전략경영과 기업가정신: 아군인가 적군인가?

Kraus & Kauranen (조영필 역)

Kraus, Sascha & Kauranen, Ilkka (2009), Strategic Management and Entrepreneurship: Friends or Foes?

요약

이 논문의 목적은 이 두 분야의 기존 문헌을 종합하여 기업가정신과 전략 경영이라는 학문 영역의 교차점에 대한 이해를 높이는 것이다. 이 논문은 두 분야의 기존 학술 저작을 구조화하고 종합하여 새로운 지식을 창출하고 있다. 그 결과는 겹치지만 분리된 두 학문 분야의 알찬 통합을 더욱 강화하는 데 사용될 수 있다. 이 논문은 우선 겉으로 드러나는 상호관계를 파악한 다음, 기업가의 중심적 역할을 인정하면서 중소기업과 스타트업의 전략적 경영 등 일부 중요한 교차점에 더 자세히 집중함으로써 두 분야를 통합하려고 시도한다. 전략 경영의 내용과 프로세스 측면, 그리고 그들의 중요한 연결 고리인 사업 계획에 대해 논의한다. 결론에서는 두 분야에 대한 시사점과 향후 연구 방향이 제시된다.

1 서론

새로운 경쟁 환경(1995)에서 기업가적 전략은 신생 기업뿐만 아니라 기성 기업 모두에게 점점 더 중요해지고 있다. 예를 들어 환경 역학의 증가와 글로벌 경쟁의 격화로 인해, 연령과 규모에 관계없이 기업은 경쟁하고 생존하기 위해 더 많은 기업가적 전략을 수립해야 한다(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2001; Meyer, Neck, 2002). 이러한 기업가적 전략은 더 나은 회사 실적과 관련이 있다고 한다. 그들은 기회의 식별을 기반으로 하고 경쟁적 우위를 향해 발전시키는 것을 목표로 한다(Hit, Ireland, Camp, & Sexton, 2002). 기업가정신과 전략 경영의 분야가 교차하는 곳이다.

두 학문 분야 모두 변화에 적응하고 기회를 활용하는 과정에 초점을 맞추고 있다. 이러한 공통된 초점에도 불구하고, 그들은 서로 거의 독립적으로 발전해 왔다(Hitt et al., 2001). 최근 학자들은 이 두 분야의 통합을 요구하고 있다(Meyer & Heppard, 2000; McGrath & MacMillan, 2000). 통합의 필요성은 한편으로는 전략가들이 (대부분 불확실한 조건 하에서) 기회를 이용하기 위해 자원을 사용해야 하고, 다른 한편으로는 기업가들이 계획과 행동에 전략적 관점을 포함시켜야 함에 따라 나타난다. 불확실성이 커지고 변화 속도가 빨라지는 시기에는 새로운 위협과 새로운 기회가 나타난다(Brown & Eisenhardt, 1998; Shane & Venkataraman, 2000). 이러한 기회의 식별과 활용은 기업가정신의 본질인 반면, 전략 경영의 본질은 이러한 기회가 어떻게 지속 가능한 경쟁 우위로 전환될 수 있는지에 있다(Zahra & Dess, 2001; Venkataraman & Sarasvathy, 2001; Kuratko, Ireland, Covin, & Hornsby, 2005). 이 두 분야의 통합 요구가 놀랍도록 새로운 현상이다.

두 분야 모두 가치 창출이 주요 조직의 목표임을 인정하며, 가치 창출과 관련이 있다. 기업가적 행동과 전략적 행동은 독립적으로 가치 창출에 기여할 수 있지만, 통합될 때 훨씬 더 기여할 수 있다. 실제로 기업가적 기회 추구는 동시에 가치 창출을 목표로 하는 전략적 행동이다(Ireland, Hitt, & Simon, 2003; Ramachandran, Mukherji, & Sud, 2006). 전략 경영에서 연구자들의 중심 관심사는 가치 창출에서 기업의 차이를 설명하는 것이다. 기업가정신 분야의 연구자들이 점점 더 많이 공유하고 있는 관심이다(Ireland, Hitt, Camp, & Sexton, 2001).

기업가의 특성과 동기와 같은 기업가정신을 설명하는 "고전적" 변수 외에도, 많은 저자들은 조직 및 전략 변수를 더 강조하는 것을 선호한다 (e.g., Zahra, 1991; Entrialgo, Fernández, & Vázquez, 2000). Zahra & Dess (2001)는 다양한 관점의 통합이 기업가정신에서 더 생산적인 연구를 위한 핵심이라고 주장하며, 구체적으로 전략 경영을 기업가정신 연구에 통합될 가장 유망한 분야로 지목한다. 그러한 통합의 긍정적인 결과는 기업가적 기업이 본질적으로 더 보수적인 기존 기업보다 전략 경영 관행에 더 많이 참여하는 경향이 있는 실제 비즈니스 생활에서 관찰될 수 있다(Shuman, Shaw, & Sussmann, 1985; Bracker, Keats , & Pearson, 1988; Woo, Cooper, Dunkelberg, Daellenbach, & Dennis, 1989).

기업가정신과 전략 경영은 둘 다 경영이론에 독특하고 가치 있는 기여를 해왔다. 비록 그들의 초점은 다르지만, 둘 다 필연적으로 상호 연관되며, 종종 상호 보완적으로 지지된다(Ireland et al., 2003). Meyer & Heppard (2000)는 두 분야가 동전의 양면성을 이루며 분리될 수 없는 관계라고 말한다.

그럼에도 불구하고, 이 두 연구 분야 사이의 명백한 교차점은 지금까지 대부분 밝혀지지 않은 채로 남겨져 있다. 따라서 이 글의 목적은 이 두 분야의 현존하는 문헌을 종합하여 이 교차점에 대한 이해를 높이는 것이다. 이 논문은 이 주제에 대한 기존의 학술적 저작을 구조화하고 종합하여 새로운 지식을 창출하고자 한다. 그 결과는 두 학문 분야의 알찬 통합을 더욱 강화하는 데 사용될 수 있다.

2 기업가정신과 전략경영 분야

2.1 기업가정신

기업가정신은 1974년 Karl Vesper가 경영학 아카데미(AoM) 사업 정책 및 전략 부서 내에 이익 집단을 설립했을 때 학문 분야로 부상하고 있었다. 5년 후, David Birch (1979)는 소기업들이 모든 새로운 일자리의 약 90%를 창출했고, 따라서 기업가정신을 경제 성장의 엔진으로 부각시켰다고 보고했다. 1987년에 기업가정신은 마침내 AoM의 별도 부서가 되었다(Meyer et al., 2002). 현재 기업가정신은 모든 현대 사회의 경제의 주요 원동력 중 하나로 인정받고 있으며(Brock & Evans, 1989; Carree & Thurik, 2000), 새로운 경쟁 지형과 엄청난 변화의 속도에 대처하는 도구로 간주되고 있다(Hitt & Reed, 2000).

기업가정신은 새로운 사업을 시작하는 것 이상의 것을 수반한다. 또한 갱신과 혁신이 주요 목표인 기성 조직에서도 이루어질 수 있다(Sharma & Chrisman, 1999). 따라서 기업가적 행동은 규모, 연령, 수익 지향에 관계없이 모든 종류의 기업에서 찾아볼 수 있다 (Kraus, Fink, Rößl, & Jensen, 2007). 기업가정신은 예를 들어 신제품 개발, 새로운 시장 모색, 또는 두 가지 모두를 통한 기회의 식별과 착취를 통한 가치 창출 과정을 설명한다(Lumpkin, Shreader, & Hills, 1998; Shane & Venkataraman, 2000; McCline, Bhat, & Baj, 2000). 시장 기회를 식별하고 기회를 활용할 수 있는 고유한 자원 세트를 구축함으로써 혁신에 초점을 맞추고 있으며, 대개 성장과 연결된다(Ireland et al., 2001; Davidsson, Delmar, & Wiklund, 2002). Reynolds et al. (1999)은 예를 들어, 가장 높은 성장률을 보이는 기업의 15%가 모든 신규 일자리의 94%를 창출한다고 제안했다. 기업가의 주요 과제 중 하나는 기업의 성장에 필요한 전략적 변화를 처리하는 것이다(Tompson, 1999). 따라서 많은 학자들은 성장을 "기업가정신의 본질"로 설명하면서 (성장 지향적인) 기업가정신을 소기업 경영(즉, 영세 기업 또는 라이프스타일 기업)에서 분리하기로 결정했다(Sexton & Smilor, 1997, p. 97).

기업가적 기업은 경쟁자가 아직 발견하지 못했거나 발굴되지 않은 기회를 파악하고 활용한다. 잠재 수익이 가장 큰 기업가적 기회를 이용하려면 적절한 자원 세트가 필요하다(Hitt et al., 2002). 기업가적 기업의 자원은 종종 독특한 지식이나 독점 기술과 같이 무형의 것이다. Ireland et al. (2001)에 따르면 기업가적 행동은 "... 혁신적이고 주도적이며 위험을 감수하는 행동에 대한 집중" (p. 51)을 통해 발생한다. 그러나 실제 비즈니스 생활에서 기업가적 행동을 기업의 새로운 "지배적 논리"로 공식적으로 인정하는 설득력 있고 직접적인 논문은 아직 없다(Meyer & Heppard, 2000).

2.2. 전략 경영

학문 분야로서의 전략 경영의 "탄생"은 1960년대로 거슬러 올라갈 수 있다(Furrer, Thomas, & Goussevskaia, 2007). Chandler의 "전략과 구조" (1962)와 Ansoff의 "기업 전략" (1965)은 이 분야의 최초의 중요한 출판물 중 하나이다. 설립 초기 수십 년 동안 전략 경영은 거의 단독으로 거대한 기성 기업의 전략적 이슈를 조사하였다(Analoui & Karami, 2003).

전략 경영의 기본은 전략이 한편으로는 기업의 내부 강점과 약점을 조정하고 다른 한편으로는 외부 환경의 기회와 위협(SWOT)을 조정한다는 개념이다(Andrews, 1987). Schendel and Hofer (1979)는 1) 목표 수립, 2) 환경 분석 및 3) 공식화, 4) 평가, 5) 구현 및 6) 전략 제어의 전략 관리의 여섯 가지 "주요 과제"를 식별했다. Sandberg (1992)는 기업의 자원, 프로세스, 전략 및 산업 분야를 전략 관리의 주요 변수로 열거한다.

전략 경영은 기업이 가치 창출로 이어지는 지속 가능한 경쟁적 우위를 개발하는 방법을 다룬다(Ramachandran et al., 2006). 오스트리아 학파의 전략 경영(Schumpeter, 1993년 [1934년])의 기저의 기반은 그러한 경쟁 우위의 일시적 특성이다. 따라서 전략 경영은 기업가적 행동, 즉 기회의 활용을 위한 맥락을 설정하는 것으로 간주할 수 있다(Ireland et al., 2001).

전략 경영 연구는 가치 창출 능력의 결정요인으로서 지속 가능한 경쟁우위를 개발하려는 노력을 조사함으로써 기업들 간의 성과를 식별하는 데 많은 관심을 두고 있다(Ireland et al., 2003). 경쟁 우위는 경쟁업체와 비교하여 제품이나 서비스의 가치 차이가 오래 지속되기 때문이다(Duncan, Ginter, & Swayne, 1998). 가치 있고, 희귀하며, 모방할 수 없고, 대체 불가능한 자원의 보유(Prahalad & Hamel, 1990)와 유리한 시장 위치(Port, 1985)는 지속 가능한 경쟁 우위의 주요 원천으로 간주된다. 이는 전략 경영의 RBV(Resource-based View)의 기반을 구축하며, 이는 기업을 가치를 추가하기 위해 전략적으로 배치되어야 하는 자원의 묶음으로 간주한다(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). 중소기업(SME)과 스타트업(일반적으로 초기에는 소규모이며 전자의 하위 집합)은 정의상 대기업보다 거의 적은 자원을 가지고 있으며, 이 두 그룹의 자원 유형은 서로 다르다(Mosakowski, 2002). 중소기업은 기성 기업보다 빠르고 효과적으로 특정 기회를 활용할 수 있는 틈새 채우기, 속도 및 유연성과 같은 능력을 보유하고 있다(Li, 2001). 그럼에도 불구하고, 지금까지 RBV는 창의성과 기업가적 행동에 의해 제공되는 통찰력이 부족하다(Barney, 2001). 따라서 기업 전략에서 기업가적 행동의 역할이 점점 더 강조되고 있다(Mosakowski, 1998; Alvarez & Barney, 2000; McCarthy, 2003).

전략 경영의 주요 차이점은 콘텐츠와 프로세스, 즉 전략 자체(콘텐츠)와 구현(프로세스)의 차이이다(Stacey, 1993). 컨텐츠 측면에는 기업 내 전략의 세 가지 "수준"이 있습니다. 1) 기업이 어떤 비즈니스에 속해 있는지, 모든 활동이 어떻게 구성되고 관리되는지를 정의하는 기업 전략 2) 각 기업의 제품 레벨 또는 전략적 사업단위(Strategic business units) 레벨에서 경쟁 우위를 창출하는 것과 관련된 비즈니스 레벨 전략 3) 기능 수준 전략 예로는 마케팅 전략, 인적 자원 전략 및 연구개발 전략(Tompson, 1995; Analoui & Karami, 2003)이 있다. 중소기업에서는 위에서 언급한 레벨1과 레벨2가 대체로 동일하다.

전략은 또한 다양한 "학파"로 분류될 수 있다. 표 1은 Mintzbergss (1990a)의 전략 분류를 보여주며, 전략 경영에 관한 약 1,500개의 발표된 논문을 검토한 후 수행되었다.

처음 3개 (소위 규범적) 학파만이 고유한 전략 경영 도구세트를 개발했고; 다른 학파들은 어떤 특정한 도구에 구속되지 않는다. 모든 학파의 기초는 1960년대 초반의 디자인 학파의 SWOT 분석(Mintzberg & Waters, 1985)으로 중소기업에도 가장 적용된다. 디자인 학파는 전략개발의 책임을 최고 경영자와 함께 하는 것으로 보고 있다. 중소기업에서 이는 대부분 기업가가 직접 하는 것이다. 전략 계획에서 통제 기능뿐만 아니라 형식화의 높은 중요성은 계획 학파에서 파생될 수 있다, 그것은 일반적으로 전략을 계획자들이 기업, 제품-시장 관계, 환경의 상세한 분석을 수행하는 정적 형식 계획으로 정의한다(Chandler, 1962; Asoff, 1965). 체크리스트나 시나리오 플래닝은 계획 학파의 특징적인 전략 관리 수단이다. 포지셔닝 학파내에서 포터의 틈새 전략은 특히 중소기업과 관련이 있는 것으로 보이며 포지셔닝 학파의 가장 중요한 전략적 관리 수단으로는 보스턴 컨설팅 그룹 매트릭스나 맥킨지 매트릭스 같은 포트폴리오 분석이 있다. 중소기업에서 이러한 도구를 사용하는 것은 기업이 둘 이상의 제품이나 서비스를 성장시키고 개발한 경우에 적용할 수 있다.

이후 학자들은 프로세스 측면에 더 집중하기 시작했다(Mintzberg & Waters, 1985; Pettigrew, 1992), 그리고 인지적 한계, 학습, 조직 정치 및 문화적 편견으로 인한 전략적 계획의 새로운 성격을 강조했다. 전략은 단순히 형식에 기반을 둔 것이 아니라 실험, 직관 및 학습을 반영하여 외부 비즈니스 경제의 점점 더 역동적인 변화를 반영한다는 견해가 나왔다.(Hamel, 1996; Hayashi, 2001; Miller & Ireland, 2005). 예를 들어, 기업가 학파는 전략 경영에서 기업가의 중심 역할을 강조한다. 정확하고 공식적인 계획보다 기업가의 비전과 직관이 더 중요하다고 한다. 인지 학파는 전략 개발의 정신적 과정뿐만 아니라 전략의 기원을 다룬다. 그것은 전략 수립을 부분적으로 개인의 인식에 기반을 둔 정신적인 과정으로 간주한다. 복잡한 현실에서, “王道(via regia)” 는 한 쪽에서는 공식적인 계획과 다른 쪽에서는 유연성과 직관 사이의 어딘가에 있다고 가정할 수 있다. 따라서, 학습 학파는 전략 개발을 학습 과정으로 본다. 여기에는 공식화된 계획이 정적이지 않고, 예를 들어 환경 조건이 변경될 때 다시 검토하고 조정할 필요가 있다는 관점이 포함된다.

정치학파는 조직 내 전략의 발전은 정치와 권력에 의해 결정된다고 주장한다. 이는 Hauschildt & Kirchmann‟s (2001)의 촉진자 모델의 '권력촉진자'와도 맥을 같이한다. 이 모델은 혁신 과정에서 내키지 않는 것과 무지의 장벽을 극복하기 위해 서로 다른 권한을 가진 사람들이 필요하다고 말한다. 문화학파는 다시 전략 수립을 문화를 기반으로 하는 사회적 과정으로 간주한다. 학습이나 혁신을 지원하는 기업 내 "기업가적 문화"가 그 예이다. 환경 학파는 기업의 환경 조건을 조사합니다. 이러한 환경(예: 틈새 시장) 내에서 기업의 특정 최적 위치를 찾으려고 한다.

표 1에 제시된 9개 학파는 모두 전략경영이 중요하며 기업가정신과도 분명한 교차점을 보였다. Mintzberg는 기존의 학파 외에도 10번째 학파인 구성(configurational) 학파를 발전시켰는데, 이는 나머지 9개 학파가 통합된 것으로 볼 수 있다. 이 학파에서는 기업과 기업가의 특정 특성과 행동이 최적의 구성을 위해 모여 있다. 이 과정에서 각 학파의 상황에 따라 다른 학교의 명명된 전략 관리 도구를 모두 사용할 수 있다(Kohtamäki, Kraus, Kautonen, & Varamäki, 2008).

3 기업가정신과 전략 경영의 통합

3.1. 상호 관련된 분야

전략 경영 연구는 종종 기업가정신이 전략 경영의 하위 집합으로 취급될 수 있다는 인상을 주었다. AoM의 기업가정신 부서가 비즈니스 정책 및 전략 부서의 "스핀오프"이었다는 사실은 이러한 이미지에 기여한다. 이 두 분야의 통합에 대한 최근의 요구는 1) 두 분야의 연구자들이 회사의 성과를 주요 종속 변수로 사용하고, 2) 새로운 경쟁 환경이 기업가적 전략을 점점 더 중요하게 만드는 이유 때문이다(Meyer et al., 2002).

Stevenson and Jarillo (1990) 는 기업가정신과 전략경영 분야 간의 연계가 필요하다고 말한다. Dess et al. (1999)이 말했듯이, "기업가적 과정 이해는 기업가정신과 전략적 경영 문헌의 많은 부분에서 중심 주제였다." (p. 85). Schendel and Hofer (1979)는 1970년대 후반에 전략 경영을 "조직의 혁신과 성장을 포함한 조직의 기업가적 업무를 다루는 과정"으로 정의할 때 이미 두 연구 분야를 연결했고, 더 나아가 "기업가적 선택은 전략 개념의 핵심"이라고 말했다(p. 6).

기업가정신과 전략 경영의 가장 분명한 연결고리 중 하나는 기회이다. 기회는 기업가정신의 핵심이자 전략 경영의 SWOT 분석의 일부이다. 기업은 외부 환경에서 기회를 식별하고 이를 활용하기 위한 경쟁적 우위를 개발함으로써 가치를 창출한다(Hitt et al., 2001; Ireland et al., 2001).

Venkataraman and Sarasvathy (2001) 는 셰익스피어의 '로미오와 줄리엣'을 바탕으로 기업가적 관점이 없는 전략 경영 연구는 로미오가 없는 발코니와 같고, 전략적 관점이 없는 기업가정신 연구는 발코니없는 로미오와 같다고 비유했다.

기업가정신과 전략 경영의 교차점이 존재하는 6개의 "자연적" 영역이 제안되었다. 1)혁신, 2)네트워크, 3)국제화, 4)조직 학습, 5)최고 경영진과 거버넌스, 6)성장(Covin & Miles, 1999; Hitt & Ireland, 2000; Ireland et al., 2001).

Cooper (1979)는 창업자의 특성과 벤처전략 및 성과의 상관관계를 조사함으로써 가장 먼저 스타트업을 전략경영 분야에 배치했다. 그는 전략경영 연구자들이 기성기업과 성장 지향형 스타트업을 연구해야지 '맘앤팝(mom and pop)' 중소기업을 연구해서는 안 된다고 주장했다. 이것은 후에 Carland et al. (1984)의 "기업가"와 "소기업 관리자" 사이의 구별로 이어졌다. 이 시점부터, 점점 더 많은 학자들이 중소기업에서 전략 경영과 경영 성과 사이의 관계를 연구해 왔다(Schwenk & Shrader, 1993, Kraus, Hams, 2006). 중소기업은 본래 대기업을 위해 개발된 전략경영의 표준교과서 접근법이 자신들에게 적합하다고 여겨지지 않을 정도로 독특하다고 생각된다. 반면에, 기업 기업가정신(사내 기업가정신), 즉 기성 조직 내의 기업가적 행동은 그러한 "표준" 전략 경영에 더 가깝다(Sandberg, 1992). 중소기업은 항상 기업가적 기회를 식별하는 데는 능숙했지만, 이를 활용하기 위한 경쟁적 우위를 개발하고 유지하는 데는 덜 효과적이었다. 기성 기업에서는 거의 그 반대이다(Ireland et al., 2003).

새로운 벤처 창출, 혁신 및 기회 추구와 같은 기업가정신 연구의 많은 핵심 주제들이 실제로 전략적 경영 패러다임에도 적용되는 것으로 밝혀졌다. 예를 들어, 새로운 벤처 창출은 자원의 획득, 동원 및 배치 그리고 기회와 자원의 통합에 관한 것이므로, Mintzberg의 디자인 학파와 연결될 수 있다(Sandberg, 1992). 또한, 슘페터적 의미에서 생산 요소의 새로운 조합으로 이해되는 혁신은 자원을 기반으로 하며, 이는 다시 많은 전략경영 도구의 기초를 구축합니다(예: Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). 혁신의 창조를 개별적인 과정으로 이해한다면, Mintzberg의 인지 학파와 기업가 학파 모두 (예: 혁신이 어떻게 나타나는지 탐색하고 혁신의 전략적 특성을 설명하는 데) 적용할 수 있으며, 학습학파는 혁신의 창조를 조직 현상으로 보는 경우 (예: 혁신이 조직을 관통하여 인도하는 방식에 의해) 적용할 수 있다.

3.2. 중소기업 및 신생 중소기업의 전략경영

중소기업 전략 적용은 기업가정신과 전략 경영 사이의 교차점의 주요 부분이다(예: Chan & Foster, 2001). 중소기업 내 전략의 내용 및 프로세스 측면(예: 사업 계획의 형태로 항상 상호 연관되어 있음) 다음으로 기업가의 역할은 특히 중요하다. 다음 표와 하위 절은 중소기업 전략의 네 가지 주요 구성 요소와 특성을 예시적으로 보여준다.

3.2.1 중소기업 전략에서 기업가의 역할

경험적 증거는 중소기업의 기업가들이 표준 교과서 접근법과 상당히 다른 방식으로 계획을 세운다는 것을 시사한다(McCarthy, 2003). 다수의 중소기업에서는 최고 경영진이 아니라 기업가가 기업의 주요 전략가이자 의사 결정권자로서 비전, 임무 및 전략을 개발하고 이를 이행한다(Analoui & Karami, 2003). 전략적인 결정은 기업가의 주관적인 성향과 태도를 반영한다. 따라서 전략적인 이슈에 대한 기업가의 역할과 태도는 전략 구현에 매우 중요하다(Kraus, 2007).

마찬가지로, 기업가의 개인적 목표, 특성 및 전략적 지향은 기업의 전략에 중요한 영향을 미칠 것이다(McKenna, 1996). 많은 기업가들은 매일의 사업을 루틴하게 운영하지만, 전략 경영이 그들에게 적용된다고 생각하지 않는다. 그러나, 확고한 전략을 세우기에는 너무 작은 규모의 비즈니스는 없다는 주장이 제기되어왔다 (Sandberg, Robinson, & Pearce, 2001) 정교한 전략경험 수단을 다시 사용할 것인가의 문제는 기업가의 이전 경험에 달려 있다(Berry, 1998).

3.2.2 전략 내용

스타트업의 시장 진입은 기업이 시장에서 경쟁 우위를 얻기 위한 전략적 기반을 결정하기 때문에 매우 중요하다(Gruber, 2004). 시장 내에서의 기업의 상대적 위치는 기업의 실적에 큰 영향을 미친다. Porter(1985)의 일반 전략 범위에는 1) 비용 주도, 2) 차별화, 3) 시장 틈새에 집중하는 세 가지 옵션이 있다. 기업의 비용 우위 또는 차별화 잠재력이 있는지 여부는 기업이 경쟁사보다 더 나은 다섯 가지 경쟁 세력(산업 경쟁자, 잠재적 진입자, 구매자, 대체재 및 공급자)에 대처할 수 있는 능력의 결과이다. 이것들은 종종 규모의 경제를 기반으로 하기 때문에 신생중소기업들은 비용 우위를 거의 개발할 수 없다. 이러한 기업의 경우, 대부분의 연구자들은 틈새 전략(예: Vesper, 19800)을 권장한다. 게다가 젊은 중소기업들은 전체 시장을 공략하기 힘들지만 더 큰 경쟁자들이 무시하는 특정 좁은 시장 부문을 공략해야 할 가능성이 높다(Lee, Lim, Tan, & Wee, 2001) 틈새 전략은 기업이 제한된 자원을 시장의 좁은 영역에 집중시킴으로써 고객의 요구를 공략할 수 있게 한다. 이를 통해 시장 지위를 확립하고 생존에 필요한 자원을 개발할 수 있는 시간을 확보할 수 있다(Bamford, Dean, & McDougall, 1997). 수많은 경험적 연구들은 틈새 전략이 종종 가장 성공적인 초기 진입 전략임을 확인시켜준다. Ibrahim(1993)은 중소기업을, Bantel(1996)은 166개의 기술 기반 중소기업을 대상으로 이러한 관찰을 했다. 그럼에도 불구하고, 이 틈새 전략은 중소기업들에게 몇 가지 위험을 남겨두고 있는데, 이는 대기업은 선택만 하면 틈새시장에 공격을 쉽게 시작할 수 있기 때문이다.

중소기업을 위한 차별화 전략도 가능하다. 이 전략의 핵심은 고객이 높이 평가하는 차원을 따라 고객에게 특별한 이점을 제공하는 것이다(Portor, 1985). 이는 예를 들어 기업이 경쟁사 대비 최고의 품질을 시장에 제공하는 것을 목표로 하는 품질 리더십이 될 수 있다. 중소기업의 차별화 잠재력은 대부분 기업의 사업 아이디어나 기술 혁신에 내재되어 있다. 기업인들이 흔히 범하는 실수는 새로운 아이디어에 열광하고, 시장을 소홀히 하고, 새로운 제품이나 서비스의 목표 집단이 있는지 평가하지 못하는 것이다.

기업의 시장 진입을 평가하는 또 다른 차원은 제품/시장 전략이다. 이 전략 내의 결정은 현재 또는 새로운 시장에서 기존 또는 새로운 제품을 구현할 것인지의 여부이다. Ansoff에 의한 제품/시장 전략의 원래 매트릭스 개념은 4가지 다른 전략으로 구성된다: 1) 현재 시장의 현재 제품, 2) 새로운 시장(예: 국제화)의 현재 제품, 3) 일반적으로 약간의 혁신을 기반으로 한 기존 시장의 신제품, 그리고 4) 가장 위험하고 가장 비용이 많이 드는 전략 옵션인 새로운 시장의 신제품. 이러한 전략들은 자원이 제한되어 있기 때문에 일반적으로 그들의 행동이 제한된다는 사실에도 불구하고 신생 중소기업들에게도 유용할 수 있다. 제품/시장 매트릭스는 새로운 전략을 파악하고 그에 따른 자원을 계획하는 효율적인 관리 수단이 될 수 있다. 최고의 성과를 달성하려면 각 전략 옵션을 적절한 자원과 연결해야 한다(Borch, Huse, & Sennesseth, 1999).

3.2.3 전략 프로세스

전략 과정과 관련해서는 기업이 처한 각각의 상황에 따라 중소기업에 여러 가지 다른 전략 경영 도구를 적용할 수 있다. 예를 들어, 모든 기업은 환경과 시장 내에서 자신의 위치를 평가해야 한다(Zahra & Dess, 2001). 이를 위한 일반적인 도구는 SWOT 분석으로, 내부의 강점과 약점을 연구하고 이를 기업의 외부 기회와 위협과 일치시키는 것을 목표로 한다(Andrews, 1987). SWOT 분석은 사업 계획뿐만 아니라 미래 전략 개발을 위한 기준으로 사용될 수 있다. 환경 분석의 또 다른 부분은 PEST 분석으로, 기업에 영향을 미치는 정치적 및 법적(P), 경제적(E), 사회문화적(S), 기술적(T) 요소를 식별하려고 한다. 마지막으로, 산업 분석은 기업에 대한 특정 산업의 매력을 평가하려고 한다(Analoui & Karami, 2003). 산업 분석은 시장 분석 (e.g. Wickham, 2001) 과 Porter(1985)의 5가지 힘과 같은 하위 도구를 다시 사용할 수 있다.

제품 수명 주기(PLC) 개념은 운용 상품의 효과성을 강화하고 전략을 변경하는 데, 특히 신생 중소기업에서 활용될 수 있다. PLC 개념의 기본 개념은 모든 생물학적 존재의 탄생과 죽음의 법칙에 해당한다. 이 아이디어는 제품이나 시장과 같은 인공 시스템으로 이전될 수 있다. PLC 개념의 예측 능력이 다소 제한적이라고 여겨지더라도(Levitt, 1965; Cox, 1967), 특히 기업의 구현 단계와 성장 단계에서 마케팅 의사결정 옵션에 대한 좋은 개요를 제공한다(Kraus 등, 2007).

보스턴 컨설팅 그룹(BCG) 매트릭스 또는 맥킨지 매트릭스와 같은 비즈니스 포트폴리오 모델은 한편으로는 PLC 개념을 시장 매력 축에 대한 예측 변수로서, 다른 한편으로는 학습 곡선의 개념을 상대 시장 점유율에 대한 지표로 의존한다(Hedley, 1977). 원래 이러한 매트릭스는 기업의 서로 다른 전략적 사업 단위(SBU)들 간의 자원 할당을 용이하게 하기 위해 설계되었다. 이러한 의미에서 포트폴리오들은 소규모 구조와 연령으로 인해 일반적으로 SBU로 구성되지 않는 신생 중소기업에는 적용되지 않는다. 그러나 개념을 다른 제품 범위로 전환하면 이러한 매트릭스는 신생 중소기업에게도 유용한 전략적 관리 도구가 될 수 있다. 특히 포트폴리오 내 제품의 이상적인 분포는 시장점유율과 시장의 성숙도 모두에 대해 각각의 제품이 갖는 기회와 위협을 보여주기 때문에 제품군의 최적 구조로 해석될 수 있다. 이러한 분석을 통해 제품군의 활력을 되찾기 위해 언제 신제품을 시장에 선보여야 하는지, 나아가 언제 제품을 시장지배적 지위로 끌어올리기 위한 조치를 취해야 하는지 (스타(star)에서 캐시카우(cash cow)로 만들기 위해) 밝힐 수 있다.

중소기업에서도 사용할 수 있는 벤치마킹, GAP 분석 또는 균형 점수표(Balanced Scorecard)와 같은 다른 잘 알려진 전략 경영 도구는 기업가가 특히 경영학에 대한 교육 배경이 없는 경우 기업가에게 생소한 경우가 많다(Kraus, 2007).

3.2.4. 사업 계획

규모와 상관없이 모든 사업은 어떤 형태로든 전략적인 계획을 가지고 있다. 중소기업에서, 이것은 예를 들어 사업가가 제시하는 일반적인 아이디어를 포함할 수 있다; 그러나 기업의 규모가 커짐에 따라, 전략 계획은 일반적으로 더 공식적이고 정교해진다. 이러한 문서를 사업계획서라고 합니다. 이 문서는 기업의 전략, 즉 컨텐츠 및 프로세스를 기술하여 기업의 비전을 제시하고 기업이 비전을 달성하는 방법을 제시하는 문서이다(Honig & Karlsson, 2004). 특히 비즈니스 계획은 전략 자체의 기초가 될 수 있고 공식화된 문서로서의 역할을 할 수 있다. 보통 외부 이해관계자, 특히 잠재적 투자자들과의 의사소통 수단으로 작성된다(Castrogiovanni, 1996). 또한 내부 통제 및 목표 달성을 위한 메커니즘으로 작용할 수 있다.

사업계획을 준비하는 기업가는 자신의 사업수단과 성공하는 방법에 대한 가정을 더욱 의식하게 된다.

어떤 경우에는 사업계획을 구상한 후, 특히 재무적 계산을 한 후, 사업자가 자신의 사업이 성공할 가능성이 없다는 것을 발견하여 실패했다고 간주되는 사업에 관여하기보다는 사업에 참여하지 않을 기회를 얻을 수 있다. 이는 창업 전 계획과정의 가장 긍정적인 결과로 볼 수 있다.

사업계획의 순수한 존재와 사업계획의 품질은 일반적으로 전략계획에 대한 기업의 태도를 나타내는 지표로 간주된다. 그들은 또한 기업가가 그의 벤처에 얼마나 전념하고 있는지에 대한 통찰력을 제공한다("신호효과")을 제공한다. 실제로 새 회사를 설립할 확률은 사업계획서를 작성하지 않은 기업가에 비해 사업계획서를 작성한 기업인이 6배 이상 높다는 연구결과가 나왔다(Heriot & Campbell, 2004). 또한, 사업 계획의 존재는 Kraus and Schwarz (2007) 의 458개 젊은 중소기업에 대한 오스트리아 연구(2007)와 Liao and Gartner(2008)의 미국 출신 초기 기업가 312명에 대한 연구와 같은 기업의 성공과 긍정적으로 연관되어 있다. 마찬가지로 독일의 Schulte (2008)가 실시한 585개 사업계획 연구에서도 창업 전 계획을 성공의 중요한 요건으로 간주했다.

사업계획은 청년 중소기업에서 가장 중요한 전략경영수단의 하나로 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고, 현실에서 관찰할 수 있는 의사 결정의 실제 과정은 종종 합리성에 대한 경영진의 이상적인 그림에서 상당히 벗어난다. 중소기업에서의 계획은 제한된 자원, 제한된 시간, 또는 공식적인 계획에 대한 기업가의 태도로 인해 다소 구조화되지 않고 산발적이며 점진적인 것으로 보인다(Kraus, 2007). 그 결과, 대다수의 중소기업은 여전히 서면 사업 계획을 가지고 있지 않다(예: Kraus & Schwarz, 2007년 연구에서 468개 청년 중소기업 중 29.5%만이 사업 계획을 가지고 있었다).

3.2.5. 이전 연구의 한계

기존 중소기업 전략경영 분야 연구는 향후 연구에서 해결해야 할 한계가 많다. 첫째, 이미 전략적 계획을 수행하는 것으로 식별된 기업이나 살아남은 기업으로 제한되는 반면, 실패한 기업은 ("생존자 편향") 고려되지 않는다. 이러한 연구의 응답률은 대부분 다소 낮았다. 다른 기업보다 전략 경영 도구를 더 많이 적용하는 기업에서 설문지를 더 자주 반환한다고 가정할 수 있다. 따라서 전략 경영 도구의 사용에 관한 결과는 의도치 않게 부풀려질 수 있다. 또한, 이전 연구에서 단일 기능 계획의 집합은 종종 중소기업을 전략 계획을 사용하는 것으로 분류하기 위한 충분 조건이 되어왔으며, 이는 기업 내 전략 경영의 실제 특성에 대한 의문스러운 그림을 제공할 수 있다.

더군다나 이전 연구들은 기업 유형, 산업 분야, 표본 규모, 기업 규모, 조사 기간 등에서 차이가 있어 서로 비교가 어렵다. 마찬가지로, 이전의 연구들은 종종 하나의 산업에만 국한되어 일반 가능한 결론을 도출할 수 있는 가능성을 감소하다. 이런 점에서 산업 분야와 관련해 전략 경영 도구의 활용에 차이가 있는지 살펴보는 것이 흥미로울 것이다. 제품 개발 및 주문 처리 기간이 짧은 산업(예: 서비스 산업)이나 일반적으로 제품 범위가 작은 산업에서는 전략 경영 도구가 덜 사용되는 것으로 가정할 수 있다.

4. 토의 및 결론

본 논문의 목적은 기업가정신과 전략적 경영이라는 학문 영역의 교차점에 대한 이해를 높이는 것이었다. 이 기사는 이 두 분야의 현존하는 문헌을 종합한 것이다. 이 두 연구 분야 사이에는 교차점이 있는 것으로 나타났으며, 이는 제시되었다 (예: Mintzberg의 전략 학파에 의해). 분명한 교차점은 중소기업 내의 전략 내용 및 프로세스, 즉 기업을 위한 전략 경영 도구 개발입니다. 틈새전략은 신생기업의 가장 성공적인 시장 진입전략으로 나타난 반면 차별화전략은 기업이 커지면 그 중요성도 커질 수 있다. 기업의 성공 여부는 규모와 연령에 관계없이 중요한 전략적 위치를 찾는 능력에 크게 좌우된다(Tompson, 1999).

그럼에도 불구하고, 일부 저자들은 SME에서 전략 경영의 전반적인 가치에 의문을 제기하고(예: Bidé, 1994), 유연성과 대응성이 생존을 위한 핵심 조건인 역동적인 환경에서는 작동하지 않는다고 주장했다(Mintzberg, Quinn, & Ghoshal, 1995). 우리는 생각이 다르다. SWOT 분석처럼 원래 대기업을 위해 개발된 전략경영수단은 중소기업에도 중요할 수 있지만, 그 특성에 맞게 조정할 필요가 있다. 중소기업은 자원 규모 면에서 대기업과 상당한 차이가 있기 때문에 중소기업에서도 '표준' 전략경영도구가 대기업과 동일한 방식으로 작동하는지 의심스럽다. 따라서 성공을 위해서는 특정 기업의 문화적, 조직적, 재정적 조건뿐만 아니라 인력과도 조화를 이루어야 한다. 중소기업에서는 전략수단이 잘 알려져 있지 않거나 적용되지 않는 경우가 많기 때문에 적절한 전략수단의 활용에 대한 의식을 고취할 필요가 있다. 여기에 정치와 교육이 자리를 잡아야 한다. 그들 둘 다 중소기업, 특히 신생 기업을 시작으로 더 큰 전략적 인식을 형성하기 위해 각자의 채널을 사용할 필요가 있다.

대체로 기업가적(기회 추구) 관점과 전략적(이익) 관점의 통합은 현대 경영진을 위한 유망한 접근법으로 보이며, 아마도 새로운 경쟁 환경의 영향에 대처하기 위해 필요한 접근법일 것이다. 두 관점 모두 가치 창출에 필수적인 것으로 간주될 수 있지만, 둘 다 그 자체로는 충분하지 않다(McGrath & MacMillan, 2000; Ireland et al., 2001). 따라서 전략 경영은 의심의 여지 없이 더욱 기업가적이 되어야 하며, 전통적인 행정 접근 방식에서 전략적인 기업가정신 접근 방식으로 전환되어야 한다. 이는 전략적 민첩성, 유연성, 창의성 및 지속적인 혁신을 촉진하는 새로운 관리 철학의 특징이다. 행정 지향의 직원을 사내기업가로 전환하는 데도 활용할 수 있다.

전략적 기업가정신 접근법의 구체적인 경영적 의미는 특히 신생 중소기업에서 더 기업가적이고 혁신적인 사고를 개발할 수 있는 가능성이다. 이는 행정관리를 중시하고 일상적인 업무에 치중하는 기존 전략경영 방식과 대조를 이룬다. 직관과 '육감(gut feelings)' 활용은 전략경영수단을 현명하게 활용해 보완해야 하지만 기업가의 전략개발에 중요한 요소다. 또한 적절한 계획이 성공적인 구현에 긍정적인 영향을 미친다는 것은 일반적으로 인정된다. 따라서, 계획은 기업가적 행동을 보완하고 강화한다. 또는 Liao & Gartner(2008)의 표현처럼, "계획자는 실천가다!"(p. 18)

연구와 관련하여, 최근 몇 년간 (신생) 중소기업의 전략 경영 조사에 상당한 진전을 가져왔다(예: Kraus, Hams, & Schwarz, 2008). 이는 대부분 일반 국가(즉, 부문 간)에서만 이루어졌으며 한 번에 한 국가로 제한되었다. 기업가적 접근법과 전략 경영 접근법의 교차점에 관한 향후 연구는 다른 맥락, 즉 기업 규모, 산업, 국가 등에서 (양적) 경험적 조사에 집중해야 한다. 또한, 가족 회사 또는 자회사(기업 벤처)와 같은 다른 기업가적 하위 그룹은 전략 경영 특수성에 대해 조사해야 한다. 많은 지역들이 아직 연구가 덜 되어 있다. 예를 들어 중소기업이 성장하고 기업가가 권력을 위임해야 할 때 기업전략의 변화를 좀 더 구체적으로 조사해야 한다. 적용된 전략 경영 수단과 회사의 성공 사이의 가능한 상관 관계는 더 많은 연구가 필요하다. 향후 연구가 가장 기대되는 분야 중 하나가 창업 전 계획 단계다. 창업 이전과 창업 단계 동안 기업의 전략 경영이 관심의 대상이 되고 있다. 여기에는 학문적 관심이 높아지고 있는 또 다른 주제인 계획 수립 과정에서 사업계획의 역할에 대한 연구가 포함된다.

사업계획의 형식화나 전반적인 전략경영이 청년 중소기업의 성공에 도움이 되는지에 대한 질문은 유망해 보인다. 계획이 있는지 여부 및/또는 계획의 자질이 기업의 성공과 어떤 관련이 있는지에 대한 이분법적인 질문들은 조사되어야 한다. 기타 관련 연구 질문에는 사업 계획의 내용, 단일 요소 및 영역, 그리고 문서의 품질과 양이 포함한다. 사업계획서 작성 시기(예: 설립과정 이전, 진행 중 또는 이후)도 추가로 조사해야 한다. 사례 연구를 포함한 양적, 질적 연구가 모두 요구된다.

마지막으로, 중소기업에서 개인, 구조, 전략 및 환경 요인 간의 상호 작용, 소위 구성(예: Hams, Kraus, & Reschke, 2007)은 이러한 기초 영역을 통합하여 전략적 기업가정신을 개념화하기 위한 유망한 접근법이다. 이 네 가지 영역 중, 본 논문은 중소기업 전략의 개인적, 전략적 요소를 조명하려고 노력했습니다. 따라서 구성 접근법에 있는 4개 도메인 중 나머지 2개 도메인은 더 많은 주의가 필요하다. 이론적, 경험적 연구 모두 (회사) 구조와 (산업) 환경에 대해 이루어져야 한다. 우리는 구성 접근방식을 정량적 경험적 조사를 위한 유효한 질문지가 개발될 수 있는 미래 연구를 위한 가장 유망한 방법 중 하나로 간주한다.

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