특징을 밝혔다. 15가지의 특징은 하나같이 깊은 울림이 있지만, 그중에서도 대인관계의 특징이 주는 메시지가 강력하다. 자아실현을 이룬 인물들의 대인관계의 특징은 소수의 사람들과 특별히 깊은 관계를 맺고 있다는 점이다. 그렇다고 사람을 적게 만나고 대인관계를 좁게 하라는 의미는 아닐 것이다. SNS를 통해 점점 넓고 얕아지는 인간관계를 한번 되돌아보자는 것이다.
#4. 악마의 대변인 (스탠리 밀그램)
미국의 사회 심리학자인 스탠리 밀그램(Stanley Milgram, 1933~1984)의 권위에 대한 복종실험도 너무나 잘 알려진 실험이다. 학생(실험 담당자)이 틀린 답을 제시할 때마다 옆에서 흰 가운을 입은 사람(실험 담당자)의 지시에 따라 전기충격 버튼을 눌러야 했던 피실험자 40명 중 65%에 해당하는 26명이 최고 단계인 450V까지 전기충격을 가했다. 그러나, 저자가 밀그램의 실험을 통해 우리가 권위에 복종하는 나약한 인간일 수밖에 없다는 절망보다는 새로운 희망에 주목하고 있다는 점이 신선하게 다가왔다.
밀그램의 실험에서 권위의 상징인 흰 가운을 입은 실험 담당자를 두 사람으로 하고 각각 다른 지시를 내리도록 했다. 예를 들어, 흰 가운을 입은 실험 담당자 중 한 사람이 ‘학생이 괴로워하고 있으니까 이제 그만 중지하세요’라고 하고, 다른 한 명은 ‘괜찮으니까 계속하세요.’라며 상반된 지시를 피실험자에게 내리게 한 것이다. 그러자 놀라운 결과가 나타났다. 최초의 실험결과는 달리, 전기충격 버튼을 눌러야 하는 피실험자들 모두 아무리 더 높은 전압을 가하라고 밀어붙여도 150V 이상을 누른 사람은 아무도 없었다. 여기서 두 가지 의미 있는 교훈이 도출된다.
첫째는 책임의 전가를 어렵게 하면 복종률이 낮아진다는 것이다. 다시 말해, 전기충격 실험을 계속할지 말지에 대한 의사결정 권한을 흰 가운을 입은 실험 담당자가 아니라 선생 역할을 하는 피험자에게 줄 경우 책임 전가가 어려워져 복종률이 낮아진다. 따라서, 앞에서 이야기한 에드워드 데시의 자기결정성이론과 밀그램의 실험결과를 접목해 보면, 조직원이 창의성을 발휘하여 혁신적인 성과를 이루게 하고 싶다면, 성과급 같은 달콤한 당근보다 실패를 용인해주는 조직문화, 제도적 안전장치, 그리고 자율성을 보장해 책임 전가를 어렵게 함으로써 잘못된 사업 또는 과업에 대한 복종률을 낮추는 것이다. 즉, 자신이 스스로 조직에 이바지할 수 있는 일을 선택하도록 자율성을 보장해주는 것이 효과적이라는 것이다.
두 번째는 나의 양심과 자제심을 자각시켜주는 주변의 조그마한 지지와 도움이 있다면 잘못된 권위에 복종하지 않고 자신의 양심에 따라 판단할 수 있다는 것이다. 의사결정 과정에서 결정권자의 권위에 억눌려 자신이 가진 다른 의견을 제시하기 어려울 때 주변에서 누군가가 ‘좀 잘못된 것 같은데요?’라고 먼저 목소리를 내주는 것이 매우 중요하다는 것이다. 물론, 먼저 목소리를 내는 사람도 그렇게 말하기가 쉬운 결정은 아닐 것이다. 그래서, 소위 레드팀 또는 악마의 대변인 역할을 사전에 지정해두는 것이 중요하다. 왜냐하면, 많은 반론을 이겨내는 과정을 통해 의사결정의 질이 높아진다는 것이 수많은 실증 연구를 통해 밝혀졌기 때문이다.
#5. 변화의 시작은 다름의 인정 (쿠르트 레빈, 에마뉘엘 레비나스, 찰스 다윈)
독일 출신의 미국 심리학자인 쿠르트 레빈(Kurt Lewin, 1890~1947)은 사람의 행동은 환경에 의해 결정된다는 행동주의 심리학자들의 주장과는 다르게, 개인과 환경의 상호작용으로 사람의 행동이 규정된다고 보았다. 레빈은 해빙(unfreezing)-혼란(moving)-재결빙(refreezing)의 단계로 거치며 변화가 이루어진다고 주장한다. 제1단계 해빙은 지금까지의 사고방식이나 행동 양식이 바꿔야 한다는 현실을 자각하는 단계이다. 제2단계 혼란은 기존의 관성으로 인해 변화된 환경 속에서 혼란과 고통이 생기는 단계이다. 제3단계 재결빙은 새로운 관점과 사고가 결실을 이뤄 새로운 시스템에 적응하는 단계이다.
여기서 중요한 교훈은 변화의 시작은 해동에서 시작된다는 점을 인식하는 것이다. 즉, 무언가 새로운 것을 시작하려고 할 때 시작에 초점을 맞추기보다 지금까지의 방식을 잊어버리고 익숙함으로부터의 결별에 중점을 두어야 한다는 것이다. 이를 좀 더 확대하여 해석해보면, 조직의 혁신 측면에서 다음과 같은 유의미한 메시지를 생각해볼 수 있다. 첫째, 변화와 혁신의 시작은 그 필요성에 대한 절박한 위기의식이 있어야 한다. 둘째, 기존의 낡은 관습을 과감히 버리는 용감한 시도가 수반되어야 한다. 셋째, 앞으로 전진하기 전에 현 상태에 대한 진단이 함께 이루어져야 한다.
변화와 혁신에 대한 절박함 없이는 그 과정에서 필연적으로 발생하는 수많은 마찰과 저항을 공동체가 견뎌내기 어렵다. 따라서, 변화의 필요성에 대한 구성원의 공감대 형성이 매우 중요하다. 절박할 정도로 변화와 혁신이 필요하다는 공감대가 형성되었다는 것은 이미 많은 부분에서 기존의 방식이 별로 효과가 없음을 의미한다. 그렇다고, 무조건 기존의 방식과 제도 또는 사람들을 모조리 갈아치우는 어리석음은 피해야 한다. 그러기 위해서는 현 상황과 조직의 혁신역량에 대한 냉정한 평가가 이루어져야 한다.
영국의 자연과학자 찰스 다윈(Charles Darwin, 1809~1882)은 진화가 돌연변이-유전-자연선택의 세 가지 요인에 의해 발생한다고 주장했다. 현대를 살아가는 우리에게 있어 다윈의 이론에서 눈여겨봐야 하는 단계는 바로 돌연변이다. 돌연변이는 우발적으로 생겨난 에러(error)이다. 우리는 이러한 에러를 매우 부정적으로 인식하지만, 히로시마 대학의 니시모리 히라쿠 박사 팀의 개미총 연구는 아주 흥미로운 시사점을 던져주었다. 개미총(ant-hill, 개미탑)에서는 일개미 한 마리가 먹이를 발견하면 페로몬을 배출한다. 그러면 동료 개미들은 바닥에 묻은 페로몬을 쫓아 먹이가 있는 곳까지 간다. 동료 개미들의 먹이 획득 효율을 최대화하는 일은 페로몬을 얼마나 정확하게 쫓을 수 있느냐 같지만, 실은 그렇지 않다는 것이 히라쿠 박사 팀의 연구결과이다.
히라쿠 박사의 연구팀은 페로몬을 쫓는 능력의 정확성과 시간 내에 개미집으로 운반해 오는 먹이량의 관계를 분석했다. 육각형을 여러 개 연결한 평면 공간을 만들어서, 먹이를 발견하면 페로몬으로 동료들을 안내해주는 개미 A가 그 공간을 이동하도록 설정했다. 그리고 A의 뒤를 쫓는 일개미들을 개미 A의 페로몬을 100% 그대로 쫓아가는 개미와 한쪽 칸으로 잘못 들어서는 개미를 일정 비율로 섞었다. 놀랍게도, A를 그대로 뒤쫓아 가는 우수한 개미들만 있는 집단보다 잘못된 길을 가거나 다른 길로 돌아서 가는 집단이 먹이를 가지고 돌아오는 효율성이 중장기적으로 더 높다는 것을 발견했다. 페르몬을 뿜으며 지나간 경로가 반드시 최단 거리도 아니었지만, 오히려 길을 잘못 들거나 다른 데로 빠지는 에러를 일으킴으로써 생각지 못했던 최단 경로가 발견된 것이었다. 즉, 결과적으로는 단기적인 비효율이 장기적인 고효율로 이어진 것이다.
장기적 관점에서 조직 운영의 효율성을 높이려면 때로는 엉뚱한 짓을 하는 조직원이 많을수록 좋고, 그들의 실수 또는 실패를 통해 얻게 되는 경험을 잘 활용하는 것이 필요하다. 일반적으로 성공의 조건은 노력, 능력, 행운이라고 한다. 하지만, 행운도 무언가를 시도해봐야만 나타날 수 있는 것이다. 장기적인 관점에서 조직의 성과를 올리기 위해서는 때로는 지금까지 정해진 길을 가기보다는 가보지 않은 길을 가려고 시도하고, 또 남들이 하지 않는 생각을 해보는 것도 좋은 방법이 되는 것이다.
엠마누엘 레비니스(Emmanuel Levinas, 1906~1995)는 프랑스의 철학자로 소통이 안 되는 사람 또는 이해할 수 없는 사람을 뜻하는 타자론(他者論)을 철학의 중요한 논점으로 부상시킨 인물이다. 레비니스는 끊임없이 타자의 중요성에 관해 주장했는데, 그 이유는 바로 타자는 깨달음의 계기가 되기 때문이라고 했다. 즉, 나와 전혀 다른 생각을 하는 사람을 나의 관점에서 완전히 벗어나 상대방을 있는 그대로 받아들이고 소통하려는 노력의 결과 큰 깨달음을 얻게 된다는 것이다.
#6. 브리콜라주 (클로드 레비스트로스)
프랑스의 문화인류학자로서 구조주의의 시조로 불리는 클로드 레비스트로스(Claude Levi-Strauss, 1908~2009)는 남미의 마토 그로소(Mato Grosso) 원주민들을 연구하여 <슬픈 연대>를 출간한다. 그가 연구한 원주민들은 무언가를 발견하면 그 시점에서 어떤 도움이 될지 모르지만 언젠가 도움이 될지도 모른다고 생각해 자루에 담아두는 관습이 있었다. 레비스트로스는 이를 브리콜라주(bricolage)라고 불렀다.
어디에 쓸모가 있을지 모르지만 만들어 봤더니 나중에 막대한 가치를 만들어내 사례는 우리 주변에서 흔히 찾아볼 수 있다. 대표적인 예가 미국의 아폴로 계획과 라이트 형제가 개발한 비행기 이야기다. 먼저, 아폴로 계획은 존 F. 케네디 대통령이 인간을 달에 보내겠다고 공언한 달 착륙 계획이었다. 그런데, 아폴로 프로젝트를 추진하는 과정에서 의도하지 않았지만, 의학 분야의 획기적 발전에 크게 기여했다. 바로 우주 비행사의 신체에 이상이 생길 때 원격으로 의사에게 알리는 시스템의 개발로 만들어진 집중치료실(ICU, Intenstive Care Unit)이었다. 또한, 라이트 형제가 비행기를 만든 애초의 목적은 전쟁의 종결이었다. 자신들이 만든 작은 비행기가 민주주의를 표방하는 정부에 사용된다면 적의 움직임을 멀리서 감시할 수 있어서 전쟁을 끝내는 데 도움이 될 거로 생각했다. 하지만 그 정반대의 결과를 낳았다.
한정된 자원과 제한된 시간 내에 무언가를 만들어야 할 때 ‘그건 어디에 도움이 되는가?’라는 질문에 답하지 못하는 아이디어는 보통 지원을 못 받는 경우가 많다. 하지만, 앞서 말한 사례를 보면 세상을 바꾸는 대부분의 혁신은 계획되지 않은 엉뚱한 곳에서 일어나거나 확실하지는 않지만 왠지 대단할 것 같은 직감에 이끌려 실현된 경우가 많다는 점을 상기해볼 필요가 있다.
#7. 무지의 지를 통해 나를 돌아본다.
존 스튜어트 밀은 <자유론>에서 ‘자신의 의견에 반박하고 반증할 자유를 완전히 인정해 주는 것이야말로 자신의 의견이 자신의 행동 지침으로서 옳다고 내세울 수 있는 절대적 조건’이라고 했다. 즉, 반박과 반증의 과정 없이 내려진 결론은 어떤 행동 또는 규율의 기준이 될 수 없다는 것이다. 이를 위해서는 나의 주장에 대한 어떠한 질문도 허용되어야 하고, 반박하거나 비판하는 의견도 겸허하게 수용해야 한다.
철학은 질문을 던지고 과학은 그 답을 찾는 학문이라고 할 수 있다. 그리고 세상을 바꾸는 것은 멋진 정답이 아니라 남다른 질문이다. 이 책은 오히려 나에게 질문의 힘을 키워준 책이다. 책에 소개되는 많은 철학자, 심리학자, 사회학자들의 사상은 어쩌면 남다른 질문에서 시작되었을지 모른다. 그 질문이 세상을 향할 수도 있지만, 나 자신을 향할 경우 자기 비하나 비난이 아닌 반성적 성찰의 힘을 키워주는 것 같다. 철학은 분명 삶의 무기가 될 수 있다.
무지의 지를 깨닫고 당연하다고 믿어왔던 것을 의심해보고 나와 생각이 다른 타인을 존중하며 더 많이 실패해 보자! -<미래몽상가>-
