왜 비즈니스 모델이 중요한가?
Joan Magretta (조영필 역)
Joan Magretta (2002), Why Business Models Matter?, Harvard Business Review.
좋은 비즈니스 모델은 인간의 동기에 대한 통찰력에서 시작하여 수익의 풍성한 흐름으로 끝납니다.
"비즈니스 모델"은 인터넷 붐의 가장 큰 유행어 중 하나였으며, 작가 마이클 루이스가 말했듯이 일상적으로 "모든 방식의 설익은(half-baked) 계획을 찬미하기 위해" 호출되었습니다. 회사에는 전략도 특별한 역량도, 고객도 필요하지 않았습니다. 필요한 모든 어느 정도 멀고 불분명한 미래에 엄청난 이익을 약속하는 웹 기반 비즈니스 모델뿐이었습니다. 투자자, 창업가, 경영진 등 많은 사람들이 환상을 사고 불타버렸습니다. 그리고 불가피한 반작용이 일어났고, 비즈니스 모델의 개념은 .com의 부속물 자체만큼이나 빨리 유행에서 벗어났습니다.
정말 안타깝습니다. 결함이 있는 비즈니스 모델을 자금 지원하기 위해 많은 자본이 조달된 것은 사실이지만, 잘못은 비즈니스 모델의 개념이 아니라 그것의 왜곡과 오용에 있습니다. 좋은 비즈니스 모델은 새로운 벤처이든, 기존 기업이든 모든 성공적인 조직에 필수적입니다. 그러나 관리자가 개념을 적용하기 전에 용어와 관련된 모호함을 제거하는 간단한 작업 정의가 필요합니다.
좋은 이야기 말하기
"모델"이라는 단어는 신비한 수학 공식으로 덮인 화이트보드의 이미지를 연상시킵니다. 그러나 비즈니스 모델은 신비한 것이 아닙니다. 그것들은 본질적으로 기업의 작동 방식을 설명하는 이야기입니다. 좋은 비즈니스 모델은 Peter Drucker의 오랜 질문들 - 고객은 누구입니까? 그리고 고객이 가치를 두는 것은 무엇입니까? - 에 대해 답합니다. 그것은 또한 모든 관리자가 물어야 하는 근본적인 질문들 - 이 비즈니스에서 어떻게 돈을 벌 수 있습니까? 적절한 비용으로 고객에게 가치를 제공할 수 있는 방법을 설명하는 기본 경제 논리는 무엇입니까? - 에 대해서도 답합니다.
역사상 가장 성공적인 비즈니스 모델 중 하나인 여행자 수표의 비하인드 스토리를 살펴보십시오. 1892년 유럽 휴가 중 American Express의 회장인 J. C. 파고는 신용장을 현금으로 바꾸는 데 어려움을 겪었습니다. “길을 벗어나는 순간” (휴가를 마치고) 그가 돌아와서 말했습니다, “신용장은 젖은 포장지만큼 쓸모가 없었다. 아메리칸 익스프레스의 회장이 그런 종료의 어려움을 겪는다면 평범한 여행자들이 겪는 일을 생각해봅시다. 이에 대해 뭔가 조치를 취해야 합니다.” American Express가 한 일은 여행자 수표를 만드는 것이었습니다. 그리고 이 혁신을 통해 좋은 이야기의 모든 요소 즉, 정확하게 묘사된 등장인물, 그럴듯한 동기, 가치에 대한 통찰력을 제공하는 플롯을 갖춘 강건한 비즈니스 모델이 발전했습니다.
이 이야기는 고객에게 간단했습니다. 여행자는 약간의 수수료를 지불하면 마음의 평화 (수표는 분실 및 도난에 대비한 보험) 와 편리함 (매우 널리 받아들여짐) 을 모두 살 수 있었습니다. 상인들도 이야기에서 중요한 역할을 했습니다. 그들은 만국의 신용장 같은 아메리칸 익스프레스라는 이름을 믿었기 때문에 수표를 수락했고, 그 수표를 수락함으로써 더 많은 고객들을 끌어들였기 때문이다. 다른 상인들이 그 수표를 더 많이 수락하면 할수록 낙오하지 않으려는 개별 상인의 동기는 더욱더 강해졌습니다.
American Express의 경우 고객이 항상 수표를 현금으로 지불했기 때문에 위험이 없는 사업을 발견했습니다. 여기에는 줄거리(plot)에 대한 비틀기(twist), 눈에 띄지 않는 작업을 돈 기계로 바꾼 근본적인 경제 논리가 있습니다. 비틀기는 유통기간(float)*이었습니다. 대부분의 비즈니스에서 비용이 수익보다 우선합니다. 누군가가 제품을 구매하기 전에 먼저 제품을 만들고 비용을 지불해야 합니다. 여행자 수표는 부채와 위험의 정상적인 순환을 완전히 뒤집었습니다. 사람들이 수표를 사용하기 전에(종종 오래 전에) 수표를 지불했기 때문에 American Express는 은행이 오랫동안 누려온 것, 즉 고객으로부터 무이자 대출에 해당하는 것을 얻고 있었습니다. 또한 일부 수표는 결코 현금화되지 않아 회사에 가외의 횡재를 안겨주었습니다.
이 이야기에서 알 수 있듯이 성공적인 비즈니스 모델은 기존 대안보다 더 나은 방법을 나타냅니다. 개별 고객 그룹에 더 많은 가치를 제공할 수 있습니다. 또는 기존 방식을 완전히 대체하고 차세대 기업가가 넘어야 할 표준이 될 수도 있습니다. 오늘날 아무도 신용장으로 가득 찬 여행 가방을 들고 휴가를 떠나지 않을 것입니다. Fargo의 비즈니스 모델은 게임의 규칙, 이 경우 여행의 경제학을 바꿨습니다. 강도에 대한 두려움과 낯선 도시에서 현금을 얻으려고 애쓰는 시간을 없애줌으로써 수표는 여행에 대한 상당한 장벽을 제거하여 더 많은 사람들이 더 많은 여행을 할 수 있도록 돕습니다. 모든 강력한 비즈니스 모델과 마찬가지로 이 모델도 회사 간에 기존 수익을 이동시키는 데 그치지 않았습니다. 그것은 새롭고 점증적인 수요를 창출했습니다. ATM(자동화된 현금 인출기)이라는 신기술이 여행자에게 더 큰 편의를 제공할 때까지 여행자 수표는 수십 년 동안 해외에서 돈을 가져갈 때 선호하는 방법으로 남아 있었습니다.
*한경경제, 2002. 2. 18
은행업무(banking)에서 어음의 수령인이 돈을 자기 계좌에 입금시킨 후부터 실제로 인출하는 만기까지의 기간을 float라 말한다. 여기서 float는 '유통'이라는 뜻이다. 증권시장에서는 주식(stock)이나 채권(bond)을 발행(issue) 또는 매출(sale)하는 경우에 float를 쓴다. 유가증권(securities)을 새로 발행함으로써 증권시장에 떠돌아 다니게 하고 일반대중(public)이 이를 사고 팔 수 있도록(make them available for trading)하는 행위이기 때문이다. 유가증권을 시장내에 유통시킨다는 의미로 float를 쓰게 된다. 배를 예로 들자면 출항지(departing port)에서 떠난 배가 일정 기간의 항해를 거쳐 어떤 항구에 도착함으로써 여로를 마치는 일련의 과정은 어떤 회사가 발행한 유가증권(주식이나 채권)이 시장에서 거래되다 나중에 회수되거나 만기에 이르러서 더 이상 시장에서 사고 팔 수 없게 된 상태에 이르는 과정에 비유할 수 있다. 시장에서 사고 팔 수 있는 상태가 float다. 대상이 배든 유가증권이든 float(유통)시킨다는 것은 목적을 실현시키는 행위, 다른 말로 일을 진행시킨다는 의미다. 따라서 float는 회사나 사업, 계획 등을 진행시킨다는 의미로도 사용된다.
비즈니스 모델을 만드는 것은 새로운 이야기를 쓰는 것과 비슷합니다. 어떤 수준에서 모든 새로운 이야기는 모든 인간 경험의 기초가 되는 보편적인 주제의 재작업인 오래된 이야기의 변형입니다. 마찬가지로 모든 새로운 비즈니스 모델은 모든 비즈니스의 기초가 되는 일반적인 가치 사슬의 변형입니다. 대략적으로 말하여 이 (가치)사슬에는 두 부분이 있습니다. 1부에는 디자인, 원자재 구매, 제조 등 무언가를 만드는 것과 관련된 모든 활동이 포함됩니다. 2부에는 고객 찾기 및 도달, 판매 거래, 제품 배포 또는 서비스 제공 등 무언가 판매와 관련된 모든 활동이 포함됩니다. 새로운 비즈니스 모델의 Plot은 여행자 수표와 마찬가지로 충족되지 않은 요구 사항에 대한 새 제품의 설계를 활성화할 수 있습니다. 또는 이미 입증된 제품이나 서비스를 만들거나 판매하거나 배포하는 더 나은 방법인 프로세스 혁신을 활성화할 수도 있습니다.
다이렉트 마케팅의 선구자인 Michael Bronner가 보스턴 대학교 3학년이었을 때 1980년에 만든 단순한 비즈니스를 생각해 보십시오. 그의 급우들처럼 Bronner는 때때로 지역 상점과 레스토랑에서 할인 쿠폰북을 구입했습니다. 학생들은 쿠폰북에 대해 소정의 수수료를 지불했습니다. 그러나 Bronner는 더 나은 생각을 가지고 있었습니다. 그렇습니다. 책은 학생들에게 가치를 창출했지만 피자와 이발 판매를 늘려 이득을 얻을 수 있는 상인에게는 훨씬 더 많은 가치를 창출할 수 있는 잠재력이 있었습니다. Bronner는 그 잠재력을 여는 열쇠는 더 넓은 배포 즉, 모든 학생의 배낭에 쿠폰북을 넣어 놓는 것이라는 것을 깨달았습니다.
그것은 두 가지 문제를 제기했습니다. 첫째, Bronner가 잘 알고 있듯이 학생들은 종종 현금에 묶여 있었습니다. 쿠폰북을 무료로 나눠주면 그 문제가 해결될 것입니다. 둘째, Bronner는 자신의 이익을 해치지 않는 비용으로 학생들에게 쿠폰북을 제공해야 했습니다. 그래서 그는 Boston University의 주거 부서 학장에게 영리한 제안을 했습니다. Bronner는 쿠폰북을 모아서 대량으로 주거 부서에 배달하고 그러면 그 부서는 캠퍼스의 모든 기숙사에 쿠폰북을 무료로 배포할 수 있습니다. 이것은 비위를 맞추기가 힘들기로 악명 높은 그 학생들의 눈에 그 부서가 좋게 보이도록 만들 것입니다. 학장은 동의했습니다.
이제 Bronner는 (학교) 인근 사업주들에게 훨씬 더 흥미로운 제안을 할 수 있습니다. 그들이 새로운 쿠폰북에 등장하기 위해 약간의 비용을 지불하기로 동의하면 보스톤 대학교 기숙사의 14,000명의 모든 거주자가 그들의 쿠폰을 볼 수 있습니다. Bronner의 아이디어는 시작되었습니다. 머지 않아 그는 그 개념을 다른 캠퍼스로 확장한 다음 시내 사무실 건물로 확장했습니다. 그의 첫 번째 회사인 Eastern Exclusives가 탄생했습니다. 그의 혁신은 쿠폰북이 아니라 비즈니스 모델이었습니다. 학생, 상인, 학교 행정가라는 세 가지 캐릭터의 동기에 대한 통찰력을 그가 가지고 있었기 때문에 그것은 작동되었습니다.
숫자에 내러티브 연결하기
"비즈니스 모델"이라는 용어는 개인용 컴퓨터와 스프레드시트의 출현과 함께 처음으로 널리 사용되었습니다. 스프레드시트 이전에 비즈니스 계획은 일반적으로 하나의 단일한 기본 사례 예측(forcast)을 생성하는 것을 의미했습니다. 기껏해야 예상(projection)에 대해 약간의 민감도 분석을 수행했습니다. 스프레드시트는 모든 주요 라인 항목을 분리하고 구성 요소 및 하위 구성 요소를 분석 및 테스트할 수 있기 때문에 계획에 대한 훨씬 더 분석적인 접근 방식을 안내했습니다. 당신은 당신의 비즈니스에 의존한 중요한 가정에 대하여 what-if 질문을 예를 들어 고객이 우리가 생각한 것보다 가격에 더 민감하다면 어떻게 될까요?와 같은 질문을 물을 수 있으며, 그리고 몇 번의 키 입력으로 전체의 모든 측면에서 변경 사항이 어떻게 나타나는지 확인할 수 있습니다. 즉, 당신은 비즈니스의 행동을 모델링할 수 있습니다.
이것은 새로운 것이었습니다. 개인용 컴퓨터가 사업 계획의 성격을 바꾸기 전에 파고(Fargo)의 것과 같은 대부분의 성공적인 비즈니스 모델은 설계와 사전 고려보다는 보다 더 우연히 만들어졌습니다. 비즈니스 모델은 사실이 (있은) 후에만 명확해졌습니다. 기업이 시장 통찰력을 귀결된 경제학과 훨씬 더 밀접하게 연관시킬 수 있게 함으로써 사람들이 어떻게 행동할지에 대한 가정을 추정 손익의 수치와 연결함으로써 스프레드시트는 비즈니스를 시작하기 전에 비즈니스를 모델링할 수 있도록 하였습니다.
물론 스프레드시트는 그 안에 포함된 가정만큼만 훌륭합니다. 기업이 운영을 시작하면 동기와 경제학에 대한 모델의 기본 가정이 시장에서 지속적으로 테스트됩니다. 그리고 성공 여부는 종종 경영진이 모델을 즉석에서 조정하거나 심지어 (철저한) 분해 수리도 (불사)하는 능력에 달려 있습니다. EuroDisney가 1992년 파리 테마파크를 열었을 때 Disney의 미국 공원에서 잘 작동했던 비즈니스 모델을 차용했습니다. 회사는 유럽인들이 미국인들이 음식, 놀이기구, 기념품에 소비하는 것과 거의 같은 방문당 시간과 돈을 지출할 것이라고 생각했습니다.
사업의 수익 측면에 대한 Disney의 가정은 모두 잘못된 것으로 판명되었습니다. 예를 들어 유럽인은 미국인이 하듯이 공원의 다양한 레스토랑에서 하루 종일 풀을 뜯지 않았습니다. 대신, 그들은 모두 정확히 같은 점심 또는 저녁 시간에 자리잡기를 기대했고 이로 인해 시설에 과부하가 걸리고 실망한 고객들로 긴 줄이 생겼습니다. 이러한 오산으로 인해 EuroDisney는 초기에 재앙이었습니다. 비즈니스 모델의 핵심 요소 중 10여 가지가 하나씩 변경된 후에야 성공을 거두었습니다.
관리자가 전체 비즈니스 시스템이 작동하는 방식의 모델에서 의식적으로 운영할 때 모든 (의사)결정, 이니셔티브 및 측정은 귀중한 피드백을 제공합니다. 이익은 그 자체로 중요할 뿐만 아니라 모델이 작동하는지 여부를 알려 주기 때문에 중요합니다. 예상한 결과를 얻지 못하면 EuroDisney와 마찬가지로 모델을 재검토해야 합니다. 이러한 의미에서 비즈니스 모델링은 과학적 방법과 동일한 관리 방식입니다. 가설로 시작한 다음 실제로 테스트하고 필요할 때 수정합니다.
두 가지 중요한 테스트
비즈니스 모델이 작동하지 않는 것은 내러티브 테스트(스토리가 이해가 되지 않음) 또는 숫자 테스트(P&L이 좋아지지 않음)에 실패하기 때문입니다. 예를 들어, 온라인 식료품 가게의 비즈니스 모델은 숫자 테스트에 실패했습니다. 식료품 산업은 처음에는 마진이 매우 낮고 Webvan과 같은 온라인 상인은 마케팅, 서비스, 배송 및 기술에 대한 새로운 비용을 부담했습니다. 고객들은 매장보다 온라인으로 구매한 식료품에 대해 훨씬 더 많은 비용을 지불할 의사가 없었기 때문에 산수가 통할 방법이 없었습니다. 인터넷 식료품 가게에는 많은 회사가 있었습니다. 전자 상거래의 첫 번째 물결에서 많은 벤처는 단순히 기본적인 비즈니스 산수에 결함이 있었기 때문에 실패했습니다.
다른 비즈니스 모델은 내러티브 테스트에 실패했습니다. Priceline Webhouse Club의 급속한 흥망성쇠를 생각해 보십시오. 이것은 항공권 구매에 당신-자신이-부여한 가격을 도입한 회사인 Priceline.com의 파생물이었습니다. 월스트리트의 초기 열정은 CEO Jay Walker가 그의 개념을 식료품과 휘발유로 확장하도록 장려했습니다.
여기 Walker가 말하려고 했던 이야기가 있습니다. 웹을 통해 수백만 명의 소비자가 땅콩 버터 한 병에 얼마를 지불하고 싶어 하는지 그에게 말할 것입니다. 소비자는 브랜드가 아닌 가격을 지정할 수 있으므로 Jif로 끝날 수도 있고 Skippy로 끝날 수도 있습니다. 그런 다음 Webhouse는 입찰가를 집계하고 P&G 및 Bestfoods와 같은 회사로 이동하여 거래를 성사시키려 합니다. 땅콩 버터 가격을 50센트 할인하면 이번 주에 백만 병을 주문할 것입니다. Webhouse는 개인 소비자를 위한 강력한 브로커가 되기를 원했습니다. 수백만 명의 쇼핑객을 대표하여 할인을 협상한 다음 그 절감액을 고객에게 전달하고 그 과정에서 수수료를 받습니다.
이야기에 무엇이 잘못 되었습니까? P&G, Kimberly-Clark, Exxon과 같은 회사가 이 게임을 하기를 원한다고 가정했습니다. 그것에 대해 잠시 생각해보십시오. 대형 소비재 기업은 브랜드 충성도를 구축하는 데 수십 년과 수십억 달러를 투자했습니다. Webhouse 모델은 소비자에게 가격만으로 구매하도록 가르칩니다. 그렇다면 제조업체들은 왜 그들이 구축하기 위해 그토록 열심히 노력해 온 그들의 가격과 브랜드 아이덴티티를 Webhouse가 훼손하는 것을 도우려 할까요? 그들은 하지 않을 것입니다. 이 이야기는 전혀 이치에 맞지 않았습니다. 파워 브로커가 되려면 Webhouse는 충성도 높은 고객 기반이 필요했습니다. 이러한 고객을 확보하려면 먼저 할인을 제공해야 했습니다. 소비자 제품 회사가 협력하기를 거부했기 때문에 Webhouse는 이러한 할인 비용을 자비로 지불해야 했습니다. 몇 억 달러가 (지출된) 후인 2000년 10월에는 현금이 바닥났고 여전히 그 이야기를 믿었던 투자자들이 바닥났습니다.
인터넷 창업가가 결함 있는 비즈니스 모델을 독점하고 있다고 생각하는 사람이 있다면 다시 생각해 보십시오. 우리는 실현되지 않는 아이디어를 잊어버리는 경향이 있지만 비즈니스 역사는 그것들로 가득 차 있습니다. 1980년대에 원스톱 금융 슈퍼마켓(매장에서 금융서비스 제공)은 많은 경영진의 상상력을 자극한 비즈니스 모델이었습니다. 하지만 Sears는 한 예를 들자면, 고객이 전동 공구(시어스 매장에서 파는 상품)와 연금 (상품) 사이의 연관성을 전혀 이해하지 못한다는 사실을 발견했습니다. 1990년대에 Silicon Graphics(컴퓨터 제조업체)는 대화형 TV에 수억 달러를 투자했지만 이 기술을 발명한 엔지니어만큼 기술에 매료된 실제 고객을 찾을 수는 없었습니다. 궁극적으로 이러한 모델들은 고객 행동에 대한 잘못된 가정들을 기반으로 하기 때문에 실패합니다. 그것들은 문제의 탐색 시의 해결책들입니다.
비즈니스 모델 개념의 잘못된 사용에 대한 아이러니는 올바르게 사용할 경우, 실제로 관리자가 비즈니스에 대해 엄격하게 생각하도록 강요한다는 것입니다. 계획 도구로서 비즈니스 모델의 가장 큰 장점은 시스템을 (이루는) 모든 구성 요소가 사업 운영 전체에 어떻게 들어맞는지에 주의를 집중한다는 것입니다. 인터넷 붐 시대에조차도 비즈니스 모델 사고의 기본을 파악한 경영진이 승자들을 이끌기에 더 나은 위치에 있었던 것은 놀라운 일이 아닙니다. 예를 들어, Meg Whitman은 "eBay 사용자와 사이트 간의 감정적 연결"이라고 묘사한 것에 충격을 받았기 때문에 초창기에 eBay에 합류했습니다. 사람들이 행동하는 방식은 eBay 브랜드의 잠재력에 대한 초기 지표였습니다. Whitman은 또한 만들어지고 있던 많은 인터넷 비즈니스와는 달리 eBay는 단순히 "오프라인으로 할 수 없다"는 것을 깨달았습니다. 다시 말해, 노련한 경영자인 Whitman은 수익성 있는 비즈니스로 전환될 수 있는 잠재성과 더불어 강력하고 일관된 이야기를 보았습니다.
Whitman은 수집가, 염가 사냥꾼, 커뮤니티 탐색형 고객 및 기타 소상인들을 eBay로 끌어들이는 심리학과 경제학에 주의를 기울였습니다. 동사의 경매 모델은 인터넷이 수많은 구매자와 판매자를 연결하는 비용을 낮추기 때문만이 아니라 eBay가 적절한 비용 구조를 초래하는 활동 범위에 대한 결정을 내렸기 때문에 성공했습니다. 경매가 끝나면 eBay는 판매자와 구매자에게 지불 및 배송의 물류를 해결하도록 맡깁니다. 회사는 결코 상품을 소유하거나 재고를 운반하지 않습니다. 회사는 어떤 운송 비용도 부담하지 않습니다. 회사는 어떤 신용리스크도 부담하지 않습니다. 그리고 그러한 활동에 수반되는 간접비는 전혀 없습니다.
전략은 어떻습니까?
모든 실행 가능한 조직은 설립자나 관리자가 그들이 이러한 용어로 무엇을 하고 있는지에 관계없이 건전한 비즈니스 모델을 기반으로 합니다. 그러나 오늘날 많은 사람들이 이 용어를 맞바꾸어 사용하지만 비즈니스 모델은 전략과 동일하지 않습니다. 비즈니스 모델은 하나의 시스템으로서 비즈니스의 조각들이 어떻게 서로 조화를 이루는지를 설명합니다. 그러나 비즈니스 모델은 실행의 한 가지 중요한 차원인 경쟁을 고려하지 않습니다. 조만간 - 대개는 더 빨리 - 모든 기업이 경쟁자와 마주치게 됩니다. 그 현실을 다루는 것이 전략의 역할입니다.
경쟁 전략은 경쟁자보다 더 잘할 수 있는 방법을 설명합니다. 그리고 더 잘한다는 것은 정의상 다르라는 것을 의미합니다. 조직은 고유할 때, 다른 비즈니스가 복제할 수 없는 방식으로 다른 비즈니스가 수행하지 않는 작업을 수행할 때 탁월한 성과를 달성합니다. 전문 용어를 제거할 때 전략의 핵심은 다름을 통해 더 잘할 수 있는 방법입니다. 논리는 간단합니다. 모든 회사가 동일한 종류의 활동을 수행하여 동일한 고객에게 동일한 제품과 서비스를 제공할 때 어떤 회사도 번영할 수 없습니다. 고객은 최소한 단기적으로는 혜택을 볼 수 있으며, 정면 경쟁은 수익이 불충분한 수준까지 가격을 떨어뜨립니다. Michael Porter의 용어를 사용하면 정확히 이러한 종류의 경쟁, 즉 파괴적인 경쟁이 애완동물 용품, 마약 또는 장난감을 판매하는 많은 인터넷 소매업체에서 발생했습니다. 너무 많은 신생 기업들이 동일한 비즈니스 모델을 가지고 시장에 뛰어들었지만 서비스할 고객과 시장, 제공할 제품과 서비스, 창출할 가치의 종류 측면에서 차별화할 어떤 전략도 없었습니다.
전략과 비즈니스 모델의 차이점을 보려면 월마트만 보면 됩니다. 이 거대 소매업체의 성공이 새로운 비즈니스 모델을 개척한 결과라고 생각할 수도 있지만 그렇지 않습니다. 샘 월튼이 1962년 아칸소 주 로저스의 작은 마을에 첫 월마트를 열었을 때 할인 소매 비즈니스 모델은 몇 년 동안 (이미) 존재해왔습니다. 그것은 1950년대 중반에 등장한 것은 (지금은 잊혀진) 수많은 업계 개척자들이 슈퍼마켓 논리를 일반 상품 판매에 적용하기 시작하던 1950년대 중반에 등장하였습니다. 슈퍼마켓은 1930년대부터 고객에게 식품 가격을 낮추는 대가로 개인 서비스를 포기하는 것의 가치에 대해 교육해 왔으며, 새로운 유형의 소매업체는 슈퍼마켓의 기본 스토리 라인을 의류, 가전 제품 및 많은 다른 소비재들에 적용할 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 그 아이디어는 비용을 줄여 기존 백화점보다 저렴한 가격을 제공하는 것이었습니다. 그래서 할인 소매업의 기본 비즈니스 모델이 형성되었습니다. 첫째, 카페트와 샹들리에와 같은 백화점의 물리적 편의 시설을 제거하십시오. 둘째, 많은 수의 쇼핑객을 효율적으로 처리하도록 매장을 구성합니다. 셋째, 매장에 영업 사원을 줄이고 고객이 스스로 서비스를 제공하도록 합니다. 그 일을 잘하면 저렴한 가격을 제공하면서도 여전히 돈을 벌 수 있습니다.
Walton은 새로운 할인 매장에 대한 소식을 듣고 몇 군데를 방문했으며 그 잠재력이 마음에 들었습니다. 1962년, 그는 Kmart와 다른 회사들로부터 그의 초기 점포에 대한 많은 아이디어를 빌려 스스로 시작하기로 결정했습니다. 그러나 그가 월마트를 엄청나게 성공하게 만든 것은 그가 다른 일을 하기로 선택한 것, 즉 그가 기본 비즈니스 모델에 자신의 도장을 찍는 방식이었습니다. 그의 모델은 Kmart의 것과 같았지만 그의 전략은 독특했습니다.
예를 들어, Walton은 처음부터 다른 환경의 시장에서 다른 그룹의 고객에게 서비스를 제공하기로 선택했습니다. 1962년에 10 대 할인점은 오늘날 모두 사라졌는데, 뉴욕과 같은 대도시 지역과 도시에 초점을 맞추었습니다. Wal-Mart의 "핵심 전략"은 Walton 자신의 표현에 따르면 "다른 모든 사람들이 무시하는 작은 마을에 적당한 크기의 매장을 두는 것이었습니다." 그는 인구 5,000에서 25,000 사이인 Rogers와 같은 고립된 시골 마을을 찾았습니다. 월튼은 그 자신이 작은 마을 사람이었기 때문에 그러한 지형을 잘 알고 있었습니다. 가장 가까운 도시는 아마 차로 4시간 거리에 있었을 것입니다. 그는 자신의 상점이 도시 가격과 같거나 그보다 이길 수 있다면 "사람들이 집(근처)에서 쇼핑할 것"이라고 내기했습니다. 그리고 Wal-Mart의 시장이 둘 이상의 대형 소매점을 유지하기에는 너무 작은 경향이 있었기 때문에 Walton은 경쟁자를 선점하고 그들이 Wal-Mart의 영역에 진입하는 것을 막을 수 있었습니다.
Wal-Mart는 또한 상품화 및 가격 책정에 대해 경쟁자들과 다른 접근 방식을 취했습니다. 즉, 고객에게 다른 종류의 가치를 약속했습니다. 경쟁자들이 PB 제품, 2등급 브랜드 및 가격 판촉에 크게 의존하는 동안 월마트는 매일 저렴한 가격으로 NB 제품을 약속했습니다. 이 약속을 마케팅 슬로건 이상으로 실현하기 위해 구매, 물류, 정보 관리 등의 영역에서 혁신적인 관행을 통해 효율성과 비용 절감을 추구했습니다.
할인 소매의 비즈니스 모델은 1950년대에 등장한 이래로 많은 참여자를 끌어들였습니다. 대부분은 실패했습니다. Wal-Mart 및 Target과 같은 일부 기업은 전략이 차별화되었기 때문에 장기적으로 우수한 성과를 달성했습니다. Wal-Mart는 신중하게 선택한 고객 기반에 브랜드 제품을 더 저렴하게 제공합니다. Target은 스타일과 패션이라는 다른 종류의 가치를 중심으로 전략을 세웠습니다. Kmart와 같은 만성적으로 실적이 저조한 업계의 패자는 모든 사람에게 모든 것을 제공하려고 노력한 회사입니다. 그들은 차별화된 경쟁 방법을 찾지 못했습니다.
좋은 모델만으로는 충분하지 않습니다
비즈니스 모델과 전략 간의 관계에 대해 더 자세히 조명하는 또 다른 최신 이야기가 있습니다. Dell 컴퓨터의 이야기입니다. Sam Walton과 달리 Michael Dell은 진정한 비즈니스 모델 개척자였습니다. 그가 만든 모델은 이제 잘 알려져 있습니다. 다른 개인용 컴퓨터 제조업체는 리셀러를 통해 판매하지만 Dell은 최종 고객에게 직접 판매했습니다. 이는 가치 사슬에서 값비싼 연결 고리를 제거했을 뿐만 아니라 Dell이 해당 업계의 다른 어떤 회사보다 재고를 더 잘 관리하는 데 필요한 정보를 제공했습니다. 그리고 업계의 혁신 속도가 매우 빨랐기 때문에 Dell의 재고 이점은 다른 컴퓨터 제조업체가 감수해야 하는 높은 노후화 비용을 피할 수 있음을 의미했습니다. 혁신적인 비즈니스 모델로 무장한 Dell은 10년 넘게 경쟁업체보다 지속적으로 우수한 성과를 거두었습니다.
이 경우 Dell의 비즈니스 모델은 전략처럼 기능했습니다. 그 비즈니스 모델은 Dell을 모방하기 어려운 방식으로 차별화했습니다. Dell의 경쟁업체가 직접 판매를 시도하면 그들의 기존 유통 채널을 와해시키고 그들이 의존하는 리셀러를 소외시킬 것입니다. 그들 자신의 전략에 갇힌 그들은 Dell을 모방하면 저주를 받고, 그렇게 하지 않아도 저주를 받습니다. 새로운 모델이 산업의 경제학을 변화시키고 복제하기 어려울 때 그 자체로 강력한 경쟁 우위를 창출할 수 있습니다.
그러나 Dell의 이야기에서 종종 놓치는 것은 순수한 전략이 회사의 우수한 성과에서 기여한 역할입니다. Dell의 다이렉트 비즈니스 모델은 Dell이 수행할 가치 사슬 활동(및 수행하지 않을 것)을 제시했지만 회사는 어떤 고객에게 서비스를 제공하고 어떤 종류의 제품과 서비스를 제공해야 하는지에 대해 결정적인 전략적 선택을 여전히 가지고 있습니다. 예를 들어 1990년대에 다른 PC 제조업체가 가정용 컴퓨터에 집중하는 동안 Dell은 의식적으로 훨씬 더 수익성이 높은 대기업 고객을 공략하기로 선택했습니다. 다른 PC 제조업체는 처음 구매자를 유인하기 위해 저가형 컴퓨터를 제공했습니다. Michael Dell은 이 "노 마진" 사업에 관심이 없었습니다. 그는 더 강력하고 마진이 높은 컴퓨터를 판매하는 그의 영역을 개척했습니다.
그 후 Dell은 직접 판매하고 고객을 심층적으로 분석할 수 있었기 때문에 업계의 평균 판매 가격이 하락하는 동안 소비자에 대한 평균 판매 가격은 상승하고 있음을 알아차리기 시작했습니다. 두 번째 또는 세 번째 컴퓨터를 구매하고 더 많은 성능과 더 적은 손길을 원하는 소비자들은 Dell이 그들을 겨냥하지 않았음에도 불구하고 Dell을 찾아오고 있었습니다. 1997년에 이르러서야 10억 달러의 수익성 있는 소비자 사업을 시작한 후 Dell은 한 그룹은 소비자 부문에 서비스를 제공하도록 전담시켰습니다.
업계의 모든 종사자들이 직접 판매를 하고 있기 때문에 Dell의 전략은 새로운 경쟁 현실에 대처하는 방향으로 전환되었습니다. 10년 동안 선두를 지켜온 Dell은 단연 업계 최고의 직접 판매 모델 실행업체 바로 저가 생산업체입니다. 따라서 PC의 비용 우위를 사용하여 가격 경쟁을 하고, 점유율을 높이며, 약자를 사업에서 퇴출시키고 있습니다. 동시에 동사는 핵심 비즈니스 모델에 의존하여 PC보다 수익 잠재력이 더 큰 서버와 같은 신제품 시장에서 기회를 추구하고 있습니다. 기본 비즈니스 모델은 동일하게 유지됩니다. 모델을 적용할 위치에 대한 전략적 선택(지리적 시장, 세그먼트, 고객, 제품)이 변경됩니다.
비즈니스 모델에 대한 명확한 설명은 직원 커뮤니케이션 및 동기 부여의 기반으로서 Dell을 다른 방식으로 도왔습니다. 비즈니스 모델은 좋은 이야기를 전달하기 때문에 조직의 모든 사람이 회사에서 창출하고자 하는 종류의 가치를 중심으로 정렬되도록 하는 데 사용할 수 있습니다. 이야기는 이해하기 쉽고 기억하기 쉽습니다. 그것들은 개인이 회사가 하려고 하는 것의 더 큰 맥락에서 자신의 직무를 보고 그에 따라 그들의 행동을 조정하도록 돕습니다. 이런 식으로 사용하면 좋은 비즈니스 모델이 실행을 개선하는 강력한 도구가 될 수 있습니다.
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오늘날 "비즈니스 모델"과 "전략"은 비즈니스에서 가장 엉성하게 사용되는 용어 중 하나입니다. 그것들은 종종 모든 것을 의미하는 것으로 확장되고 결국 아무런 의미도 없게 됩니다. 그러나 Dell 및 Wal-Mart와 같은 회사의 경험에서 알 수 있듯이 이러한 개념은 엄청난 실용적인 가치가 있는 개념입니다. 추상적 용어에 대해 명확한 경계를 설정하려는 시도에는 임의의 선택이 수반되는 것이 사실입니다. 그러나 어딘가에 선을 긋고 싶지 않다면 이러한 개념은 여전히 혼란스럽고 사용하기 어려울 것입니다. 정의는 명확성을 제공합니다. 성과에 매우 기본적인 개념에 관해서는 어떤 조직도 모호한 사고를 할 여유가 없습니다.
감상:
비즈니스 모델에 대하여 이토록 훌륭한 통찰력으로 가득찬 글을 2002년이라는 꽤 이른 시기에 벌써 써 둔 사람이 있었을 줄이야.(2021. 9. 16)
