[인센티브와 무임승차] 4장~12장
# 책의 내용을 작성한 것이 아니라, 책 내용 일부와 제 의견을 더 담았습니다.
4장 : 출산율이 떨어지니 제왕절개가 늘어나다 - 더 나은 정책이 가져오는 필연적인 반작용
사회문제는 다양한 이해관계와 변수를 가지고 있기 때문에 결과를 나타내는 지표만을 가지고 문제를 해결하려고 하면 그에 반작용으로 또다른 부작용이 반드시 나타난다. 출산율과 제왕절개는 무슨 관계가 있을까? 출산율이 제왕절개에 영향을 미칠까? 제왕절개가 출산율에 영향을 미칠까? 관련이 없지만 왜 관련하여 설명하는지 의료서비스를 이용하는 환자(국민)와 병원간의 관계를 따져보아야 한다. 환자는 병원으로부터 의료서비스를 제공받고 그에 따라 병원비의 일부(본인부담금)를 납입한다. 그럼 병원은 환자로부터 진료비를 받고, 정부로부터 의료제공 행위에 대한 보험료(급여비)를 청구하고 돈을 받는다. 산부인과 의사 입장에서 출산율 지표의 하락은, 자신의 환자가 줄어든다는 것이다. 환자가 줄어들면 당연히 병원의 매출이 줄어든다. 산부인과 의사에게 자연분만은 산모의 회복력에 좋지만 매출엔 도움이 되지 않는다. 의료서비스의 수요는 의사가 의도한 수요가 많기 때문에 지나친 의료행위로 인해 제왕절개보다 자연분만이 비싸지는 모순은 피해야 한다고 설명한다.
5장 : 피아노 운반자의 딜레마 - 최고의 인재와 무임승차
피아노를 2명이 운반하고 있다. 굳이 누가 더 피아노를 옮기는데 많은 기여를 했는지 알아내 인센티브를 줘야 할까? 어떻게 알까? 힘을 겨뤄볼까? 관찰 해볼까? 그러다 만약, 한명이라도 빠지면 피아노를 운반할 수 없게 된다. 보상에 있어 개인의 노력에 따른 성과 보상의 차등은 필요하다. 반면에 조직(집단) 성과는 같이 해내야 하는 일로 그 보상의 결과가 구성원간 불협화음이나 갈등, 불공정으로 나타난다면 주지 않는게 나을 수 있다. 그래서 보상은, 협업과 경쟁의 가치 사이에서 조직의 상황에 맞게 조정될 수 있어야 한다. 책에서는 집단 성과 인센티브가 고성과자는 성과 저하를, 저성과자는 무임승차를 야기한다고 한다.
6장 : 달리기 시합에서 이기는 두가지 방법 - 협동하며 경쟁하기의 불가능성
달리기 시합에서 이기는 방법은, 내가 더 빨리 달리거나 다른 사람이 달리지 못하도록 방해하는 것이다. 조직에서도 마찬가지이다. 내가 인센티브를 받기 위해 개인 목표를 달성하는 방법은 협업을 무시하고 내 일만 잘 하면 된다. 개인적 목표는 동료를 도울까 말까의 상황에서 직원간 경쟁구도가 협업보다 경쟁을 선택하는데 영향을 미치며 이는 개인의 성과에 도움은 되어도 회사에는 도움이 되지 않는다. 그래서 전체 조직의 목표를 최우선에 두고 조직 목표에 맞추어 1.팀과 2.개인의 목표를 설정하며 그 과정에서 1.번은 팀장&HR이, 2.번은 팀장&팀원이 협의와 합의를 통해 조직 전체 목표와 팀-개인의 목표가 정렬되어야 한다. 팀 구성원간 목표의 합은 팀 목표가 되고, 팀 목표는 조직 전체 목표와 맞닿아 있도록 연결하는 작업을 통해 경쟁과 협업 사이의 가치를 적절히 조정하며 조직 전체 목표 달성에 방향을 두도록 방법이나 과정을 이끌게 된다.
7장 : 오늘 할 일을 6개월 뒤로 미뤄라 - 평가와 평가 사이에 빈둥대는 법
1년에 한번만 하는 평가로 인해, 일을 몰아서 하며 일로 부터 얻고자하는 본질적 성과로부터 멀어질 수 있다.
평가일이 많이 남았는데 미리 열심히 하는 것은 이르고, 평가 뒤에 노력하는 것은 헛수고다. 목표 달성만 생각하고 그 노력을 1년간 언제부터 시작할지도 직원이 정하며, 미루고 미루다 마지막 3개월에 많은 일을 처리하기도 한다. 그래서 평가를 2번, 3번 하는 것이 중요한 것이 아니라, 수시로 목표를 확인하며 목표 달성의 과정을 관리하는 것이 중요하다. 목표를 달성하는 과정의 관리는, 1) 우리의 목표(수준, 내용)가 얼마나 합리적, 현실적, 논리적인지 측정해야 하고, 그 2) 목표를 달성하는데 소요되는 돈, 인력, 시간 등이 얼마나 준비되어 있는지도 파악해야 하며, 3) 목표를 달성하는 과정에서 수시로 각각의 주요 연결 지표가 충분하게 활용되는지도 측정하고, 실제 4) 결과적으로 목표 달성이 되는지를 알아서, 5) 다음 목표 설정에 참고해야 한다. 이를 통해, 최종 평가까지 이르게 되는 과정상의 주요 변화에 대해 모니터링(측정)하고, 각 과정상의 주요 단계를 보다 세심하게 살펴, 목표 달성에 직결될 수 있도록 해야 한다.
8장 : 교도소 민간에 위탁하기 - 한쪽을 해결하니 다른 한쪽이 터질 때
미국의 교도소 민간 위탁 운영은, 죄수의 과밀 수용 문제 해결로 인한 비용절감(정부 재정 감소)과 죄수의 교화라는 목표로 추진되었다. 정부는 기업에게 교도소 위탁을 맡긴 이후, 질 저하를 막기 위해 463개의 기준을 개발했음에도 더 많은 문제(무력과 총기 사용의 증가)를 떠안게 되었다. 왜냐하면 교도소 재계약의 중요 지표가 비용이었기 때문에, 민간 교도소 입장에서 비용절감이 되면 굳이 착한 사람 만들기 위한 수고스런 일에 몰두할 이유가 없었다. 조직의 목표 달성도 마찬가지이다. 전체 목표로부터 개인의 목표까지 연결되어 있음에도 팀의 목표를 보지 못하고 개인의 목표(KPI)만 보고 달성하면 다른 변수나 상황을 보지 못하게 된다. 그래서 궁극적으로 팀, 조직의 목표 달성과는 멀어지게 된다. 왜냐하면 개인의 목표가 달성되었기 때문에 그 목표가 지속적으로 조직의 목표에 부합하는지 팀의 목표로 적합한지의 수준이나 내용을 따지지 않는다. 달성되면 다음엔 수준을 조금 높이는 쪽으로만 발전되고, 기존의 지표만을 고수하게 된다. 목표달성을 통해 받는 인센티브가 중요해 도전적인 목표 자체를 세우지 않는다.
9장 : 스펙 좋은 시민을 우선 뽑자 - 공공기관에서 효율성이 제일 목표가 된다면
책에서 다룬 사례처럼 세부사항 없이 공공기관인 직업훈련센터에 취업률만 높이라고 하면, 취업할 확률이 높은 스펙(학력, 나이, 경력)을 가진 사람만 차별해서 교육하게 된다. 조직도 그렇다. 만약, 조직의 목표에 대한 합리적인 이유나 설명 없이 Top-Down이나 목표에 매출상승과 비용절감만 강조해 팀/개인 목표를 할당하면 팀/개인은 부여받은 목표 달성에만 관심을 갖게 된다. (누차 강조하지만, 조직의 목표는 팀-개인의 목표로 연결되어 있고, 개인의 목표가 팀의 목표 달성에 기여해야 하며, 팀의 목표는 조직의 목표 달성에 기여할 수 있어야 한다) 개인이 부여받은 목표는 상호(관리자와의) 합의로 개인의 역량이나 능력에 적절한 목표여야 하며 개인의 목표 달성 계획에 따라 업무 수행에 반영된다. 관리자는 최종 평가까지 개개인의 목표 달성 과정의 모니터링이나 측정으로 보다 목표 달성에 가까워 질 수 있도록 지원한다. 이러한 고려나 과정없는 일방적인 매출액의 지표는 부작용을 가져온다. 지표만 중요하면 목표 이상의 매출을 달성하더라도 초과된 매출을 다음해로 이월 하거나 결제를 뒤로 미루거나, 거래처에 압박하는 등의 편법을 쓰게 할 수 있다. 또한 관리자는 그런 상황을 묵인하거나 권장할 수도 있다. 매출액을 달성한 직원이 우수하다고 판단하고 후한 평가를 준다. 그래서 누구도 적법한 방법으로 매출액을 달성하는 것이 바보같은 행동이며 편법을 써 결과를 얻어도 괜찮다고 여기도록 만든다. 조직의 목표 달성은 계층별, 직무별로 적절한 하위목표와 수준을 통해 달성하는 과정을 배우면서 이전보다 더 나아진 목표를 통해 성장해 간다. 그 과정의 경험과 학습을 통해 효율-효과를 높일 수 있는 적합한 방법이 사용되어야 한다.
10장 : 체온계를 조작하면 일이 쉬워진다 - 데이터는 집단적 주관의 산물
완벽한 통계 도구를 사용한 데이터라도 수집 후 정보로 만드는 과정에서 관계자의 이해가 개입될 수 밖에 없다(각종 보고서). 책의 예시에서, 직업훈련센터의 재취업률 지표 보고 시, 재취업한 실직자의 교육 결과만 보고하고 교육 중인 실직자는 보고하지 않는 것으로 유리한 지표만 보고하는 것이다. 프로그램의 목적이나 취업률을 높이기 위한 노력보다 지표를 달성하려는 노력으로 지표 자체를 유리하게 바꾸어 버린다.
조직에서도 개인의 세부 목표에 지표를 도입하더라도 목표 달성 여부 외에 과정에 대한 피드백도 함께 이루어 져야 한다. 팀이나 개인의 목표 달성에 있어 여러 부서에서 다양한 측정 방식과 지표를 가지고 있다. 측정 기준이 세분화되어 있어도 다른 변수가 존재할 수 있기 때문에 변수가 목표 자체를 저해하는 요인이 된다면 그 부분까지도 디테일하게 협의되고 서로가 공감할 수 있어야 한다. 지표 자체가 목표 달성을 확인할 수 있는 합리적 지표라도, 세부 목표를 달성하는 과정에서 본인에게 유리한 대로 지표를 세우거나 왜곡할 수 있다. 적어도 조직 전체 목표를 달성하는데 방해가 되지 않도록 지표 만능주의를 벗어나야 한다.
11장 : 좋은 판결이란 무엇일까? - 조직이 목표를 잊어버렸을 때
조직의 구성원이 자신에게 부여된 목표의 의미와 그 목표가 영향을 미치는 상위 목표와의 관계를 알고 꾸준히 고민하며 과정상의 노력을 기울일 수 있도록 지원하는 조직과 관리자의 역할이 중요하다. 조직 목표 달성을 위해 할당된 구성원의 목표는 관리자와 구성원의 합의가 우선이다. 다만 처음부터 완벽한 목표는 없다. 조직 목표의 하위목표를 팀/개인에게 분배하는 과정에서 팀과 조직의 목표가 무엇이며, 그 목표가 합리적인 목표인지 상호(Top&Bottom) 제안과 의견으로 합의 되어야 하며 목표를 정한 뒤 달성에 도움이 되는 지표를 만들어야 한다. 또한 목표 달성에 적합한 지표가 한번에 개발되거나 만들어지지 않기 때문에 목표를 달성하는 올바른 방법과 절차를 지키면서 이루고자 하는 목표에 맞게 지표를 보완하여 꾸준히 개선해야 한다. 이로써 팀/개인의 목표와 달성하는 지표간 연결이 보다 명확하여 궁극적으로는 조직 전체 목표 달성에 가까이 갈 수 있게 된다. 현장에서 고객을 대하는 직원의 목표 달성 과정에서 변수는 상당히 많고 예측도 어렵기 때문에 현장의 피드백이 팀장과 차상위 리더에게 전달이 되고 반영될 수 있도록 서로의 목표와 지표 개선에 함께 노력해야 한다.
12장 : 내게 유리한 측정지표 이용하기 - 진화하는 프로그램 맞춤 사용법
아무리 뛰어난 지표도 양과 질을 판단하는 데에는 한계가 존재한다. 지표마다 기준도 제각각이며 중시하는 가치도 다르다. 그럼에도 불구하고 경영자에게 지표라는 도구가 만능치트키처럼, 현장의 상황을 무시하거나 관찰을 생략하기 때문에 발생하는 문제가 더 크다. 지표의 완벽이나 고정보다 지표가 목표를 달성하는 과정에서 나타나는 부작용은 없는지, 지표를 통해 원하는 조직의 목표 결과에 맞게 나왔는지 도움이 되어야 한다. 도움이 된다는 것은, 지표를 달성하는 것도 중요하지만 그에 반하는 현장의 문제나, 고객의 상황도 늘 듣고 개선하거나 보완할 수 있는 기회나 여지가 있음을 직원들에게 수시로 보여주는 것이다. 그래서 지표가 의도했던 것과 달리 나쁜 영향을 초래하여 잘못된 인센티브로 직원들의 옳지 못한 행동이 나타나지 않는 것이다.
