데이터 리터러시를 높이는 최고데이터책임자 CDO의 역할
이 글은 제가 NIA [한국지능정보사회진흥원]의 < 디지털서비스 이슈리포트 > 2021년 9월호에 기고한 글입니다. 원본 글 '데이터 리터러시를 높이는 최고 데이터 책임자(CDO)의 역할'를 이곳 브런치에서도 공유합니다.
모든 업무의 조합-데이터 리터러시
데이터를 다룬다는 일은 양날의 칼과 같다. 한쪽에서는 새로운 비즈니스 모델을 촉진하고 기업의 조직, 운영, 인재 관리 및 가치 창출 방식을 혁신시킨다. 또 다른 면에서는 데이터 보안, 개인 정보 보호 문제 및 윤리적 경계에 대한 어려운 불확실성을 다루어야 한다. 정부나 기업에서 그 중요한 데이터를 다루는 리더에게 고급 분석을 통한 정보의 잠재력을 이해하는 동시에 위험요소를 피할 수 있는 능력이 미션 크리티컬 해지고 있다.
데이터를 다루는 그룹의 리더들은 혼자 힘으로 이것을 해내려고 해서는 안 되고 그렇게 할 수도 없다. 주위의 구성원 및 부서 조직은 강력한 동맹이 될 수도 있고, 진보를 가로막는 장벽이 될 수도 있으며, 심지어 문제의 원인이 될 수도 있다. 툴(Tool)과 규칙은 유용한 지원 요소이지만, 데이터를 수집하고 분석을 최대한 활용할 수 있도록 하려면 데이터의 중요성을 이해하고 위험에 대한 경각심을 가져야 하는 조직 문화가 필요하다. 한 조직의 데이터 및 분석 리더와 최고 데이터 책임자(CDO)의 주요 임무는 효과적인 팀을 구축하여 데이터 수집 및 분석을 조직 내에서 전략적 분야로 확립하는 것이다.
그 일을 수행하는 강력한 팀을 이루는 직원과 조직에 데이터 리터러시라는 능력은 절대적이다. 데이터 리터러시란 해당 조직의 구성원이 데이터를 이해하고 적절한 수준으로 작업할 수 있는 능력을 말하는데 그 능력에 따라 데이터 기반의 조직을 구축할 때 디딤돌이나 장애물이 될 수 있다.
가트너가 최고 데이터 책임자(CDO)를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 데이터 사용능력 부족은 강력한 데이터 및 분석팀을 구축하는 데 있어 가장 큰 3대 걸림돌로 조사되었다.
또한, 2023년까지 데이터 리터러시는 80% 이상의 데이터 및 분석 전략과 변화 관리 프로그램에 공식적으로 포함됨으로써 비즈니스 가치를 창출하는 분명하고 필요한 동인이 될 것으로 전망한다.
그림 1. 데이터와 분석을 통한 성공하는 조직의 걸림돌은 무엇인가?(출처: 가트너)액센추어의 조사도 흥미롭다. 다양한 역할을 하는 9천 명 이상의 직원을 대상으로 실시한 데이터 사용능력 조사에서 21%만이 데이터 사용능력에 확신이 있는 것으로 나타났다. 이 조사는 스스로가 데이터를 다루는 능력이 부족한 직원들에게 있어, 데이터 중심 업무는 그들에게 어떤 영향을 미치는지에 대해 다음의 세 가지 형태로 나타난다고 이야기한다.
데이터가 업무에 미션 크리티컬이라는 느낌을 갖지 않는다.
생산성 저하가 발생한다.
변화하는 기술 적응에 압박감을 받는다.
이런 직원을 보유하고 있는 리더라면 데이터 중심 조직을 만드는 목표 달성에 큰 차질이 있을 것이다.
데이터 리터러시는 조직 업무 모든 것의 조합이라 정의할 수 있다. 데이터를 읽고 이해하고 실제로 나타내는 것을 이해할 수 있어야 한다. 즉, 스프레드시트를 눈앞에 두는 것과 그것이 무엇을 의미하는지 이해하는 것은 큰 차이이다.
현대 정부와 기업에 데이터 리터러시란 어떤 데이터를 사용할 수 있는지, 해당 데이터를 어떻게 관리할 수 있는지, 그리고 다양한 전략 및 운영 애플리케이션에 어떻게 활용할 수 있는지를 이해하는 것이다.
데이터 리터러시를 올리는 최고 데이터 책임자(CDO)의 역할 8가지
팬데믹을 거치면서 디지털 트랜스포메이션은 최고 데이터 책임자(CDO)의 임무를 리스크 완화를 위하여 디지털 자산을 쓰는 방어적 자세에서 벗어나 데이터 자산을 통한 비즈니스 가치 창출로 전환했다. 가트너가 정의한 ‘최고 데이터 책임자의(CDO) 3대 비즈니스 기대치’는 데이터 품질 신뢰성 및 액세스 향상, 분석적 의사 결정 지원, 그리고 비즈니스와 제품 혁신을 이끄는 것이다.
현재 속한 조직의 CDO가 이런 기대치를 달성하기 위해선 구성원의 데이터 리터러시 능력은 기본이다. 그 기본 능력을 함양하고 데이터 기반 조직이 되기 위한 CDO의 역할 8가지에 대해서 알아보자.
1. 전략적 접근
많은 조직에서 CDO 역할은 여전히 새롭고 검증되지 않았으며 명확하지 않을 때가 많다. 이러한 상황에서 CDO의 역할의 범위, 우선순위 및 책임의 한계 등은 부풀려질 위험도 있다. CDO라는 자리가 채워지면 관련 예산, 자원 및 팀의 크기와 상관없이 사소한 모든 데이터 문제가 그들의 한계선 안으로 들어가는 것처럼 보인다.
역할과 목적을 명확히 하기 위해 CDO는 신속하고 결단력 있게 행동하여 기업의 데이터 중심 주제를 결정하고 범위를 설정하고 다음과 같은 역할을 적극적으로 전달해야 한다.
조직의 데이터 중심 비전과 이를 달성하기 위해 필요한 거버넌스를 정의한다.
논란의 여지가 없고 이해 관계자가 동의할 가치 제공 프로그램을 준비한다.
CDO 역할을 명확하게 설정하고, 다른 부서와의 연관 관계를 설정한다.
실제 수행하는 것이 무엇인지에 대한 커뮤니케이션을 명확히 한다.
CDO는 전략 및 전술 활동의 균형을 맞추기 위해 노력해야 한다. 비즈니스 목표에 따라 움직이는 것이 중요한 만큼, 대부분의 CDO 운영 모델은 전사적으로 데이터 중심 역량을 키우기보다는 서비스 센터로 역할이 제한된 경우가 훨씬 많다는 사실을 인식해야 한다. 또한, 정부나 기업의 어떤 조직에서도 훈련과 코칭, 협의 참여가 부족한 것은 단기 영업 성과에 대한 집착에 기인한다. 가능한 한 빨리 CDO의 역할의 범위와 목적을 확정하는 것이 필요하지만, 시간이 지남에 따라 실행할 장기적인 전략도 필요하다. 구체적인 시작 기대치를 설정하고 모든 이해 관계자와 합의하여 계획을 진행하도록 한다.
2. CIO와 파트너십 구축
CDO는 CIO와의 업무 분담을 명확하게 해야 파트너십이 구축된다. 일반적으로 기업이나 정부는 CIO를 채용한 후에 CDO를 채용하기 때문에, CIO 입장에서는 조직 내 정보를 다루는 책임자가 한 명 더 늘었다고 경계할 수 있다.
대부분 기업에서 CIO 역할은 매우 어렵고 복잡해졌다. CIO가 디지털 비즈니스를 운영하는 인프라, 혁신 및 리더십을 책임진다면, 데이터 분석, 수익화 및 활용의 책임자 역할은 CDO가 책임진다.
기업의 관점에선 CDO와 CIO는 많은 공동 경영 관계를 맺고 있으며, 각 역할의 성공 기준은 다른 역할 없이 성공할 수 없다. CDO로서 자신의 역할과 목표, 목표 측정 방법을 정의할 때, CIO에 참여를 부탁하는 것이 원활한 추후 관계에도 도움을 줄 수 있다. 그래 명확한 업무 분담을 통해 데이터 분석과 리터러시에 대한 책임을 CDO 영역으로 가져올 수 있다.
3. 데이터 기반 부서가 아닌 전체 기업을 구축
오늘날 데이터 기반 비즈니스 전략 및 정보 제품의 잠재력은 그 어느 때보다 높다. 일부 기업에서는 데이터를 모으고 그 분석을 하는 것이 비즈니스 전략의 주요 동인이 되고 있다. 리터러시가 성숙한 데이터 기반 기업은 다음과 같은 질문을 통해서 발전한다.
이러한 데이터 또는 이러한 인사이트를 통해 고객을 위한 가치 제안을 근본적으로 어떻게 바꿀 수 있을까?
새로운 가치 제안은 어떻게 제공할 수 있을까?
이러한 유형의 질문을 구상하고 답변하려면 데이터 리터러시와 데이터 분석 기능이 확장되어야 한다. 데이터 수집 및 분석 부서뿐만 아니라 전체 엔터프라이즈가 참여해야 가능하다. 경쟁사보다 나으려면 조직에서 수행하는 모든 일에 훨씬 더 광범위한 데이터를 수집하고 분석하는 역할이 필요하다.
이러한 광범위한 접근 방식은 데이터 팀의 방향과 업무를 근본적으로 변화시킨다.
이는 조직 내 CDO 부서의 존재 목적을 어떤 요청에 대응하는 서비스 센터로서 기능하는 것에서 넘어, 핵심 전략부서로 자리매김하게 합니다. 전 구성원 대상 데이터 리터러시 책임, 데이터 수집 및 분석에 대한 전사적 관점, 실무 커뮤니티 구축 및 역량 개발을 통한 조직의 모든 문제 해결 협력자로 역할을 확대하게 된다.
4. 데이터 기반으로의 변화 및 우선순위 지정
가트너가 뽑은 데이터 기반 조직으로의 성공 요인의 단연코 첫 번째는 ‘데이터 중심 문화’를 만드는 것이다. 즉 조직의 CDO는 리터러시를 포함한 데이터 중심 문화를 만들고 모든 조직원이 그곳에 집중하게 하는 것이 그 역할의 처음과 끝이라고 생각하면 된다.
그림 2. 데이터 기반 조직의 성공에 필요한 항목 (출처: 가트너)CDO는 데이터 기반 비즈니스 육성을 위한 리더십의 원천이다. 이 역할은 통제보다는 영향력을 통해 목표를 달성하는 것이 중요하다. 실제로 CDO를 ‘최고 데이터 인플루언서’로 생각할 수 있으며, 조직은 데이터를 통해 의사 결정 및 운영과 직원 행동까지도 발전시킬 수 있다는 것을 보여주어야 한다. CDO는 다음과 같은 세 가지 핵심 영역에서 그 영향력을 보여야 한다.
데이터의 비즈니스 가치를 입증
데이터 기반 비즈니스 접근 방식이 조직 문화에 미치는 영향 관리
데이터 및 분석의 윤리적 함의
데이터 기반 조직을 만들기 위해서는 상당한 문화적 변화가 필요하다. 데이터 리터러시 향상을 위한 데이터 기반 변화 관리 캠페인을 시작하는 방법을 결정하는 것은 CDO와 데이터 분석 리더에게 있어 중요한 과제이다.
비즈니스와이어에 따르면, 기업이 조직 구성원에게서 찾고 있는 가장 중요한 5가지 기술 중 첫 번째가 데이터 리터러시로 나타났다. 데이터 리터러시는 데이터 중심 문화의 필수적인 부분이다. 데이터가 점점 더 널리 보급됨에 따라 모든 직원은 데이터를 읽고 쓸 줄 아는 능력을 갖추어야 한다. 데이터 기반 문화에 대한 관심에 데이터 리터러시를 높이면 직원 간 업무 효율이 증가한다. 즉 공통 데이터 언어를 사용하면 다음과 같은 결과를 기대할 수 있다.
비즈니스 리더는 데이터 자산이 공유될 것이라는 기대를 당연시한다.
데이터를 수집하는 부서에서는 품질 데이터에 집중하게 된다.
모든 이해 관계자들은 데이터 집약적인 솔루션을 구상하고 개발하기 위해 협력한다.
직원들은 여러 툴을 사용하여 데이터를 전환하여 새로운 통찰력과 기회를 발견한다.
5. 정보를 비즈니스 자산으로 취급하는 데 역량 집중
조직이 보유한 데이터와 정보는 분명히 자산의 핵심을 정의한다. 즉, 기업이 소유하고 관리하는 어떤 것이 현금으로 전환될 수 있고 회계사들이 말하는 ‘확률적인 미래 경제적 이익’을 창출할 수 있는 기본 자산이 바로 데이터가 된다.
CDO는 기존의 자산을 관리하는 관행을 활용하여 데이터를 자산으로 취급할 수 있다. 디지털 비즈니스를 위한 새롭고 혁신적인 데이터 관점으로 지원하는 지침을 제공하고 조직 내에서 이러한 기존 원칙을 적용하기 시작해야 한다. 이런 원칙이 적용되어야 구성원들이 데이터 리터러시에 대한 관심을 갖고 움직이게 할 수 있다.
IT와 비즈니스 모두 다음과 같은 일련의 관련 자산(asset) 클래스를 제공한다.
IT 자산 클래스: IT 자산 및 서비스 관리, 이력 정보 관리, 엔터프라이즈 콘텐츠 관리, 지식 관리.
비즈니스 자산 클래스: 물리적 자산, 금융 자산, CFO의 직무와 관련된 개념, 인적 자본 관리, 지적 재산과 같은 기타 무형 자산
데이터와 분석을 자산으로 취급한다고 해서 자산 소유자를 특정하는 것은 아니다. 포기해야 할 한 가지 중요한 관행은 ‘데이터 소유자’라는 개념이다. 이 개념은 데이터 공유 및 가용성보다는 데이터를 쌓아놓고 사일로가 조장되어 정보 자산의 활용을 지연시키는 구시대의 개념이다. 정보의 책임과 최종 책임에 대한 개념이 없다면, ‘소유자’로 지정된 사람이 정보의 사용에 대한 최종 결정권을 갖는다는 착각을 만들기 때문이다.
소유자보다는 ‘데이터 수탁자(trustee)’ 또는 ‘스폰서’라는 개념은 정보를 공유된 자원으로써 공유된 책임과 함께 사용한다는 생각을 만들 수 있다. 비축된 자원이 아닌 진정한 기업 자산으로 취급되는 정보는 더 많은 가치를 창출하고 더욱 효과적으로 생성, 수집, 저장 및 보호할 수 있다.
‘데이터 소유권’의 개념 역시 CDO에서는 매우 중요하게 다루어야 할 업무 영역이다. 이것은 조직에서 법적 재산의 의미가 있기에, CDO는 조직의 법무팀과 함께 정보에 대한 계약상의 권리를 보장, 설정, 통제 및 활용하는 데 초점을 맞추어야 한다.
6. 멀티 소스 데이터 활용을 위해 클라우드 기술을 활용
CDO를 비롯한 많은 데이터 분석 리더와 다른 비즈니스 리더는 조직 내부 정보 자산에 집착하는 경향 때문에 디지털 트랜스포메이션, 그중에서도 클라우드 테크놀로지의 잠재력을 다 이용하지 못하는 경우가 많다. 데이터를 수집하는 스토리지의 개념을 훨씬 넘어, 클라우드는 여러 우수한 수집과 분석 능력 툴, 그리고 빠른 스피드가 거부할 수 없는 장점이다. 그러나 가장 강점이 되는 부분은 이용 가능한 외부 데이터를 병합하여 엄청난 비즈니스 기회를 마련할 수 있는 데 있다.
CDO는 내부 정보를 통합하고 사일로를 해결하는 것 이외에도 극적인 비즈니스 결과를 달성하기 위해 내부 데이터와 결합할 수 있는 많은 외부 데이터 소스를 적극적으로 수집 분석해야 한다. 온라인 정부 데이터베이스, 공공 기록 및 소셜 네트워크의 경향 데이터도 함께 리터러시와 분석 능력을 높여야 한다. 익명화된 데이터는 이미 전문회사들이 판매하고 수익으로 만들고 있다. 조직 외부에 존재하는 정보 자산의 잠재 가치를 파악하려면, 클라우드에 존재하는 수많은 분석 툴을 다루는 전문가가 필요하다.
능력 있는 CDO라면, 여러 데이터 소스가 교차하는 지점에서 조직의 초점을 넓히고 잠재력을 발견해야 한다. 즉, 일반 데이터 분석을 넘어 고부가가치 진단, 예측 또는 규범 분석(prescriptive analytics)에 이르기까지 모두 빠르게 진화하는 클라우드 베이스의 데이터 분석 능력을 사용한다.
7. 정보 수익화 옵션 준비
데이터가 진화된 형태의 정보를 진정한 비즈니스 자산으로 취급한다면 정보를 사용하여 경제적 가치를 창출할 수 있어야 한다. 가장 명확한 움직임은 가용 정보 자산으로부터 다양한 경제적 이익을 창출하는 ‘수익화’이다.
2018년 가트너의 “CDO가 현재와 미래의 정보를 통해 비즈니스를 어떻게 주도하고 있는가”에 대한 조사를 보면, 아직 상위 세 가지 방법은 여전히 내부 프로세스 개선 또는 신제품과 기존 제품의 개선과 같이 정보를 내부적으로 사용하고 있다. CDO는 기본적으로 데이터 리터러시가 성숙한 구성원을 통해서 수집된 가용 정보 자산에서 더 많은 수익 가치를 창출하기 위한 다각도의 노력이 필요하다. 그것이 정보에 대한 책임과 중요성을 더욱 조직에 있는 구성원들에게 명확하게 전달하는 방법이 된다.
그림 3. 가용 데이터 자산을 활용하여 생산된 경제 수익(출처: 가트너)데이터를 활용한 수익 창출은 단순히 데이터를 판매하거나 라이선스를 부여하는 차원을 넘어선다. 딜로이트의 인포노믹스 연구는 정보가 경제적 자산이라는 가정으로부터 시작되며 CDO 및 기타 데이터 및 분석 리더는 운영 및 의사 결정을 넘어 이 자산을 활용해야 한다고 말한다. 이를 통해 CDO 주도의 정보 혁신, CIO 주도의 기술 혁신, 비즈니스 리더 주도의 프로세스 또는 비즈니스 모델 혁신의 강력한 가치 융합을 창출한다.
비즈니스 자산으로서의 정보는 두 가지 방법을 통해 돈으로 전환할 수 있는 경제적 가치를 가지고 있다.
거래에 관한 직접 수익화: 대부분 사람이 데이터 수익화를 고려할 때 생각하는 것이다. 거래는 다양한 다음과 같은 여러 형태를 보인다.
①정보 교환/거래
②정보 향상 제품 또는 서비스 만들기
③원시 데이터 판매
④데이터/보고서 구독 제공
사업을 최적화하는 간접 수익화: 소득 증가나 비용 절감과 같은 측정 가능한 결과를 추적하는 방법으로 프로세스나 제품을 개선하기 위해 내부적으로 정보를 사용한다.
①운영 효율성 향상
②신제품 또는 시장 개발
③파트너 관계 구축 및 강화
④브랜드 인덱스 발행
조직은 수익화 옵션과 기회를 극대화하기 위해 직접적 및 간접적 접근 방식을 평가하고 꾸준히 실험해야 한다. CDO는 실현 가능성 점검표를 작성하여 실용성, 시장성, 확장성 및 경제와 관련된 질문에 새로운 정보 혁신을 위한 법적, 기술적, 윤리적, 생태적 영향에 대한 답변을 제시해야 한다.
간접 수익화의 중요한 측면은 발생한 경제적 이익을 측정하는 것이다. 이 측정 없이는 데이터가 실제로 수익화되고 있다고 주장하기는 어렵다.
8. 정보 가치 측정
CDO가 정보의 누적 또는 잠재적 경제적 가치를 측정하는 일은 필수이다. 다시 한번 강조하지만, 실제 가치를 구성원들에게 꾸준히 이야기하지 않으면 데이터에 대한 관심과 리터러시는 확보할 수 없다. 이 측정값이 없으면 데이터 수익 창출 계획을 세우거나 데이터 수익 창출이 이루어지고 있다는 것을 입증하는 것은 불가능하다. 데이터에 가치를 측정하거나 할당하는 것은 복잡한 작업이지만 CDO는 “관리하지 않는 것은 수익화할 수 없다”라는 생각으로 임해야 한다.
아직도 대부분 조직은 정보 자산을 어떤 방식으로도 측정하지 않고 있다. 이는 정보를 최대한 효과적으로 관리하거나 수익을 창출할 수 있는 능력에도 큰 걸림돌이 된다. 이런 접근법에서 가트너가 제시한 서로 다른 유형의 정보 가치를 계산하는 6가지 정보 평가 모델은 데이터 및 분석 리더들에겐 큰 도움이 될 수 있다. 기본과 재무에 관한 모델을 각각 세 가지로 나누어 측정한다.
기본 측정 모델(Foundational Measures)은 정보의 품질 관련 측면 또는 대체 성과지표에 미치는 영향을 고려한다.
재무 측정 모델(Financial Measures)은 전통적인 자산을 평가하는 방법을 적용하여 금전적 측면에서 가치를 측정한다.
그림 4. 정보 가치 측정 모델(출처: 가트너)마무리
데이터를 보는 사람이 데이터 사이언티스트뿐이라면 그 데이터가 뿜어내는 중요한 통찰력을 놓칠 수 있다.
한가지 실제 예를 들어보자. 철도 회사의 핵심 지표 중 하나는 기관차의 공회전 시간이다. 실제 비즈니스를 잘 모르는 엔지니어 입장에선 그것이 연료 낭비라고 생각할 수 있기 때문이다. 하지만 데이터 분석팀 외에 다른 직원이 같은 데이터를 보기 시작하면, 다른 관점이 보인다. 기관차 운행 관련 일에 업무를 하는 직원들은 기관차가 공회전해야 하는 특정한 필요 이유가 있다는 것을 알고 있기 때문이다. 이렇듯 구성원들의 데이터 리터러시의 향상은 공회전용의 특별 계기판을 만들고 제안하는 계기가 될 수 있고, 실제로 연료를 절약할 수 있는 대안을 찾을 수 있다. 그로 인한 비용 절감, 수익의 증가는 매우 명확한 결과로서 나타난다. 데이터 리터러시를 향상시키는 일은 CDO 한 사람이 기업이나 정부 전체를 바꿀 수 있는 일은 아니지만, 그것을 계획하고, 개시, 측정, 개선하는 일은 CDO가 지휘해야 하는 일이다.
데이터를 자산과 전략의 시작으로 생각하고, 고급 분석 기능을 책임감 있게 활용하는 방법에 대한 데이터 리터러시의 향상은, 조직의 생산성에 직접적으로 크게 기여한다.
