혁신기업의 딜레마.
파괴적 혁신은 미래, 존속적 혁신은 현재. 무엇을 택할까?
회사가 집에서 멀어 보통 1시간 30분 걸립니다.
그 시간동안 스마트폰을 만지거나 자는 것이 시간낭비하는 것 같아 책을 읽고 있습니다.
원래 아침형 인간이라보니 집중도 더 잘되더군요.
평소보다 더 많은 책을 더 빨리 읽을 수 있게 되었고, 블로그 포스팅 수준도 더 끌어올릴 수 있었습니다.
아무래도 인터넷에서 정보를 찾는 것보다도 논문이나 특정 기업이나 경제에 대한 책이 더 많은 정보를 갖고 있어서 공부가 되었거든요.
그 중에서도 제가 가장 마음에 들었던 책이 있었습니다.
바로 <혁신기업의 딜레마>입니다.
전 학교도서관에서 빌려서 읽었으나, 곧 사려고 합니다. 내용이 너무 좋아서요.이 책은 하버드 대학교 경영학 교수인 Clayton Christensen이 쓴 책으로, 경영학계에서 네임밸류가 매우 높은 사람입니다.
이 책을 읽어보시면, 위의 World's Top Management Thinker라고 했는지 이해되실 것입니다.Clayton Christensen을 오늘날의 위치로 끌어올려 준 책이 바로 <혁신기업의 딜레마>입니다.
Steve Jobs와 Bill Gates 등 수많은 경영자들이 그의 책을 읽었습니다. 홍보로 보일 수 있지만, 그만한 가치가 차고 넘칩니다. 정말입니다.사실 저는 이 책을 캐나다에서 공부할 때 원서로 읽었었는데요.
당시 저는 전공공부도 하고, 인턴도 하느라 제대로 읽지는 못했습니다.
그러다가 최근에 최근 혁신기업들의 행보를 이해하려면 <혁신기업의 딜레마>를 읽어야 한다는 지인의 추천으로 읽게 되었습니다.
이 책을 읽으면서 좀 당황했습니다.
내가 배웠던 경영학 이론들이 오히려 독이 될 수도 있다는 것을 알게 되었기 때문입니다.
오늘 포스팅에서는 제가 왜 이 책을 읽고 당황했는지, 구체적으로 다루어 볼 것입니다.
보통 우리가 경영학을 배울 때 이런 말을 자주 들었을 것입니다.
"소비자의 수요를 파악하고, 여기에 맞춘 제품 및 서비스를 개발해야 한다."
위 말은 마케팅의 정석으로, Philip Kotler 교수가 본인의 저서인 "Kotler의 마케팅 원리"에서 자주 하던 말입니다.
Philip Kotler, 아마 경영학과 출신이시면 다 아는 이름입니다. 마케팅 분야에서 세계 최고의 권위를 가진 교수님입니다.마케팅 관련 수업을 듣지는 않았지만, 마케팅에 관심이 많아 독학했던 저에게 아주 중요한 원칙이었습니다.
하지만, 그것으로 오히려 실패할 가능성이 더 높아질 수도 있습니다.
가장 대표적인 산업이 '디스크 드라이브 산업'입니다.
오늘날의 기술개발이 빠르다는 것도 디스크 드라이브에 비하면 게임이 안된다고 합니다. 그 정도로 개발속도가 빨랐던 거죠.지금은 대부분 '디스크 드라이브'를 쓰지 않습니다.
다들 아시다시피 다운받거든요.
하지만, 이 '디스크 드라이브' 산업은 매우 중요합니다.
비즈니스 세계에서 역사상 디스크 드라이브 산업만큼 기술과 시장구조, 국제적 활동 범위, 수직정 통합차원에서 그토록 광범위하고, 빠르고, 무자비한 변화가 일어났던 곳은 없었기 때문입니다.
이 외에도 디스크 드라이브 산업 만큼 초우량 기업들이 쉽게 부도난 곳도 없습니다.
그들이 고객의 소리를 제대로 듣지 않아서 그렇게 되었을까요?
아닙니다. 오히려 그들은 더 충실했습니다.
그들은 고객의 말을 경청하면서 대응했고, 고객의 욕구를 만족시키는 기술, 제품, 제조 능력에 공격적으로 투자했기 때문에 성공했습니다.
초우량기업들은 경영학 시각으로 보았을 때 자신들의 역할을 충실히 수행했습니다. 놀랍게도.하지만 역설적이게도 같은 이유 때문에 이들 초우량 기업들은 실패하였습니다.
이것이 바로 혁신기업이 가진 딜레마입니다.
좋은 경영자가 고객과 가까이 있어야 한다는 잠언을 맹목적으로 따르는 것이 때때로 치명적인 실수일 수도 있기 때문입니다.
디스크 드라이브 산업의 사례를 보다 면밀하게 살펴보면서 알아보십시다.
초기 디스크 드라이브의 크기는 14인치였습니다.
이 14인치에서 8인치, 5.25인치, 3.5인치, 2.5인치, 1.8인치로 크기가 점차 축소되었습니다.
시간이 지날수록 용량이 커짐은 물론, 디스크 드라이브 사이즈도 지속적으로 작아졌습니다. 매우 빠른 속도로 말이죠.앞서 말했던 초우량 기업들은 이 디스크 드라이브의 크기가 작아지는 그 순간에 대부분 문을 닫았습니다.
고객의 수요에 적극적으로 대처했음에도 말이죠.
1970년대 중반까지는 14인지 드라이브가 사실상 디스크 드라이브 시장을 독점하였습니다.
그러던 중 1978년부터 1980년 사이에 8인치 드라이브가 개발되었습니다.
또한 8인치 디스크 드라이브 생산업체는 공격적인 투자로 매년 40% 이상씩 용량을 확대하였고, 드디어 제작 비용 역시 낮출 수 있게 되었습니다.
메인프레임 컴퓨터는 그 크기가 매우 큽니다. 그렇기 때문에 당시 컴퓨터 개발자들은 작은 사이즈의 디스크 드라이브를 그다지 원하지는 않았습니다.이때 와서 8인치 제품이 메인프레임 시장에 침투하였는데요.
이 시기를 기점으로 기존 14인치 제조업체들의 몰락이 시작되었습니다.
14인치 제조업체 중 2/3는 8인치 모델을 전혀 생산하지 않았습니다.
나머지 1/3은 8인치 드라이브를 생산했지만, 진입기업에 비해 약 2년 정도 늦었습니다.
궁극적으로 14인치 드라이브 제조업체들 모두 디스크 드라이브 업계에서 퇴출당했습니다.
보통은 14인치 제조업체들의 기술력이 딸렸다고 생각하시겠지만, 결코 그건 아니었습니다.
8인치 제품은 일반적으로 기존에 사용하던 표준 부품들을 썼는데, 14인치 드라이브 제조업체들이 결국 8인치 드라이브 모델을 출시했을 때, 그들 제품은 용량, 면적밀도, 액세스 타임, 메가바이트당 가격 등 성능 면에서 매우 경쟁적이었습니다.
그렇다면 왜 실패했을까요?
가장 결정적인 이유는 "8인치 드라이브가 처음 판매될 수 있었던 신생시장에 진입할 수 있는 전략을 개발해서 실행하는 데 꾸물댔기 때문"입니다.
원래 '속전속결'이라는 개념은 전쟁에 적용되는 것이었으나, 이는 경영학에서도 적용되었습니다. 애당초 경영기법 자체가 군사학에서 나온 것입니다.저자가 엔지니어링 부문 경영자들을 인터뷰한 결과, 기존 14인치 드라이브 제조업체들은 고객들에게 발목이 잡혀 있었다고 합니다.
사례가 다른 것처럼 보이지만, 대부분의 대기업들은 이런 마인드를 갖고 있었습니다. 또한 이것이 독이었죠.메인프레임 컴퓨터 제조업체들은 8인치 드라이브를 필요로 하지 않았습니다.
위 사진을 보시다시피, 어차피 메인프레임 컴퓨터 자체가 큰데 굳이 작은 사이즈의 드라이브를 필요로 하지 않았기 때문입니다.
단지 그보다 비용이 저렴하고, 용량이 큰 드라이브를 원했습니다.
이렇게 되다보니 14인치 드라이브 제조업체들은 기존 고객들의 목소리에만 경청하고 대응했던 것입니다.
결국 마케팅의 정석이라고 일컬어졌던 "고객의 소리에 경청하라"라는 말이 독이 된 것입니다.
이 패턴은 후에 5인치, 2.5인치 등 지속해서 작은 사이즈의 디스크 드라이브가 등장하면서 반복되었습니다.
그리고 변화를 주도한 것은 대부분 기존기업이 아닌 진입기업들이었습니다.
이를 통해 우리는 "기존기업들은 존속적 혁신에 분명한 강점을 보이는 반면, 파괴적 혁신에는 약점을 보인다"라는 사실을 알 수 있습니다.
파괴적 기술은 처음엔 미약합니다. 기술수준도 낮구요. 하지만 수익원을 확보하면 그 성장속도는 엄청납니다.또한 진입기업이 이와는 정반대로 강점과 약점을 보이는 이유는 기존기업과 진입기업 사이의 기술적 역량 때문이라기보다는 그들이 처한 상황이 다르기 때문이라는 점 역시 알 수 있습니다.
주식회사를 예로 들어 알아보죠.
IPO, 즉 '상장'입니다. 투자자들로부터 자금을 조달받지만, 역으로 간섭도 받게 됩니다. 보통.다들 아시겠지만, 특정 회사가 상장하여 주식회사가 되면 그 회사의 주인은 결코 창업자가 아닙니다.
수많은 투자자들이 그 회사의 주인이 되죠.
대부분의 상황에서 투자자들은 회사가 더 많고 안정적인 수익을 올리길 바랍니다.
그렇기 때문에 대부분의 투자자들은 회사가 기존 시장에 출시한 제품을 업그레이드하여 출시하는 등 비교적 소극적인 방법을 선호합니다.
이 투자자라는 존재가 기업으로 하여금 보수적으로 만들어버린다는 것입니다.
지난번에 다루었던 스냅쳇이 최근에 상장했습니다. 그렇기 때문에 스냅쳇 입장에서도 투자자들을 견제할 방법을 찾아야 할 것입니다.물론 예외사례가 있지만(우리나라는 제외), 미국의 유명기업들 중에서는 이러한 투자자들의 간섭으로 망한 사례가 심심치 않게 있습니다.
반면에 진입기업들은 얘기가 다릅니다.
그들은 창업자가 곧 CEO이기 때문에 경영권을 사실상 독점함은 물론 조직 규모 자체가 작기 때문에 빠른 의사결정속도를 갖게 됩니다.
드라마에서 나온 것처럼 대부분의 스타트업 직원은 10명 내외입니다. 이것이 효율적이죠.또한 새로운 기술, 즉 파괴적 혁신 기술을 개발할 수 있는 환경도 어느정도 갖추게 됩니다.
주식회사의 사례처럼 사사건건 간섭하는 투자자가 없기 때문입니다.
물론 진입기업들이 무조건 유리하다고는 볼 수 없습니다.
진입기업들은 기존기업에 비해 자금력이 월등하게 부족합니다.
또한 기존기업에 비해 우수한 인재들을 확보하기도 힘듭니다.
가장 큰 점은 진입기업들이 안정적으로 수익을 확보할 수 있는 "비즈니스 모델"이 미약하다는 점입니다.
오늘날 세계의 혁신을 주도한다는 실리콘밸리 같은 경우도 스타트업 중 99%가 1년안에 망한다는 사실이 그것을 잘 보여줍니다.
따라서 진입기업들은 기술을 개발하더라도 그 기술을 통해 돈을 버는 "비즈니스 모델"을 찾아야 합니다.
비즈니스 모델을 복잡하지만, 스타트업이 이것을 개발하지 않으면 2~3년 내로 망합니다. 물론, 그 전에 인수될 수도 있구요.실제로 Google이 처음 등장했을 때, 포털사이트를 통한 광고서비스로 성공한 것 처럼 말이죠.
앞에서 사례로 든 디스크 드라이브 산업에서도 마찬가지였습니다.
존속적 기술의 발전과정을 그린 곡선입니다. 대부분의 기업들은 이 도표를 추구합니다.처음 8인치 드라이브는 대부분 미니컴퓨터 제조업체들이 사용했었습니다.
5.25인치 드라이브가 개발되었으나, 기존의 미니컴퓨터 제조업체들은 그대로 8인치 드라이브를 사용하였습니다.
아직 5.25인치 드라이즈의 용량, 메가바이트당 비용, 엑세스 타임이 8인치 드라이브에 비해 열악했기 때문입니다.
그래서 5.25인치 드라이브 제조업체들은 새로운 시장을 찾았습니다.
파괴적 기술의 경우, 존속적 기술이 실행되고 있는 가운데 개발되는데요. 그 경로는 존속적 기술의 행로와 다릅니다. 데스크톱 시장이 그렇게 만들없습니다. 이번 경우에는.바로 "데스크톱 컴퓨터 시장"이었습니다.
5.25인치 디스크 드라이브 산업이 성장할 수 있었던 것은 바로 이 데스크탑 시장 덕분이었습니다.대부분의 데스크톱 컴퓨터는 가정에서 사용합니다.
그렇기 때문에 업체에서 사용하는 미니컴퓨터 만큼 우수한 성능은 굳이 필요없지요.
게다가 일반인이 사용하는 것이기 때문에 가격대도 싼게 좋습니다.
이러한 데스크톱 컴퓨터에 맞춰 당시 5.25인치 드라이브는 작고 가벼웠으며, 가격대가 2,000달러 정도에 불과했기 때문에 데스크톱 컴퓨터에 경제적으로 장착될 수 있었습니다.
즉, 5.25인치 드라이브는 8인치 드라이브에 비해 열등한 성능을 가지고 있었기 때문에, 다른 신시장을 찾아 안정적인 수익원을 확보한 후, 성능을 비약적으로 향상시킨 것입니다.
그리고 그 성능과 제작비용이 받쳐주자, 5.25인치 드라이브는 드디어 8인치 드라이브가 장악하고 있던 시장을 잠식하기 시작한 것입니다.
여기까지 읽으셨으면, 기존기업이 파괴적 혁신기술을 통한 수익창출에 약하다고 느끼셨을 것입니다.
하지만 기존기업들 중에서도 파괴적 혁신기술을 통한 수익창출에 성공한 케이스가 있습니다.
그 방식을 우리가 알아보아야 합니다.
최근 자주보게 되는 방식들이기 때문입니다.
첫 번째, 대기업이 독립 조직을 분사하는 방법입니다.
대표적으로 컨트롤 데이터라는 회사를 들 수 있습니다.
컨트롤 데이터, 디스크 드라이브 산업에서의 위치는 막강했습니다. 다만 8인치 시장을 놓쳐버렸죠.컨트롤 데이터는 결과적으로 8인치 디스크 드라이브 세대를 놓쳤었습니다.
그래서 컨트롤 데이터는 5.25인치 드라이브를 상용화하기 위해서 오클라호마시티로 한 소조직을 보냈습니다.
회사가 보았을 때, 주요 고객들이 가진 힘에서 벗어나야 할 필요가 있었을 뿐만 아니라 조직 규모가 기회의 크기에 잘 맞는 조직을 창조하고 싶었습니다.
회사의 한 관리자는 당시 상황에 대해서 이렇게 말했는데요.
"우리는 불과 5만 달러짜리 주문을 받고도 기뻐할 수 있는 조직이 필요했다. 메인프레임 시장에서 14인치 드라이브를 팔아서 근 10억달러를 벌 수 있었던 미니애폴리스에서는 다른 사람들의 관심이라도 끌려면 100만달러짜리 주문은 있어야 했다."
쉽게 말하자면 "작은 수익이라도 낼 수 있을 정도로의 작은 조직이 필요했다"는 의미죠.
결국 컨트롤 데이터의 오클라호마시티 진출은 상당한 성공을 거두었고, 기존기업임에도 불구하고 5.25인치 드라이브 시장이라는 신시장에 안정적으로 정착할 수 있었습니다.
두 번째, 소규모 기업들을 인수하는 것입니다.
대표적으로 모터산업에서 리더 자리를 지키고 있는 앨런 브래들리 컴퍼니(Allen Bradley Company)가 있습니다.
원래 모터산업에서 절대강자였던 앨런 브래들리 컴퍼니는 신기술이 나왔을 때에도 소규모 기업을 인수하여 멀쩡히 잘 살아남았습니다.이 회사는 과부하와 전류 급증으로부터 모터를 보호해주는 튼튼하면서도 섬세한 스위치를 만들어왔습니다.
앨런 브래들리의 고객들은 기계 도구와 크레인 제조업체들, 상업용 난방, 통기, 공기조절(HVAC, Heating, Ventilating Air Conditioning) 시스템에 들어갈 팬과 펌프를 설치하는 하청업체들이었습니다.
여기서 스위치, 즉 모터조절기의 약점이 있었습니다.
통제하는 장비 자체가 고가이고, 장비가 가동을 중단하면 엄청난 비용이 들기 때문에 조절기는 수백만 번 켜고 끌 수 있어야 했고, 조절기가 사용되는 환경에서 일반적으로 나타나는 충격과 먼지를 감당할 수 있도록 엄격하게 제작되어야 했습니다.
이 문제를 해결하기 위해 텍사스 인스트루먼츠(Texas Instruments)와 모디콘(Modicon)이라는 회사가 자체적으로 전기조절기를 개발했고, 공장 자동화 산업등 신시장을 발굴해 지속해서 자사의 기술을 발전시킴으로써 앨런 브래들리 컴퍼니를 위협하였습니다.
하지만 앨런 브래들리 컴퍼니는 쇠퇴하기는 커녕 신기술 분야에서 시장 전도적인 위치에 올랐고, 그 위치를 계속 유지하였습니다.
어떻게 이런 것이 가능했을까요?
앨런 브래들리 컴퍼니는 1969년에, 다시 말해서 모디콘이 시장에 진출한 지 불과 1년 만에 모디콘과 비슷한 조절기를 생산하는 신생기업인 인포메이션 인스트루먼츠(Information Instruments)를 인수했었습니다.
그 다음해에 프로그래밍이 가능한 전기 통제기와 신생시장에 초점을 맞춰왔던 벙커 라모(Bunker Ramo) 회사를 인수하였습니다.
그 다음에는 인수한 회사들을 별도 회사로 만들어서 유지했습니다.
즉, 앨런 브래들리 컴퍼니는 신기술을 보유한 소기업들을 인수하여 신기술을 확보함은 물론 미래의 경쟁에 대해서도 미리 준비하였던 것입니다.
비슷한 사례로, 존슨앤존슨(Johnson & Johnson)이 있습니다.
존슨앤존슨의 로고입니다. 원래 제약회사였으나, 인수를 통해 헬스케어, 수술기기 등으로 회사 규모는 물론 신시장 개척을 확대하였습니다.원래 존슨앤존슨은 제약회사였으나, 내시경 수술 장비와 일회용 콘탠트렌즈라는 파괴적 기술을 상대함에 있어 앨런 브래들리와 유사한 전략으로 아주 큰 성공을 거두었습니다.
지금도 존슨앤존슨의 전체 매출은 200억달러가 넘지만 이 회사는 160개의 자율적으로 경영되는 기업들로 이루어져 있습니다.
2016년 시가총액 순위에서도 7위를 기록했습니다. 심지어는 삼성전자보다도 더 시가총액이 높습니다.즉, 지금도 존슨앤존슨은 초소형 기업들을 인수하여 파괴적 기술 제품들을 출시하고 있다는 것입니다.
오늘 포스팅의 주제는 "왜 제가 <혁신기업의 딜레마>라는 책을 일고 당황했는지"였는지 이해하셨을 것입니다.
비즈니스 세계의 변화와 혁신은 상상을 초월할 정도로 빠릅니다.
그 안에서 수많은 기업들이 사라져가고, 수많은 기업들이 새로 등장했습니다.
초우량 기업이라고 이를 피하지 못했습니다.
정말 아이러니 하지 않나요?
앞에서도 다루었다시피 초우량 기업들 대부분 "고객의 수요에 맞추는" 좋은 경영을 하고 있었습니다.
기술력은 물론 가격경쟁력 역시 진입기업들에 비해 압도적으로 우수하였습니다.
반면에 진입기업들이 개발한 파괴적기술들 대부분은 기존 기술에 비해 월등하지도 않았습니다.
오히려 간단한 기술들이 대부분이었습니다.
애플 제품 중에서도 가장 혁신적이었다는 iPod에 내제된 기술도 사실 간단한 것이었습니다.상식적으로 보았을 때에도 초우량 기업들이 이겼어야 할 경쟁이었는데, 반대로 진입기업들, 작은 기업들이 승리한 경우가 많았습니다.
저자는 그 원인에 대해 "초우량 기업들 대부분이 기존 고객에 묶여있을 뿐만 아니라, 자신들의 성공에 잡혀있었기 때문"이라고 하였습니다.
오늘날 대기업들이 '위기경영'을 내세우고 있는 것도 바로 "과거의 성공에 발목잡히지 않으려는 것"입니다.오늘날에 와도 이 말은 틀리지 않았습니다.
가장 대표적인 회사가 "노키아"입니다.
노키아는 10년전까지만 해도 세계에서 가장 거대한 휴대폰 회사였습니다.이 회사는 휴대폰 시장의 절반을 차지하던 말그대로 무적의 시장점유율을 갖고 있었습니다.
2010년까지만 해도 노키아는 세계 휴대폰 시장의 절반을 차지하고 있었습니다. 하지만 2013년에 들어와서 그 비중은 애플, 삼성에 밀리기 시작했습니다.하지만 자사보다 역사가 한참 짧은 애플에 밀리고 말았습니다.
애플의 iPhone은 말이 파괴적 기술이었지, 이미 1970년대에 존재했던 기술들을 합친 것에 불과했는데도 말이죠.
다시 한번 말하는 것이지만, iPhone 자체는 혁신적이었으나, 그 안에 있는 기술은 과거에 다 있던 기술이었습니다.이러한 상황에 노키아는 무너졌고, 그 이유는 "기존의 성공에 대해 묶여 있었고, 기존 고객들의 소리에만 집중했기 때문"이었습니다.
반면에 애플은 그게 아니었죠.
그냥 스티브 잡스는 시장성과 관계없이 제품을 개발했습니다.
Steve Jobs의 개발방식은 정석적인 방법은 아니었습니다. 오히려 그 반대였습니다.경영이론의 입장에서 보자면 정말 말이 안되는 행동이었으나, 역설적이게도 그것으로 인해 성공하게 된 것입니다.
제가 지난번에 다루었던 스냅쳇, 테슬라, 구글도 여기에 해당하는 사례입니다.
앞으로도 이런 상황은 계속해서 벌어지고 있습니다.
저자는 이 상황에 대처하기 위해 조직구조 혁신이 필요하다고 말하였습니다.
저 역시 동감입니다.
그래서 지난번에 삼성전자와 도요타의 조직구조에 대해 다루었던 것이구요.
이 책은 정말이지.... 뭐랄까.... 기존에 갖고 있던 상식을 완전 뭉개버렸습니다.
그래서 여러분들께 추천합니다.
부족한 글 읽어주셔서 감사합니다.
