어떻게 창의성을 죽이는가
Amabile(조영필 역)
당신이 하는 일을 계속 하시오. 그러나 만약 혁신을 점화하고 싶다면, 당신이 사람들에게 동기를 부여하고, 보상하고, 업무를 할당하는 방법을 재고하시오.
지난 22 년 동안 내가 함께 연구하고 일해온 모든 조직을 고려할 때 의심의 여지가 없습니다. 창의력은 지지되는 것보다 훨씬 더 자주 살해됩니다. 대부분의 경우 관리자가 창의력에 불만을 가지기 때문은 아닙니다. 반대로, 대부분의 관리자는 새롭고 유용한 아이디어의 가치를 믿습니다. 그러나 조정, 생산성 및 통제와 같은 비즈니스 과제를 극대화하기 위해 - 순전히 훌륭한 이유를 위해 - 설립된 작업 환경에서는 창의성이 매일 무의식적으로 손상됩니다.
물론 관리자는 비즈니스 과제를 무시할 수 없습니다. 그러나 이러한 과제를 해결하기 위해 노력하는 과정에서 그 과제들은 체계적으로 창의력을 박살내는 조직을 부주의하게 설계할 수 있습니다. 저의 연구에 따르면 두 세계에서 최고의 성과를 거두는 것이 가능합니다. 즉, 비즈니스 과제를 수행하고 창의력을 발휘하는 조직입니다. 그러나 그러한 조직을 구축하려면, 창의성을 육성하고 또 그것을 죽이는 관리적 실천의 종류가 무엇인지 정확하게 이해해야 합니다.
비즈니스 창의성이란 무엇인가?
우리는 창조성을 예술과 연관시키는 경향이 있으며, 창조성을 독창적인 아이디어의 표현으로 간주하는 경향이 있습니다. 파블로 피카소 (Pablo Picasso)가 그림의 관습을 어떻게 재창조했는지, 또는 윌리엄 포크너 (William Faulkner)가 소설을 어떻게 재정의했는지에 대해 생각해봅시다. 사업에서 독창성으로는 충분하지 않습니다. 창의력을 발휘하려면 아이디어가 적절하고 유용하며, 실행가능해야 합니다. 예를 들어 제품을 개선하거나, 또는 비즈니스 프로세스에 접근하는 새로운 방법을 열어 비즈니스가 이루어지는 방식에 어떻게든 영향을 주어야 합니다.
창조성과 예술적 독창성 사이에 일어나는 연관은 종종 비즈니스 조직에서 창의성의 적절한 장소에 대한 혼란을 야기합니다. 세미나에서 관리자에게 회사에서 창의성을 원하지 않는 곳이 있는지 묻습니다. 약 80 %의 경우에 그들은 "회계"라고 답합니다. 그들은 창의성은 마케팅과 R&D에만 속한다고 믿는 것 같습니다. 그러나 창의성은 조직의 모든 기능에 도움이 될 수 있습니다. 활동-기반 회계를 생각해보십시오. 그것은 발명, 즉 회계 발명이었고 비즈니스에 그것이 미치는 영향은 긍정적이었고 심원했습니다.
회계 부서에서의 - 또는 체계적인 프로세스나 법적 규제와 관련된 어느 부서에서라도 - 창의성을 두려워함과 아울러, 많은 관리자들은 또한 창의적인 프로세스에 대한 꽤 협소한 견해를 가지고 있습니다. 그들에게 창의성은 사람들이 생각하는 방식을 - 예를 들어, 사람들이 얼마나 발명적으로 문제에 접근하는지 - 의미합니다. 실제로 상상력으로 생각하는 것은 창의성의 한 부분이지만, 그러나 다른 두 부분도 또한 필수적입니다: 전문 지식과 동기 부여 말입니다.
전문 지식은 사람이 자신의 업무의 광범위한 영역에서 알고 있고 할 수 있는 모든 것을 포함합니다. 예를 들어 혈우병 환자를 위한 혈액 응고 약 개발을 담당하는 어느 제약 회사의 과학자를 생각해보십시오. 그 과학자의 전문지식은 의학, 화학, 생물학 및 생화학 분야의 모든 지식 및 기술 능력뿐만 아니라 과학적으로 사고하기 위한 그의 기본적인 재능을 포함합니다. 그 과학자가 이 전문 지식을 어떻게 습득했는지, 공식 교육을 통해서, 실제 경험을 통해서 또는 다른 전문가와의 상호 작용을 통해서 습득했는지 하는 것은 중요하지 않습니다. 여하튼, 그 과학자의 전문지식은 노벨상 수상자이자, 경제학자이며, 심리학자인 허버트 사이먼이, 과학자가 탐구하고 문제를 해결하는 데 사용하는 지적 공간인 "가능한 방황의 네트워크"라고 부르는 것을 구성합니다. 이 공간은 크면 클수록 더 좋습니다.
창의적 사고는 위에서 언급한 바와 같이 사람들이 문제와 해결책에 접근하는 방식 - 기존 아이디어를 새로운 조합으로 통합하는 능력 - 을 말합니다. 기술 자체는 사람이 생각하고 작동하는 방식뿐만 아니라 개성에 상당히 의존합니다. 예를 들어, 제약 과학자는 다른 사람들과 일치하지 않는 것을 편안하다고 느낄 정도의 개성을 가진 경우, 즉 현상 유지에서 벗어나는 해결책을 자연스럽게 시도하는 경우 더 창의적입니다. 습관적으로 문제를 거꾸로 뒤집어 겉으로는 이질적인 분야의 지식을 결합하면 그의 창의성은 더욱 향상 될 것입니다. 예를 들어 혈우병 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 식물학을 조사하여, 식물의 맥관 시스템에서 얻은 교훈을 활용하여 인간의 출혈에 대한 통찰력을 불러 일으킬 수 있습니다.
작업 스타일은 과학자가 어려운 문제를 견디면 창의적 성공을 성취할 가능성이 더 커집니다. 참으로 지루한 실험의 길고 건조한 마법을 통해 진정으로 창조적인 돌파구가 생길 확률이 높아집니다. 또한 "배양" - 어려운 문제는 잠시 제쳐놓고 다른 작업을 한 다음 나중에 새로운 관점으로 다시 돌아오는 능력 - 을 사용하는 작업 스타일도 있습니다.
전문 지식과 창조적 사고는 개인의 원재료 - 의지에 따라 쓸 수 있는 천연 자원 - 입니다. 그러나 세 번째 요소 - 동기 부여 - 는 사람들이 실제로 무엇을 할 것인지를 결정합니다. 과학자는 탁월한 교육적 자격 증명과 오래된 문제에서 새로운 시각을 창출하는 훌륭한 역량을 가질 수 있습니다. 그러나 그가 특정한 일을 할 동기가 부족하다면, 쉽게 그것을 하지는 않을 것입니다; 그의 전문 지식과 창조적인 사고는 미개발되거나 다른 것에 적용될 것입니다.
그러나 나의 연구는 모든 형태의 동기 부여가 창의성에 동일한 영향을 미치지 않는다는 것을 반복적으로 증명했습니다. 사실, 그것은 두 가지 유형의 동기 부여가 - 외재적 동기부여와 내재적 동기부여 - 있음을 보여주는 데, 후자가 창조성에 훨씬 더 필수적입니다. 그러나 외재적 동기부여를 먼저 탐색합시다. 왜냐하면 비즈니스에서 창의성 문제의 근원에 종종 그것이 있기 때문입니다.
외재적 동기 부여는 사람의 외부에서 비롯됩니다 - 동기 부여가 당근이든 몽둥이이든. 그 과학자의 상사가 혈액 응고 프로젝트가 성공하면 재정적으로 보상을 약속하거나 실패할 경우 그를 해고하겠다고 협박하면, 그는 해결책을 찾겠다는 동기를 확실히 갖게 될 것입니다. 그러나 이런 종류의 동기 부여는 바람직한 것을 얻거나 고통스러운 것을 피하기 위해, 과학자가 그의 업무를 하게 "만든다".
분명히, 관리자가 사용하는 가장 일반적인 외재적 동기요인은 돈이며, 그것이 반드시 사람들이 창조적이 되는 것을 막지는 않습니다. 그러나 많은 경우에 있어서, 사람들이 특히 돈에 의해 매수되고 있거나, 통제되고 있다고 느끼도록 만들 때, 돈은 전혀 도움이 되지 않습니다. 돈 그 자체는 직원들이 자신의 업무에 열정적이 되도록 만들지 못한다는 것이 더욱 중요합니다. 현금 보상은 사람들이 자신의 가슴으로 지루한 느낌이 들 경우, 마술적으로 사람들이 그들의 일에서 재미를 발견하도록 자극할 수는 없습니다.
그러나 열정과 흥미 - 무엇인가를 하려는 사람의 내적 욕망 - 는 내재적 동기 부여가 무엇을 의미하는지에 대한 모든 것입니다. 예를 들어, 우리 사례에서, 혈우병에 대한 강한 관심, 도전의 개인적 감각, 또는 다른 누구도 할 수 없었던 문제를 해결하려는 동인으로 인해, 혈액 응고 약에 대한 과학자의 연구가 촉발된다면, 그는 내재적으로 동기 부여가 될 것입니다. 사람들이 내재적으로 동기 부여를 받으면 도전과 즐거움을 위해 그들의 일에 전념합니다. 일 그 자체가 동기 부여하는 것입니다. 사실, 창의성 연구에서 나의 학생과 동료, 그리고 나는 내재적 동기 부여에 호의적인 많은 증거를 발견했습니다. 우리는 이것을 우리가 창조성의 내재적 동기 부여 원리라고 부른다고 분명하게 나타냈습니다. 사람들은 외적 압력에 의해서가 아니라 - 업무 자체에 대한 관심, 만족 및 도전에 의해 주로 동기부여 받을 때 가장 창조적으로 됩니다. (내재적 동기와 외재적 동기의 차이점에 대해서 더 많이 알기 위해서는 삽입된 "창조성 미로"를 보시오)
창조성 미로
외재적 동기와 내재적 동기의 차이점을 이해하려면 비즈니스 문제를 미로로 상상해보십시오.
어떤 사람이 생쥐가 한 조각의 치즈를 찾아 돌진하는 동일한 방식으로 돈과 같은 유형의 보상을 얻기 위해 가능한 한 신속하고 안전하게 미로를 통과하도록 동기부여될 지도 모릅니다. 이 사람은 가장 간단하고 가장 곧바른 경로를 찾은 다음 그것을 획득할 것입니다. 실제로 그가 보상을 받기 위해 정말 서두른다면, 그는 가장 잘 다져진 길을 택한 다음, 정확히 그 문제가 이전에 해결되어 온 방식대로 문제를 해결하기만 할 것입니다.
외재적 동기 부여를 기반으로 하는 이러한 접근 방식은 실제로 그를 미로에서 빠져 나오게 할 수 있습니다. 그러나 그 과정에서 상상력이 풍부한 해결책은 나오지 않을 것입니다. 그러한 접근은 문제의 본질에 대한 새로운 통찰력을 제공하거나 새로운 관점을 제시하지는 않습니다. 틀에 박힌 수법은 비즈니스를 발전시키지 못할 것입니다.
또다른 사람은 미로에 대해 다른 접근법을 가지고 있습니다. 그는 실제로 여러 경로를 헤매는 과정 - 도전과 탐험 자체 - 을 재미있고 흥미진진한 것으로 파악할 수 있습니다. 의심의 여지없이,이 여행은 더 오래 걸리고 실수를 포함합니다, 왜냐하면 어떤 미로도 - 진정으로 복잡한 문제는 - 출구보다 많은 막다른 길을 가지고 있기 때문입니다. 그러나 내재적으로 동기를 부여받은 사람이 마침내 미로에서 벗어나는 방법 - 해결책 - 을 찾으면, 그것은 틀에 박힌 알고리즘 이상으로 매우 흥미로울 것입니다. 그것은 더 창의적일 것입니다.
널리 알려진 창조적인 사람들의 이야기에 강한 내재적 동기가 있다는 증거는 풍부합니다. 창의적인 과학자와 덜 창조적인 사람들 사이의 차이점을 묻는 질문에 노벨상을 수상한 물리학자인 아서 숄로 (Arthur Schawlow, 1981 노벨물리학상, 레이저분광학) 는 "노동의 사랑이라는 측면이 중요합니다. 가장 성공적인 과학자는 종종 가장 재능있는 사람이 아니라, 단지 호기심에 자극 받은 사람들입니다. 그들은 대답이 무엇인지를 알아야 했습니다. " 알버트 아인슈타인 (Albert Einstein) 은 내재적인 동기 부여에 대해 "보고 탐색하는 즐거움"이라고 말했습니다. 소설가 존 어빙 (John Irving) 은 그의 작품에 투입되는 매우 오랜 시간에 대해 토론하면서 말했습니다, "암묵적인 요소는 사랑이다. 내가 글쓰기에 열심히 일할 수 있는 이유는 그것이 나에게는 일이 아니기 때문이다." 아마도 역사상 가장 창의적인 농구 선수였던 마이클 조던 (Michael Jordan) 은 자신의 계약에 "경기에 대한 사랑" 조항을 삽입했습니다. 그는 그가 원할 때면 언제라도 자유롭게 연습 농구 경기를 할 수 있어야 한다고 주장했습니다.
창조적인 사람들이 마이클 조단과 같은 슈퍼 스타인 경우는 드뭅니다. 오늘날 비즈니스 세계에서 이루어지는 대부분의 창의적인 작업은 그의 이름이 역사 책에 절대 기록되지 않는 사람들에 의해 이루어집니다. 그들은 전문 지식, 훌륭한 창의적 사고 기술, 높은 수준의 내재적 동기 부여를 가진 사람들입니다. 중요한 점은 관리자가 그러한 사람들의 특성을 파괴하는 대신, 지원하는 환경을 의식적으로 구축하는 조직에서 그들이 일한다는 것입니다.
창의성 관리하기
관리자는 창의력의 세 가지 구성 요소인 전문 지식, 창조적 사고법 및 동기에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 사실은 처음 두 가지가 동기 부여보다 영향력을 행사하는 것이 더 어렵고 시간이 많이 소요된다는 것입니다. 맞습니다, 정기적인 과학 세미나 및 전문 회의는 의심할 여지없이 혈우병 및 관련 분야에서 과학자의 전문지식에 추가됩니다. 브레인스토밍, 문제 해결 및 소위 수평적 사고에 대한 훈련은 과학자에게 직무에 대처할 수 있는 새로운 도구를 제공할 수 있습니다. 그러나 그의 지식을 넓히고 창조적인 생각법을 확장하는 데 소요되는 시간과 돈은 엄청나게 듭니다. 대조적으로, 우리의 연구에 따르면 조직의 환경에서 미묘한 변화가 있을 때 내재적 동기 부여가 상당히 증가할 수 있음이 나타났습니다. 이는 관리자가 전문 지식과 창조적 사고력을 향상시키는 것을 포기해야 한다는 말은 아닙니다. 그러나 레버를 당기는 데 있어서는 내재적 동기 부여에 영향을 미치는 요소가 보다 즉각적인 결과를 산출한다는 것을 관리자는 알아야합니다.
보다 구체적으로 말하면, 어떤 경영 관행이 창의력에 영향을 미치는가? 그것들은 도전, 자유, 자원, 작업 집단 속성, 감독 격려 및 조직 지원과 같은 여섯 가지 일반적인 범주로 정리됩니다. 이러한 범주는 주로 한 가지 질문에 초점을 맞춘 20 년이 넘는 연구에서 나왔습니다. 작업 환경과 창의성 사이의 관계는 무엇입니까? 우리는 실험, 인터뷰 및 설문 조사의 세 가지 방법론을 사용했습니다. 통제 실험은 우리에게 인과 관계를 파악할 수 있게 하지만, 인터뷰와 설문 조사는 우리에게 비즈니스 조직 내에서 창의성의 풍부함과 복잡성에 대한 통찰력을 제공합니다. 우리는 수십 개의 회사와 그 회사의 수백 명의 개인과 팀을 연구했습니다. 각 연구의 발단에서 우리의 목표는 어떤 경영 관행이 긍정적인 창조적 결과에 확실히 연결되는지, 그렇지 않은지를 확인하는 것이었습니다.
예를 들어, 한 프로젝트에서 우리는 다양한 회사와 업계의 수십 명의 직원을 인터뷰하고 그들에게 자신의 경력에서 겪은 모든 창조적 사건을 상세하게 설명하도록 요청했습니다. 우리는 성공적인 창의성 이야기에서 반복적으로 등장하는 경영 관행이나 다른 패턴에 주목하여, 또, 성공적이지 않은 이야기에서도 반복적으로 등장하는 경영 관행이나 다른 패턴에 주목하여, 인터뷰의 필기록을 면밀히 조사했습니다. 우리의 연구는 또한 KEYS라고 불리는 정량적 조사 도구에 힘 입어 강화되었습니다. KEYS는 조직의 모든 수준의 직원으로부터 수집되는 것으로, 최상위 관리자의 창의성 지원 수준이나 평가에 대한 조직의 접근 방식과 같은 다양한 작업 환경 조건을 평가하는 데 사용되는 78 가지 질문으로 구성됩니다.
우리 연구로부터 나타난 여섯 가지 범주를 차례로 살펴보면서 관리자가 창의력을 향상시키기 위해 할 수 있는 일 - 그리고 그 대신에 자주 발생하는 일을 탐색해 봅시다. 다시 한번 말하지만, 독창성을 죽이는 관행은 관리자 개인만의 작업이 아니라는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 그러한 관행은 대개 체계적으로 너무 확산되어서 의문이 제기되는 경우가 거의 없을 정도입니다.
도전
관리자가 창의력을 자극하기 위해 할 수 있는 모든 일 중에서 아마도 가장 효과적인 것은 사람들에게 적절한 임무를 배치해 주는 매혹적으로 간단한 작업입니다. 관리자는 사람들이 전문 지식과 창조적 사고법으로 일하고 또, 내재적인 동기부여를 촉발할 수 있도록 일을 배치할 수 있습니다. 완벽한 배치는 직원의 역량을 확장시킵니다. 그러나 확장의 정도는 매우 중요합니다. 너무 적어서 지루하다고 느껴서도 안되지만, 너무 많아서 통제력 상실로 인해 압도 당하고 위협받는 느낌이 들게 해서도 안됩니다.
적재적소에 인사를 잘 하려면 관리자가 직원 및 이용가능한 임무에 대해 풍부하고 상세한 정보를 보유하고 있어야 합니다. 이러한 정보는 수집하기가 어렵고 시간이 오래 걸리는 경우가 많습니다. 아마 그것이 훌륭한 인사가 그처럼 드문 이유이기도 합니다. 사실, 관리자가 창의성을 죽이는 가장 일반적인 방법 중 하나는 사람과 직무를 연결하는 데 필요한 정보를 얻으려고 하지 않는 것입니다. 대신, 속도 위반 결혼식 같은 것이 발생합니다. 가장 적격인 직원은 가장 적격의 - 즉 가장 긴급하면서 또 개방적인 - 임무를 부여받습니다. 종종 결과는 단정할 수 있을 정도로 모든 관련자에게 불만족스럽습니다.
자유
자유를 부여하는 것에 관한 한 창의성의 열쇠는 사람들에게 수단에 관한 자율성 - 즉 반드시 목적에 관한 것이 아니라 과정에 관한 자율성 - 을 부여하는 것입니다. 사람들은 더 창조적으로 될 것입니다. 다시 말해, 특정한 산을 오르는 방법을 자유롭게 결정할 수 있다면 말입니다. 당신은 그들이 어느 산을 오를 것인지 선택하게 할 필요는 없습니다. 실제로 분명히 명시된 전략적 목표는 종종 사람들의 창의력을 향상시킵니다.
관리자가 목표 또는 의제 설정 토론에서 전적으로 부하 직원을 배제해야 한다고 주장하는 것은 아닙니다. 그러나 관리자들은 그러한 논의에의 참여가 반드시 창조적 산출물을 향상시키지 않을 것이며 그렇게 하기에 충분하지도 않음을 이해해야 합니다. 목표를 설정하는 사람이라면 누구나 조직에 분명히 알리고 이러한 목표는 의미있는 기간 동안 안정적으로 유지되는 것이 훨씬 더 중요합니다. 목표가 계속 이동하면, 불가능하지는 않을지라도 목표물을 향해 창의적으로 일하기는 어렵습니다.
프로세스에 대한 자율성은 사람들이 자신의 업무에 접근하는 방식에 자유를 줌으로써 내재적 동기부여와 주인의식을 높이기 때문에 창의성을 촉진합니다. 프로세스에 대한 자유는 또한 사람들이 자신의 전문 지식과 창조적 사고법을 최대한 활용하는 방식으로 문제에 접근할 수 있도록 합니다. 그 임무가 사람들의 역량 한계에 이르기도 합니다만, 이러한 도전에 직면하여 임기응변으로 대처하는 데 전력을 쏟을 수 있도록 합니다.
경영진은 어떻게 자유를 잘못 관리할 수 있습니까? 일반적으로 두 가지 방식이 있습니다. 첫째, 관리자는 목표를 자주 바꾸거나 명확하게 정의하지 못하는 경향이 있습니다. 직원들은 프로세스와 관련한 자유를 누릴 수 있지만, 그들이 어디로 향하고 있는지 모를 경우 그러한 자유는 무의미합니다. 둘째, 일부 관리자는 명목상으로만 자율권을 부여하기 때문에 이러한 측면에서 부족합니다. 그들은 직원들이 해결책을 탐색할 때, 미로를 탐험할 수 있도록 "권한 부여되었다"고 주장하지만, 사실 그 프로세스가 금지되어 있는 경우입니다. 직원들은 자신들이 직접 리스크를 떠안을 때 일탈하게 됩니다.
자원
창의성에 영향을 미치는 두 가지 주요 자원은 시간과 돈입니다. 관리자는 이러한 자원을 신중하게 할당해야 합니다. 사람들을 알맞은 과제와 어떻게 연결시키고, 팀이나 프로젝트에 얼마의 시간과 돈을 주어야 하는지를 결정하는 것은 창조성을 지지하거나 죽일 수 있는 정교한 판단 요청입니다.
시간을 고려하시오. 어떤 상황에서는 시간 압박이 창의성을 높일 수 있습니다. 예를 들어 경쟁 업체가 귀하가 제공하는 것보다 더 낮은 가격에 우수한 제품을 출시하려고 하거나 사회가 심각한 문제에 직면해 있어 AIDS백신과 같은 해결책이 절실히 필요하다고 해봅시다. 그러한 상황에서, 시간의 압박과 일의 중요성은 합법적으로 사람들로 하여금 그들이 서둘러야 한다고 느끼게 만듭니다. 실제로 이런 경우는 도전 의식을 키움으로써 내적 동기를 증가시키기 쉽습니다.
조직들은 일상적으로 가짜 마감 기한이나 불가능할 정도로 빡빡한 기한으로 창의력을 죽입니다. 전자는 불신을 만들고 후자는 탈진을 야기합니다. 두 경우 모두, 사람들은 과도하게 통제되고 이행되지 않았다고 느끼며, 이것은 언제나 동기를 손상시킵니다. 게다가, 창조성은 종종 시간이 걸립니다. 새로운 개념을 탐구하는 것은 느릴 수 있지만, 독특한 해결책들이 함께 미로를 돌아다니는 것은 가능합니다. 탐색을 위한 시간을 허락하지 않거나 배양에 대한 일정을 고려하지 않는 관리자들은 무의식적으로 창조 과정에 방해가 되고 있습니다.
프로젝트 자원에 관해서 관리자는 다시 한번 조정을 하여야 합니다. 그들은 팀이 합법적으로 임무를 완수하기 위해 필요한 자금, 사람들, 그리고 다른 자원들을 결정해야 하고 그들은 조직이 얼마나 그 과제에 합법적으로 할당할 여유가 있는지 알아야 합니다. 그리고 나서 그들은 타협을 해야 합니다. 흥미롭게도, "충분함의 한계"보다 더 많은 자원을 추가하는 것은 창조성을 증대시키지 않습니다. 그러나 이 한계 이하로, 자원 제한은 창조성을 저해할 수 있습니다. 불행하게도, 많은 관리자들은 이것을 깨닫지 못하고 따라서 종종 또 다른 실수를 저지릅니다. 그들은 자원을 빈약하게 확보하여, 사람들로 하여금 창의성을 새로운 제품이나 서비스를 실제로 개발하는 것이 아닌 추가 자원을 발견하도록 돌리게 만듭니다.
창의성에 관해 오해를 받고 있는 또 다른 자원은 물리적 공간입니다. 창조적인 팀들에게는 열린 공간과 편안한 사무실이 필요하다는 것이 거의 일반적인 통념입니다. 그러한 분위기는 창의성에 피해를 주지 않을 것이고 도움이 될 수도 있지만, 그것은 창의성에 영향을 미치는 다른 경영 전략만큼 중요하지는 않습니다. 사실, 우리가 여러번 목격한 문제는 관리자들이 적절한 과제에 사람을 배치하고 업무 프로세스에 대한 자유를 부여하는 것과 같은 좀 더 영향력 있는 조치를 희생하여 "올바른" 물리적 공간을 만드는 것에 주의를 기울이는 것입니다.
작업 집단 속성
창의적인 아이디어를 내는 팀을 만들고 싶다면, 그런 팀들의 구성에 세심한 주의를 기울여야 합니다. 즉, 다양한 관점과 배경을 가진 상호 지원 그룹을 생성해야 합니다. 왜요? 왜냐하면 팀은 다양한 지적 기반과 일하기 위한 접근 방식을 가진 사람들, 즉, 다른 전문 지식과 창의적 사고 방식을 가진 사람들로 구성되어 있을 때, 종종 흥미롭고 유익한 방식으로 결합합니다.
그러나 다양성은 단지 시작점입니다. 관리자들은 또한 그들이 함께 구성한 팀이 세 가지 다른 특징을 가지고 있는지 확인해야 합니다. 우선, 팀원들은 팀의 목표에 대한 흥분을 공유해야 합니다. 둘째로, 팀원들은 어려운 시기와 좌절을 통해 그들의 팀원들을 돕겠다는 의지를 보여 주어야 합니다. 그리고 세번째로, 모든 팀원들은 다른 팀원들이 테이블에 가져온 독특한 지식과 관점을 인식해야만 합니다. 이러한 요인들은 내적 동기를 강화시켜 줄 뿐만 아니라 전문성과 창조적 사고 능력을 향상시켜 줍니다.
다시, 그런 팀들을 만들기 위해서는 관리자들이 그들의 사람들에 대해 깊이 이해할 것을 요구합니다. 그들은 단지 그들의 지식 때문이 아니라 잠재적인 동료 구성원들과 협력 과정에 대한 그들의 태도와 그들의 문제 해결 방식 그리고 그들의 동기 유발적인 뜨거운 쟁점으로 그들을 평가할 수 있어야 합니다. 다양성과 지원에 있어 적절한 화학적 특성을 갖춘 팀을 구성하는 것은 어려울 수 있지만, 우리의 연구는 그것이 얼마나 강력할 수 있는지를 보여 줍니다.
따라서 관리자가 창의성을 죽이는 한가지 일반적인 방법은 균질적인 팀을 조립하는 것입니다. 그렇게 하고 싶은 유혹이 대단합니다. 균질적인 팀들은 작업 도중에 마찰은 줄이면서 "해결책"에 더 빨리 도달하는 경우가 많습니다. 이 팀들은 또한 종종 사기가 높다고 보고됩니다. 하지만 균질적인 팀들은 전문 지식과 창의적 사고를 증진시키는 데 거의 도움이 되지 않습니다. 모든 사람들이 비슷한 사고 방식을 가지고 테이블로 나옵니다. 그들은 같은 것을 가지고 떠납니다.
감독 격려
대부분의 관리자는 매우 바쁩니다. 그들은 결과에 대해 압박을 받고 있습니다. 그러므로 그들이 창조적인 성공뿐만 아니라 실패한 노력, 즉 창조적인 노력에 대한 칭찬을 도중에 놓치기 쉽습니다. 창의성을 육성하기 위해 관리자들이 취할 수 있는 아주 간단한 한가지 단계는 그런 일이 일어나지 않게 하는 것입니다.
여기서 내적 동기에 대한 연관성은 명확합니다. 확실히, 사람들은 그들의 일을 응원단 없이도 흥미롭거나 흥미롭다고 느낄 수 있습니다. 하지만 그러한 열정을 지속시키기 위해서, 대부분의 사람들은 그들의 일이 조직이나 몇몇 중요한 사람들에게 중요하다고 느낄 필요가 있습니다. 그렇지 않으면, 그들은 집에서 개인적인 이익을 위해 일을 하는 것이 낫습니다.
성공적이고 창의적인 조직의 관리자들은 특정 결과에 대해 구체적인 외부 보상을 거의 제공하지 않습니다. 하지만, 그들은 개인과 팀에 의한 창조적인 일을 자유롭고 관대하게 인식하고 있습니다. - 종종 이러한 노력의 궁극적인 상업적 영향이 알려지기 전까지는 말이죠. 반면에, 창조성을 죽이는 관리자들은 혁신적인 노력을 인정하지 않거나 그것들을 회의적으로 받아들임으로써 그렇게 합니다. 예를 들어, 많은 기업들은 새로운 아이디어를 열린 마음으로 만나지 않고, 여러가지 평가 과정을 거쳐, 심지어 혹독한 비난까지 하고 있습니다. 누군가 새로운 제품이나 프로세스를 제안할 경우 수석 관리자가 응답하는 데 몇 주가 걸립니다. 아니면 그들은 그 사람을 혹독하게 비평했습니다.
물론, 모든 새로운 아이디어가 고려할 가치가 있는 것은 아니지만, 많은 조직에서, 관리자들은 창의성에 피해를 주는 반응을 습관적으로 보입니다. 그들은 새로운 아이디어를 더 탐구할 이유를 찾는 대신에 새로운 아이디어를 사용하지 않을 이유를 찾습니다. 이 현상에는 흥미로운 심리적 역동성이 깔려 있습니다. 우리의 연구는 사람들이 그들의 상사에게 그들이 더 비판적이라면 그들이 더 똑똑하게 보일 것이라고 믿고 종종 그것이 효과가 있다는 것을 보여 줍니다. 많은 조직에서는 새로운 아이디어에 비판적으로 반응하는 것이 전문가들에게는 보람된 일입니다.
불행하게도, 이런 종류의 부정적 편견은 평가 받는 사람들의 창의성에 심각한 결과를 가져올 수 있습니다. 어떻게? 첫째, 평가 문화는 사람들로 하여금 그들의 결과와 관련된 외부 보상과 처벌에 집중하게 하여 외적인 동기 유발의 존재와 그것이 내적 동기에 미칠 수 있는 잠재적으로 부정적인 영향을 증가시킵니다. 둘째, 그러한 문화는 공포 분위기를 조성하고, 그것은 또 다시 본질적인 동기를 약화시킵니다.
마지막으로, 부정적인 면은, 아이디어를 내놓지 않는 사람들을 어떻게 대우하는가에서도 나타납니다: 종종, 그들은 조직 내에서 해고되거나 다른 곳에 수용됩니다. 물론 궁극적으로 아이디어는 효과가 있어야 합니다; 사업에서 창조적인 아이디어는 새롭고 유용해야 한다는 것을 기억하시오. 딜레마는 어떤 아이디어가 나올지 미리 알 수 없다는 것입니다. 더군다나, 막다른 골목은 때때로 매우 계몽적일 수 있습니다. 많은 비즈니스 상황에서는, 무엇이 효과가 없는지를 아는 것이 무엇이 효과가 있는지 아는 것만큼 유용할 수 있습니다. 하지만, 사람들이 궁극적으로 상업적 성공을 성취하지 못하는 프로젝트에 대해 어떤 "실패 가치"도 인식하지 못한다면, 그들은 점점 더 개인적인 차원에서 그들의 일을 실험하고, 탐구하고, 연결할 가능성이 적어질 것입니다. 그들의 본질적인 동기는 사라질 것입니다.
감독 격려는 보상과 처벌 이외에 다른 형태로 이루어집니다. 관리자들이 창의성을 뒷받침할 수 있는 또 다른 방법은, 어려운 문제를 견뎌 내고 팀 내의 협력과 의사 소통을 장려하는, 역할 모델로 활동하는 것입니다. 이러한 행동은 창의적 과정의 세가지 요소를 모두 강화시키고, 그것은 한 명의 관리자가 혼자서 취할 수 있는 영향력이 큰 실천이 되는 추가적인 장점을 가지고 있습니다. 조직의 모든 관리자가 창의성을 장려하고 육성하는 태도와 행동에 대한 역할 모델로 사용하는 것이 더 낫습니다.
조직 지원
감독관들의 격려는 확실히 창의성을 장려하지만, 조직 전체가 이를 지지할 때는 창의력이 진정으로 강화됩니다. 예를 들어, 창조성을 지원하는 조직은 지속적으로 창의성에 보상을 하지만, 그들은 혁신적인 아이디어를 제안하기 위해 사람들에게 "뇌물"을 주는 데 돈을 사용하지 않습니다. 금전적 보상이 사람들로 하여금 그들이 통제되고 있다는 것을 느끼게 하기 때문에, 그런 전략은 아마도 효과가 없을 것입니다. 동시에, 창조성에 대한 충분한 인식과 보상을 제공하지 않는 것은 조직 내에서 부정적인 감정을 불러일으킬 수 있습니다. 사람들은 그들의 창조적인 노력이 이용당하거나, 최소한 기대에 부응하지 못한다고 느낄 수 있습니다. 그리고 분개와 연관된 내적 동기의 에너지와 열정을 발견하는 것은 드문 일입니다.
가장 중요한 것은, 조직의 리더들이 정보 공유 및 협력을 명령하고 정치적 문제가 야기되지 않도록 함으로써 창의성을 뒷받침 할 수 있다는 점입니다. 정보 공유 및 협력은 창조성의 세 가지 요소를 모두 지원합니다. 전문가의 도움을 받으시오. 사람들이 함께 일하면서 아이디어와 데이터를 더 자주 교환할수록, 그들은 더 많은 지식을 갖게 될 것입니다. 창조적 사고에 대해서도 같은 역학을 말할 수 있습니다. 사실, 직원들의 창의적 사고를 강화하는 한 가지 방법은 그들을 문제 해결에 대한 다양한 접근 방식에 노출시키는 것입니다. 사고 방식이 경직된 것을 제외하고, 정보 공유 및 협력은 사람들의 일에 대한 즐거움과 그에 따른 내적 동기를 높입니다.
창의력을 강화하기 위해 찾고 있든 그렇지 않든 간에, 정치적인 문제들이 조직적인 환경에서 만연되도록 놔두는 것은 아마 결코 좋은 생각이 아닐 것입니다. 싸움, 정치 싸움, 잡담은 특히 사람들의 주의를 일에서 멀어지게 하기 때문에 창의력에 해를 끼칩니다. 본질적인 동기에 중심이 되는 상호 목적과 흥분에 대한 그러한 감정은 사람들이 배타적이거나 서로 전쟁 중일 때 필연적으로 감소합니다. 사실, 우리의 연구는 사람들이 그들 주변의 사람들이 그들의 직업에 흥미를 느낀다는 것을 알게 될 때 내적 동기가 증가한다는 것을 보여 줍니다. 정치적인 문제가 많을 때, 사람들은 그들의 일이 다른 사람의 의제에 의해 위협 받는다고 느낍니다.
마지막으로, 정치 활동은 전문 지식을 약화시키기도 합니다. 이유는? 정치는 열린 의사 소통을 방해하고, 정보의 흐름을 방해합니다.
개인에서 조직까지
경영진이 창의성을 뒷받침하는 전체 조직을 구축할 수 있습니까? 대답은 '예'입니다. 최근에 완료한 집중적인 연구 프로젝트인 '팀 이벤트 스터디'의 결과를 고려하시오. 2년의 과정 동안, 우리는 3개의 산업에 걸쳐 24개 이상의 팀을 대상으로 연구했습니다. 그것은 첨단 기술, 소비재 및 화학 제품이었습니다. 창의적 프로젝트의 전 과정에 걸쳐 각 팀을 매일 추적함으로써, 우리는 프로젝트가 진행되는 과정에서 어떤 일이 있었는지에 대한 세부 정보를 얻을 수 있는 창을 확보했습니다. 우리는 매일 각 팀의 모든 사람들로부터 기밀 이메일을 통해 이런 일을 했습니다. 각 프로젝트가 끝날 때와 진행 중에 몇 가지 지점에서, 우리는 회사 전문가와 팀 구성원들의 기밀 보고서를 사용하여, 문제 해결에 사용된 창의성의 수준과 프로젝트의 전반적인 성공 여부를 평가했습니다.
예상했던 대로, 팀과 기업들은 그들이 얼마나 창조적인 일을 성공적으로 해내는지에 있어 크게 달라졌습니다. 내가 [화학중심연구소]라고 부를 한 기관은 정말로 창의력의 온상인 것처럼 보였습니다. [화학중심]은 그것의 모회사에 다양한 산업 및 소비자 제품에 새로운 합성물을 제공했습니다. 하지만, 많은 점에서, [화학중심]의 개발 팀들의 멤버들은 주목할 만 하지는 못했습니다. 그들은 좋은 교육을 받았지만, 우리가 연구했던 많은 다른 회사의 사람들과 다를 바 없습니다. 그 회사는 재정적으로는 양호했지만, 다른 대부분의 회사들보다 훨씬 낫지는 않았습니다. 이 조직을 구별하는 것은 최고 경영진과 팀 차원 모두에서의 지도력의 질이었다. 관리자는 팀을 구성하고, 이들과 의사 소통하고, 업무를 지원함으로써 창의성이 지속적으로 자극되는 조직을 구축할 수 있었습니다.
우리는 [화학중심]에서 관리자들이 사람들과 과제 사이에서 훌륭한 조합이 이루어지는 것을 보았습니다. 때때로, 팀 구성원들은 처음에 그들이 주어진 도전에 부응하는지 확신하지 못했습니다. 하지만, 거의 비슷하게, 그들은 그들의 열정과 관심이 그 일에 깊이 관여함으로써 자라난다는 것을 발견했습니다. 그들의 매니저는 그들을 그들의 능력의 최고 수준으로 일하게 하고, 그들의 기술의 한계를 넘어서게 하고, 새로운 능력을 개발하게 하는 직업과 연결시켜 주는 것을 알았습니다. 하지만 관리자들은 직원들의 일과 직원들의 능력 사이에 너무 큰 차이가 생기지 않도록 조심했습니다.
더욱이, [화학중심]의 관리자들은 목표를 명확히 하기 위해 프로젝트의 처음부터 팀들과 협력했습니다. 하지만 최종 목표는 감독들이 세웠습니다. 그 다음, 주간 업무 수준에서는 팀들이 제품 개발에 관해 자체적인 의사 결정을 내릴 수 있는 큰 자율성을 부여 받았습니다. 하지만 사람들은 이 목표의 실행에 대해 진정한 자유를 부여 받았습니다.
작업 집단 설계의 경우, 모든 [화학중심]의 팀은 (4명과 9명 사이의) 상대적으로 작지만 다양한 직업 및 민족적 배경을 가진 구성원을 포함했습니다. 때때로, 그 다양성이 의사 소통의 어려움을 야기시켰습니다. 하지만 더 자주, 이것은 새로운 통찰력을 불러일으켰고, 이 팀들이 그들의 목표를 달성하기 위한 더 다양한 방법을 고안해 낼 수 있도록 해 주었습니다.
예를 들어, 한 팀이 회사의 가장 중요한 제품 중 하나를 위한 주요 성분을 만드는 새로운 방법을 고안해 내는 일을 맡았습니다. [화학중심]의 관리자들이 다양한 팀을 만들기 위해 의식적으로 일했기 때문에, 한 멤버가 법적인 배경과 기술적인 배경을 모두 지니고 있었습니다. 이 사람은 그 팀이 핵심 아이디어에 대해 특허를 낼 수 있을 것이며, 새로운 시장에서 그 회사에 명백한 이점을 줄 수 있을 것이라는 것을 깨달았습니다. 팀원들이 서로 힘이 되어 주었기 때문에, 그 멤버는 기꺼이 그리고 열심히 발명가와 가깝게 일하려고 했습니다. 이러한 개인들은 팀이 특허 출원 과정을 통해 길을 탐색할 수 있도록 함께 도왔습니다. 그 팀은 성공적이었고 가는 길에 즐거워 했습니다.
[화학중심]에는 감독 격려와 조직 지원이 널리 퍼져 있습니다. 예를 들어, 한 팀의 한 멤버가 뛰어난 과학자로서 회사 상을 받았는데, 그 과정에서 그는 많은 실패와 성공을 경험했음에도 불구하고 말이죠. 한 실험에서 많은 시간을 보낸 후에, 한 지점에서, 그는 우리에게 "내가 생각한 것은 쓰레기 통"이라고 말했습니다. 하지만, 회사는 여전히 그의 창의적인 노력이 실패했기 때문에 처벌하거나 한직으로 보내지 않았습니다. 대신에, 그는 일관되게 창조적인 일을 하여 대중 앞에서 칭찬을 받았습니다.
마지막으로, [화학중심]의 지도자들은 팀들이 부서 내의 모든 부서로부터 지원을 요청하고 각 부서에 걸쳐 협력을 장려하도록 독려하기 위해 많은 일을 했습니다. 연구소장 자신이 한 예를 들어, 연구 팀이 자신에게 도움을 청할 때마다 기술적이고 전략적인 아이디어를 제시했습니다. 사실, 그는 조직 내의 최고 과학자들 중에서 팀 상호 간의 지원을 우선시 하도록 명시적으로 만들었습니다. 결과적으로, 그러한 지지는 기대되었고 인정되었습니다.
예를 들어 한 팀이 회사의 주요 제품 중 하나에 대해 새로운 합성물을 시험하려고 했습니다. 팀이 작았기 때문에 테스트를 수행하는 데 있어 팀은 조직 내의 물질 분석 그룹에 의존해야 했습니다. 분석 그룹은 시험 전 주의 시간대를 설정해 주었을 뿐만 아니라, 해당 그룹이 제공하는 정보의 성격과 한계, 보유 시기 및 팀이 효과적으로 지원해 주어야 할 내용을 이해합니다. 팀 구성원들은 프로세스 내내 물질 분석 그룹에 의존할 수 있다고 확신했으며, 이러한 테스트에 직면한 일반적인 기술적 어려움에 대해 시험해 보았습니다.
대조적으로, 우리가 조사한 또 다른 회사, 우리가 [국립가정용품]이라고 부를 소비재 회사에서 우리가 관찰한 것을 고려해 보시오. 몇 년 동안. [국립]은 그것의 혁신으로 잘 알려져 있었습니다. 하지만 최근에, 이 회사는 급격한 성장에 대처하기 위해 구조 조정을 받았으며, 많은 상급 관리자들이 해고되거나 전근을 갔습니다. [국립]의 근무 환경은 급격한 변화를 겪었습니다. 동시에 새로운 제품의 성공과 새로운 비즈니스 아이디어가 점점 느려지고 있는 것 같았습니다. 흥미롭게도, 팀 이벤트 연구의 일일 보고서는 사실상 모든 창조성 살해자들이 참석했다는 것을 밝혀 냈습니다.
관리자는 목표를 지속적으로 변경하고 프로세스를 방해하여 자율성을 저해했습니다. 예를 들어, 한 분기별 검토 회의에서는 이전 분기별 검토 회의에서 경영진이 규정한 4 가지 우선 순위에 대해서는 언급조차 하지 않았습니다. 또 다른 예로, 팀의 첫 번째 프로젝트로 확인된 제품이 아무런 설명 없이 갑자기 떨어졌습니다.
자원도 마찬가지로 잘못 관리되었습니다. 예를 들어, 경영진은 팀들을 지속적으로 엄격하고 임의적인 시간과 자원 제약에 시달리게 합니다. 처음에, 많은 팀 구성원들이 총력전 분위기로 힘을 얻었다. 그들은 일에 몰두하여 단결했습니다. 하지만 몇달 후에, 그들의 용기는 줄었는데, 특히 그 압박이 무의미한 것으로 드러났기 때문이었습니다.
하지만 아마도 [국립]의 관리자들이 평가에 대한 접근 방식으로 가장 큰 창조성을 손상시켰을 것입니다. 그들은 새로운 제안에 대해 늘 비판적이었습니다. 한 직원이 자기 분야를 키우기 위해 개발한 급진적인 아이디어에 대해 자기 관리자들에게 말하기가 겁난다고 하더군요. 그는 각각의 아이디어가 잠재적인 것이 아닌 모든 결점에 대해 연구되었을 때, 왜 그가 새로운 아이디어에 대해 이야기하는데 신경을 써야 하는지 궁금해 했습니다. 이런 행동을 통해 경영진은 현상을 어떻게 변화시킬 것인가에 대한 큰 아이디어가 면밀히 조사될 것이라는 메시지를 너무 자주 보냈습니다. 새로운 아이디어를 제안할 정도로 용감한 사람들은 의심스러운 질문들로 가득 찬 긴 미움을 견뎌야 했습니다.
또 다른 예로, 한 팀이 새로운 경쟁력 있는 가격 책정 프로그램을 사장님께 가져갔을 때, 아이디어에 대한 논의는 한달 더 기다려야 한다는 말을 들었습니다. 한 화난 팀 멤버는 "우리는 분석을 너무 오래 해서 어떤 조치를 취하기도 전에 우리는 그 사업을 잃었어요!"라고 말했습니다.
하지만 또 다른 [국립]의 팀이 주요 제품의 근본적으로 개선된 버전을 만들기 위해 몇 주의 기간 동안 특별히 오랜 시간을 들였습니다. 이 팀은 제 시간에 예산에 맞춰 제품을 내놓는 데 성공했고, 유망한 시장의 반응을 얻었습니다. 그러나 경영진은 모든 것이 정상적인 것처럼 행동하며 팀에 인정이나 보상을 주지 않았습니다. 몇달 후, 우리가 연구 결과를 보고하기 위해 한 팀을 방문했을 때, 우리는 그 팀 리더가 더 작은 경쟁사의 일자리를 막 수락했다는 것을 알게 되었습니다. 그는 [국립]의 발전을 위한 기회와 궁극적인 가시성이 자신의 일에 더 큰 가치를 부여할 수 있다고 느꼈지만, 자신의 일과 아이디어는 다른 곳에서 더 높이 평가될 것이라고 비밀을 털어놓았습니다.
마지막으로, [국립]의 관리자들은 정치적인 문제들이 악화되도록 내버려 두었습니다. 한 [국립]의 대표 팀이 신제품 제조에 드는 돈을 절약하기 위한 좋은 아이디어를 생각해낸 때를 고려해 보시오 - 특히 경쟁자가 더 낮은 가격에 비슷한 제품을 막 내놓았기 때문에 더 시급한 것입니다. 그 계획은 실패로 끝났다. 회사 내의 오래 지속된 충성과 경쟁에 대한 부호인 "정책"에 따라, 제조부서는 그것을 허용하지 않을 것이다. 한 팀 구성원은 " 정치 대신에 사실과 숫자가 최고로 지배한다면, 이것은 쉬운 결정일 것입니다. 그들이 이 제품을 운용하는 것으로 어떠한 한정할 수 있는 비용 절감은 없습니다. 그렇다고 또다른 방식으로 비용을 절감하는 방법에 관한 반대제안도 없습니다. 그들의 대답은 단지 '아니오!'이었는데, 이것은 그들이 원하지 않는 방식이었기 때문이다."라고 비평했습니다.
막대한 보상과 위험
[국립]과 [화학중심]의 이야기의 중요한 교훈은 작업 환경에 대해 생각하고, 설계하고, 설정하는 작업 환경에 창의성이 있다는 것입니다. 여러가지 면에서, 이것은 의식적인 문화적 변화를 요구한다. 하지만 이것은 이루어질 수 있고, 보상도 클 수 있습니다.
그렇게 하지 않는 것의 위험성이 더 클 수도 있습니다. 창의성이 사라지면, 조직은 강력한 경쟁 무기인 새로운 아이디어를 잃습니다. 그것은 또한 사람들의 에너지와 헌신을 잃을 수도 있습니다. 사실, 제가 수년 동안 창의성에 대해 연구해 오면서 가장 어려웠던 점은 아마도 사람들이 자신들이 조직에 의해 억압되고, 좌절하고, 묵살된다고 불평하는 것을 듣는 것이었습니다. 국립의 한 팀 멤버는 이렇게 말했어요, "매일 집에 도착할 때쯤이면, 신체적, 정서적, 지적으로 진이 빠진 기분이에요. 도와 주세요!"
[국립가정용품]의 경우와 같이 창조성을 죽이는 조직 생태계에 갇혀 있는 것처럼 보이는 조직도 광범위한 변화에 영향을 미칠 수 있습니다. P&G의 최근 변형을 고려해 보자. 창의성의 온상이 되던 P&G는 최근 몇 년 동안 자사 제품 혁신의 수가 현저히 감소하는 것을 목격했습니다. 이에 부응하여, 본 문서에 설명된 창의력을 향상시키는 많은 업무를 수행하는 소규모 교차 팀인 기업 신생 벤처, CNV(Corporation New Ventures)를 설립했습니다.
예를 들어, 도전 측면에서 CNV팀의 구성원들은 스스로 선택할 수 있도록 허용되었습니다. 자원 봉사자를 요청하는 것보다 누군가가 과제에 대해 내재적으로 동기 부여 받도록 하는 것이 어떻게 더 나을까요? 자원 봉사자들로 팀을 구성하는 것은, 주목해야 할 점은, 일반적인 P&G 절차에서 벗어난 중요한 출발점이라는 점입니다. CNV팀의 구성원들에게는 명확하고 도전적인 전략적 목표가 주어졌습니다.
CNV가 P&G의 창조성 말살 관행과 어떻게 결별하였는지에 대한 목록은 긴 것입니다. KEYS 작업 환경 조사에서 거의 모든 창의성-지원 차원에서, CNV는 국가 규범보다 더 높고 P&G의 CNV 이전의 환경보다 더 높은 점수를 얻었습니다. 명백히, 그리고 그 증거는 설득력이 있습니다. CNV는 출범 후 3 년간 2 개의 프로젝트로 사업 실행을 하여 왔습니다. 1998년 초에 이 제품들은 파이프 라인 밖으로 나오기 시작했습니다. 몇 시간 동안 경미한 통증을 완화시키기 위해 휴대용 열을 제공하도록 고안된 첫 번째 제품은 이미 시험 판매 중이었습니다. 그리고 6개의 다른 제품들도 1년 안에 시험 판매를 하기 위해 출시될 예정이었습니다. 놀랄 것도 없이 CNV의 성공을 고려하여, P&G는 CNV벤처의 규모와 범위를 확대하기 시작하고 있습니다.
비록 여러분의 조직이 창의성을 장려한다고 믿더라도, 창조성을 죽이는 사람들을 열심히 찾으시오. 그들 중 일부는 어두운 구석이나 심지어는 빛 속에서도 번성하고 있을지도 모릅니다. 하지만 창조성 말살 행위를 근절하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 창의력을 뒷받침하기 위해 의식적인 노력을 기울여야 합니다 그 결과는 창의성이 살아남을 뿐만 아니라 실제로 번창하는 진정으로 혁신적인 기업이 될 수 있습니다.
Teresa M. Amabile, 'How To Kill Creativity', Havard Business Review, Sep.-Oct. 1998
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*허버트 알렉산더 사이먼(Herbert Alexander Simon, 1916년 6월 15일 ~ 2001년 2월 9일)은 독일계 미국인으로 제한된 상황에서의 의사 결정 모델에 관한 이론으로 1978년 노벨 경제학상을 수상한 미국의 심리학자/경제학자 및 인지과학자다. 그는 인간 인지능력의 한계(제한적 합리성)라는 관점을 가지고 주류 경제학이 가정하는 합리성에 대해 그 체계를 비판한 최초의 사회학자였다. 그가 처음 합리성에 의문을 제기한 당시에는 그의 논점이 아직 개념적 단계에 머물렀고, 모델화가 어려웠기 때문에 대다수의 경제학자들에게 인정받지 못했다. 사이먼의 주장은 후에 경제학과 심리학이 결합하는 행동 경제학으로 꽃을 피우게 된다. 또한 그는 디지털 컴퓨터는 단순한 숫자 조작 기계라기보다 ‘범용 목적의 상징(기호)조작체계’(general purpose symbol manipulation system)인 튜링기계로 간주할 수 있다고 주장하였다
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