세 유형의 기업에서 기업가정신의 상관요인
Miller (조영필 역)
Danny Miller (1983), The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms.
Management Science 29(7):770-791.
연구의 목적은 기업가정신, 즉 조직이 개척, 혁신 및 위험 감수를 통해 자신과 시장을 갱신하는 과정인 기업가정신의 주요 결정 요인을 발견하는 것이었다. 일부 저자는 리더의 성격 요인이 기업가정신을 결정한다고 주장했으며 다른 저자는 조직 구조가 수행하는 역할을 강조했으며 마지막 그룹은 전략 수립의 중요성을 지적했다. 우리는 기업가정신이 이러한 모든 요소에 의해 영향을 받는 방식과 정도가 조직의 성격에 크게 좌우될 것이라고 믿었다. 다수의 저자들의 작업에 기초하여 우리는 대략적인 기업 유형을 도출했다. 단순 기업은 작고 권력이 최상위에 집중되어 있다. 계획 기업은 더 크며 공식적인 통제와 계획을 사용하여 원활하고 효율적인 운영을 목표로 한다. 유기적 기업은 전문성 기반의 힘과 열린 커뮤니케이션을 강조하면서 환경에 적응하기 위해 노력한다. 유형의 예측성은 가설 검정과 분산 기법 분석을 사용하여 52개 기업의 표본에 대해 설정되었다. 우리는 단순 기업에서 기업가 정신이 리더의 특성에 의해 결정될 것이라고 추측했다. 계획 기업에서는 명확하고 잘 통합된 제품 시장 전략에 의해 촉진될 것이고 유기적 기업에서는 환경과 구조의 기능일 것이다. 이러한 가설은 주로 상관 분석 및 다중 회귀 분석에 의해 뒷받침되었다. 기업가정신을 자극하는 것을 목표로 하는 모든 프로그램은 대상 기업의 특성에 맞게 권장 사항을 조정함으로써 큰 이점을 얻을 수 있다.
1. 서론
기업가정신은 전통이 지시하는 것보다 더 광범위하고 덜 제한적인 방식으로 정의되고 연구될 수 있다. 기업가정신을 일반적으로 자신의 회사를 위해 전략적 결정을 내리는 독립적인 소유자-관리자를 지배적인 조직적 성격으로 식별하는 경향이 강했다(Cole [7], Redlich [39], Hartman [17], Collins & Moore [8], Shapero [46]). 강조는 이러한 개인의 혁신적 능력에 주어졌으며 일반적으로 연구의 초점은 행위자로서의 기업가이다. 이 논문은 강조점을 다소 옮겨 기업의 기업가적 활동을 살펴본다. 조직이 성장하고 복잡해짐에 따라 조직의 갱신, 혁신, 건설적인 위험 감수 및 새로운 기회의 개념화와 추구가 지속적으로 필요하다. 이는 종종 한 명의 핵심 관리자의 노력을 넘어서는 추구이다. Schumpeter[45]가 강조한 기업가적 역할은 사회적으로 중요하지만 분산된 전체 조직에서 수행할 수 있다. 한 중심 행위자의 기여도를 쉽게 초과하거나 우회할 수 있다. 일부 기업에서는 조직의 갱신을 전통적인 기업가가 수행한다. 다른 기업에서는 본사 "계획" 또는 "벤처" 부서의 영역이다. 그리고 또 다른 조직에서는 R&D, 엔지니어링, 마케팅 또는 생산 부서의 하위 계층에서 수행될 수 있다. 그러나 가장 중요한 것은 누가 핵심 행위자인지가 아니라 기업가정신의 과정 자체와 그것을 촉진하고 방해하는 조직적 요인이다. 이것이 논문의 초점이다.
이전 문헌에 따르면 우리로 하여금 기업가 정신을 제품 시장 및 기술 혁신(Schumpeter [45], Cole [7], Cooper [10]), 위험 감수(Collins & Moore [8], Miller & Friesen [31], Kets de Vries [21]), 그리고 주도성(Miller & Friesen [30], Mintzberg [33])과 관련한 기업의 행동을 망라하는 다차원적 개념으로 다루도록 한다. 기업가적 기업은 제품 시장 혁신에 참여하고 다소 위험한 벤처를 수행하며 "주도적" 혁신을 먼저 제시하여 경쟁자를 제압하는 회사이다. 비기업가적 기업은 혁신을 거의 하지 않고, 위험을 회피하며, 앞서가는 대신 경쟁자의 움직임을 모방하는 기업이다. 우리는 잠정적으로 기업가정신을 이 세 가지 변수의 종합적인 가중치로 볼 수 있다. 이에 대한 공식적인 통계적 근거는 나중에 제시될 것이다.
기업가정신의 결정요인에 대해서는 많은 글이 쓰여져 있다. 다른 저작은 다른 결정 요인을 강조한다. 예를 들어 Shapero[46], Collins & Moore[8], Collins, Moore and Unwalla[9], Kets de Vries[21], Toulouse[50]는 기업가적 행동을 육성하는데 있어, CEO의 성격요인, 정신역동적 특성, 사회문화적 배경의 중요성을 강조하였다. 대조적으로, March & Simon[27], Burns & Stalker[4], V. Thompson[48], J. Thompson[49], Hage & Aiken[15]은 혁신과 기업가적 활동을 촉진하는 것으로 보이는 기업의 환경적, 구조적 측면에 주의를 환기시켰다. 마지막으로 Ackoff[1], Miller & Friesen[30],[31], Mintzberg[33]는 기업가 정신을 촉진하는 의사 결정과 전략 요소를 강조했다.
다양한 저자들은 기업가 정신의 서로 다른 결정 요인에 대해 서로 다른 강조를 할 뿐만 아니라 주어진 변수의 영향에 대한 논쟁도 풍부하다. 중앙 집중화의 경우를 보자. Thompson[49], Normann[35], Hage & Dewar[16, p. 285]과 같은 저자들은 중앙 집중화는 혁신을 촉진할 것이며 후자(Hage & Dewar)는 이것이 기업가정신에 필수적이라고 주장했다. Thompson[49, pp. 153-154]에 따르면:
조직에 방향을 제시하기에 충분한 안정성으로 이너 서클이 출현하지 않는 지점까지의 권력의 확산은... 공격적이지 않은 문제지향이며... 혁신적이지 않은 안전지향의 행정적 행동을 초래할 수도 있다.
그러나 매우 다른 메시지가 다른 문헌에서 나온다. Burns & Stalker[4], Thompson[48], Litwak[26]은 전문성 기반의 힘과 광범위한 의사결정 권한 위임이 혁신을 촉진하는 이점을 지적했다. 우리는 이러한 갈등과 문헌의 다른 많은 것들이 기업가정신의 상관관계를 조사할 때 기업 유형을 구별하지 못하기 때문이라는 것을 보여주려고 노력할 것이다(Miller [29]). 이 논문의 핵심 주제와 주요 발견은 기업가정신의 상관관계가 기업 유형마다 체계적이고 논리적인 방식으로 다양하다는 것이다.
논문은 다음과 같이 구성되어 있다. 먼저 우리는 세 가지 일반적이지만 매우 다른 유형의 기업을 설명하고 각각에 대한 몇 가지 가정된 기업가정신 결정 요인을 간략하게 설명한다. 그런 다음 샘플과 변수를 설명하고 가설 테스트 및 분산 기술 분석을 사용하여 기업 유형을 검증한다. 마지막으로 각 유형의 기업에 대한 기업가정신의 상관관계에 대한 결과를 제시한다.
2. 기업 유형과 기업가적 상관관계
우리의 첫 번째 과제는 일반적이지만 매우 다른 유형에 초점을 맞춘 예측 가능한 기업 유형에 도달하는 것이었다. 문헌에 그러한 유형이 많이 있지만, 대부분은 환경, 구조 또는 전략 수립 중 하나를 독립적으로 처리한다(Carper & Snizek [5]의 리뷰 참조). 우리는 각각이 기업가정신의 본질에 영향을 미치는 것으로 나타났기 때문에 세 가지 유형의 변수를 모두 다루는 유형학을 채택하고자 했다(Kets de Vries [21]; Toulouse [50]). Mintzberg[33], [34]의 작업은 이러한 기회를 제공했다. 그의 세 가지 전략 수립 모드(Mintzberg [33])와 다섯 가지 구조적 구성[34](그 중 세 가지가 그의 전략 수립 방식과 매우 자연스럽게 관련되어 있음)은 우리 유형학의 유망한 기반이 되었다. 광범위한 범위 뿐만 아니라 Mintzberg의 연구의 핵심 강점은 정책 및 조직 이론에서 문헌의 매우 철저하고 널리 찬사받는 종합의 결과를 나타낸다.
그러나 Mintzberg의 유형을 사용하는 데에도 몇 가지 문제가 있었다. 주요 단점은 경험적으로 검증되지 않았다는 것이다. 따라서 우리 연구에서 그의 유형학의 일반성과 예측성을 확립하는 것이 필요했다. 둘째, 민츠버그는 전략 수립 방식과 구조를 직접적으로 연결하지 않았다. 이 임무는 우리에게 떨어졌다. 다행히 Mintzberg[33]가 각 전략 수립 모드의 환경적 및 구조적 맥락을 논의하기 때문에 판단은 거의 필요하지 않았다. 세 번째 문제는 우리와 같은 설문 조사에서 Mintzberg의 모든 구조적 속성을 정확하고 간결하게 측정하는 것이 불가능했을 것이라는 점이다. 따라서 우리는 주로 그의 [33] 환경 및 전략 결정 변수에 초점을 맞추고 그의 구조적 변수의 하위 집합에 대해서만 대략적인 대용변수를 사용했다. 넷째, 기업가정신이 종속변수였기 때문에 기업가정신의 정도에 상당한 변동이 있을 수 있도록 세 가지 유형 각각을 정의해야 했다. 마지막으로, 리더의 성격이 기업가정신에 중요한 것으로 나타났기 때문에(Shapero [46]; Miller, Kets de Vries, & Toulouse [32]), 우리는 Mintzberg의 작업을 넘어서 이것을 고려하기로 결정했다.
이러한 문제의 결과로 우리의 세 가지 유형은 Mintzberg [33], [34]에 의해 논의된 것에 느슨하게 기초한다. 그러나 각 유형이 다른 조직 이론가들이 설명한 많은 유형을 회상한다는 것은 유형학의 일반성을 암시한다. 본질적으로 우리의 단순 기업은 Mintzberg의 [33] '기업가적' 전략 수립 방식을 추구하고 그의 [34] '단순한' 구조를 소유한 기업이다. 우리의 계획 기업은 그의 '계획' 전략 수립 방식과 그의 '기계 관료제' 구조를 채택한 회사이다. 마지막으로, 우리의 유기적 기업은 Mintzberg의 [33] '적응형' 전략 수립 방식을 따르고 그의 'Adhocracy(특별임시조직)' 구조를 제안한다. 이러한 유형이 모든 비즈니스 기업을 포함하지는 않지만 상당히 일반적이고 서로서로 꽤 다른 경향이 있으며 이것이 우리가 유형학으로 달성하려는 모든 것이다. 우리는 기업가정신의 결정 요인이 세 가지 유형 각각에 대해 다를 것이라고 가정했다.
유형 1. 단순 기업: 리더십 필수
이들은 동종 환경에서 운영되는 소규모 회사이며 일반적으로 소유자-관리자에 의해 운영된다. 진입의 용이성은 시장을 적대적으로 만들고 작은 규모의 기업은 경쟁사의 위협에 취약하게 만든다. 권력은 한두 명의 고위 관리자에 의해 고도로 중앙 집중된다. 회사가 매우 단순하고 다양하지 않은 경향이 있기 때문에 그러한 중앙 집중화는 종종 실용적이다. 보통 한 사람이 복잡한 것을 터득하고 효과적으로 통제할 수 있다. 단순 기업은 부분적으로 민츠버그의 [33] 기업가적 기업, 그의 단순한 구조, Pugh et al.[37]의 암묵적으로 구조화된 조직, Filley & House의 [13] '단계 2' 기업 등에 의해 표현되어져 있다. 민츠버그에 따르면 [34, 페이지 306]:
단순한 구조는 무엇보다도 정교하지 않은 것이 특징이다. 일반적으로 기술 구조(예: 계획 및 제어 인력)가 거의 또는 전혀 없고 지원 직원이 거의 없으며 부서 간 차별화가 최소화된다. 조정은 주로 직접적인 감독에 의해 영향을 받는다.
이 기업들의 전략 수립은 분석적이라기보다는 직관적인 경향이 있다. 그것은 참모 계획자나 기술전문가가 아닌, 그들의 사업에 '감정'을 가진 남성들에 의해 수행된다. 일반적으로 계획이 거의 없고, 시간 범위도 짧으며, 선견지명이 있는 마스터 플랜보다는 운영 문제에 초점을 맞추고 있다(Filley & House [13].). 마지막으로, 전략은 명시적으로 또는 공식적으로 정교하지 않고, 지도자들의 암묵적이고 종종 모호한 비전으로 존재한다.
단순 기업에서는 기업가정신을 이끄는 "리더십 필수"가 있을 것으로 예상한다. 기업의 지향점이 한 명의 중심 행위자에게 워낙 밀착돼 있기 때문이다. 모두 리더십과 관련된 세 가지 주요 요인이 기업가정신의 수준을 결정할 것으로 예상된다. 여기에는 리더의 성격, 힘 및 지식의 저장소가 포함된다(가설에서 기울임꼴로 표시된 용어는 우리의 데이터베이스에서 측정한 변수의 이름이다).
(H 1-1) 리더는 단순 기업을 이끄는 원동력이기 때문에 그의 성격이 기업가정신의 핵심 결정 요인이 될 것이다. 그의 '통제 중심'(Rotter [42])이 특히 중요할 수 있다. Miller et al.[32]과 Shapiro[46]의 저작은 환경을 통제할 수 있는 능력을 자신하는 '내부적' 리더가 기업가적일 가능성이 가장 높다는 것을 보여준다.
(H 1-2) 의사결정력의 중앙 집중화는 기업가정신과도 긍정적인 상관관계가 있을 것으로 예상된다. 리더가 대부분의 권력을 자신에게 월권한 경우, 그는 혁신과 기업가적 모험에 더 자유롭게 착수한다(Wilson[53]; Sapolsky[44]; Normann[35]).
(H 1-3) 소규모 단순 기업에서는 최고 경영자가 두뇌 역할을 하는 경우가 많다. 우리는 그가 신흥시장과 제품, 기술에 대한 지식을 더 많이 가질수록 그가 가질 혁신 아이디어의 수와 기업가 정신의 수준을 높일 것을 제안한다. 그러한 아이디어의 두 가지 핵심 원천은 환경 스캐닝(Aguilar [3]; Carter & Williams [6])과 기술전문가(Hage와 Aiken [15])와의 토론이다.
요약하자면, 소규모 중앙 집중화된 기업에서 기업가정신은 주로 리더의 성격, 권력, 정보에 의해 영향을 받는다. 그는 기업가정신의 구조적, 환경적 장애물을 뛰어넘을 만큼 충분히 강력한 위치에 있다. 그는 또한 환경적 유인과 구조적 압력에 직면하여 기업가적 활동으로 저항할 수 있다.
유형 2. 계획 기업: 전략 필수
계획 기업의 강조 또는 목표는 원활하고 효율적이며 정기적으로 작동하는 것이다. 기업은 다소 안정적이고 예측 가능한 환경에서 스스로를 완충하고 기계와 같은 조화를 이루어 기능하려고 한다. 이 목표는 조직의 구조에 반영되는 경향이 있는데, 주로 정교한 통제와 계획 시스템의 사용, 위원회 및 태스크 포스와 같은 구조적 통합 장치의 광범위한 사용, 낮거나 중간 수준의 부서 간 차별화, 그리고 의사 결정을 지배하는 관리자와 기술 관료의 강력한 중앙 집단에 의해 반영되는 경향이 있다. 일반적으로 이 기업은 느슨한 자원이 풍부하다. Mintzberg[32]의 계획가, Miles and Snow[28]의 분석가 그리고 Mintzberg[34], Burns and Stalker[4], Crozier[II]가 논의한 기계 관료집단이 부분적으로 우리의 계획 기업을 대표한다.
Mintzberg[33]에 따르면 계획 모드를 특징짓는 세 가지 핵심 전략 수립 기능이 있다. 분석가는 전략 수립에서 주요 자문 역할을 한다. 경쟁 제안의 비용과 이점에 대한 체계적인 분석이 있다. 그리고 결정의 신중한 통합이 있다. 안정적인 환경은 다소 기계적인 방향을 허용하여 기업이 외부 불확실성으로부터 자신을 완충하는 것을 더 쉽고 안전하게 만든다. 기본 규칙이 계속 변경될 때 정교한 제어 시스템을 계획하거나 사용하는 것은 너무 어렵다.
여기서 기업가정신을 결정하는 요인은 무엇인가? 어떤 사람들은 이 기업들이 기업가정신이 아닐 것이라고 말하고 싶은 유혹을 받을 수 있다. 그러나 계획 기업은 종종 혁신과 제품 시장 갱신의 체계적이고 질서 있는 프로세스를 추구한다. 우리는 기업가적 활동이 주로 계획 기업이 추구하는 전략의 기능이 될 것으로 예상하며, 따라서 우리의 제목은 "전략 필수"이다. 구체적으로 다음을 가정한다(변수 이름은 기울임꼴).
(H 2-1) 제품-시장 전략의 명시성과 통합은 기업가정신에 영향을 미치는 중요한 요소일 가능성이 높다. 모호하고 분리된 전략은 계획자가 운영 효율성과 같은 내부 문제에만 독점적으로 초점을 맞추기 시작하는 자연적인 위험을 증가시킨다. 명확하고 잘 표현된 제품 시장 전략이 있다면 회사의 독특한 역량, 궁극적인 사명, 사업 범위, 현재와 미래의 목표 시장이라는 큰 그림에 주목하게 된다((Ansoff [2]; Steiner [47]).
(H 2-2) 권력이 중앙집권적이기 때문에 단순 기업의 경우와 마찬가지로 최고경영자의 통제 중심이 다시 중요해질 것으로 예상된다.
(H 2-3) 환경으로부터 자신을 완충시키려는 계획가의 노력은 환경에 훨씬 덜 반응하게 만든다(Burns and Stalker [4]; Mintzberg [34]). 따라서 우리는 환경적 역동성과 적대감이 계획가로 구성된 표본에 대한 기업가정신과 유의미한 상관 관계가 없을 것이라고 예측한다.
(H2-4) 오직 계획되고 정기적이며 예측 가능한 기업가정신만이 계획가들에게 적합하다. 이것은 '기계적' 구조를 가진 기업이 '유기적' 구조를 가진 기업만큼 쉽게 수행할 수 있다(전자는 중앙 집중화되고 계층적 의사소통이 제한되고 높은 통합, 낮은 차별화 및 엄격한 공식 통제가 있음). 어떤 유형의 구조라도 될 것이다. 따라서 계획가들의 경우 구조 변수가 기업가정신 수준과 유의하게 관련되지는 않을 것으로 예측한다. 이것은 Zaltman et al.[54], Lawrence & Lorsch [24], 그리고 실제로 조직에 관한 대부분의 문헌의 예측과는 배치된다.
요약하자면, 계획 회사의 기업가정신 수준은 대체로 제품 시장 전략의 명시성과 통합의 기능일 것으로 예상된다. 명확하고 명시적이며 잘 통합된 전략은 경영진이 제품 시장 갱신의 필요성에 정기적으로 집중하도록 만들 수 있다. 모호하고 암묵적인 제품 시장 전략은 계획가들이 제품과 시장의 전망에 충분한 주의를 기울이는 대신 운영상의 문제와 효율성에 너무 몰두할 가능성을 높인다.
유형 3. 유기적 기업: 환경과 구조 필수
이들은 아마도 최근 문헌에 의해 강조된 가장 흥미로운 기업들일 것이다. 그들의 구조는 Burns & Stalker의 유기적 기업들, Lawrence & Lorsch의 플라스틱 기업들[24]뿐만 아니라 Mintzberg의 애드호크러시(특별임시조직)[34]의 회사들과 대략 일치한다. 기업은 고객의 취향, 제품 서비스 기술 및 경쟁 무기가 예측할 수 없이 변화하는 동적 환경에서 운영되는 경향이 있다. 제품-시장 기술혁신은 그러한 기업들에서 흔히 볼 수 있기 때문에, 관리자들은 종종 다소 다양한 고객 배열, 즉 이종의 복합 시장을 상대하는 자신을 발견한다.
매우 복잡한 환경에 대처하기 위해 기업들은 다소 유기적인 구조를 채택한다. 조직은 도전적인 환경에 대응하려고 노력한다. 적응은 5개의 구조 장치에 의해 촉진된다. 첫째, 많은 권한이 하위 직급 인사들에게 위임된다. 적응 업무가 너무 어려워서 기업 최고위층에서만 할 수는 없다. 둘째, 제품과 기술 혁신을 창조하는데 과학자와 엔지니어와 같은 기술전문가들이 많이 활용된다(Hage & Aiken[15]. 셋째, 기업은 중요한 도전과 기회를 발견하기 위해 환경에 대한 많은 스캐닝에 참여한다(Carter and Williams [6].). 넷째, 환경에 의해 제기되는 다양한 우발상황은 매우 다른 능력을 가진 개인과 부서를 요구하기 때문에 기업은 매우 차별화된다(Wilson [53]; Lawrence & Lorsch [24]). 마지막으로, 복잡한 혁신 프로젝트를 공동으로 수행할 수 있도록 조직 구성원 간의 광범위하고 개방적인 내부 커뮤니케이션이 필요하다(Thompson [48], Litwak [26], Burns & Stacker [4]).
전략 수립은 민츠버그의 [33] 적응 양식을 전형적으로 보여준다. 세심하지만 빠른 이슈 분석을 강조하며 다양한 수준의 관리자가 수행한다. 종종 장시간의 연구를 할 시간은 없다. 또한, 격동의 환경 앞에서 계획 시야는 그리 길지 않다. 마지막으로, 전략은 빠르게 변화해야 하기 때문에 명시적으로 개념화되거나 명료하게 표현될 수 없다. 사실, 복잡하고 상세하며 긴밀하게 통합된 전략은 유기적 기업들에게 너무 엄격할 수 있다(Mintzberg [33]).
유기적 기업들은 적응하기 위해 노력하기 때문에, 그들의 기업가적 노력은 환경의 요구와 구조의 역량을 반영할 것이다. 좀 더 구체적으로 말하면:
(H 3-1) 환경이 더 역동적이고 적대적일수록, 더 많은 기업들이 기업가적이 될 것이다. 역동성과 적대감에는 혁신이 필요하다. 기업들은 자신들의 행동을 환경에 맞추려고 하기 때문에, 그들 시장의 요구에 맞춰 기업가적 노력을 기울일 것이다(Burns & Stacker [4].; Thompson [49]).
(H 3-2) 구조는 기업가정신에 중요한 영향을 미칠 것이다. 예를 들어, 낮은 수준의 전문가들에 대한 권한 위임 (분권화)은 가장 박식한 사람들이 기업의 적응과 기술혁신을 도울 수 있게 한다 (Hage and Aiken [15]. 기술전문가의 활용은 혁신적인 아이디어의 저장을 증가시킨다. 조직 차별화는 이러한 아이디어를 개발하는 데 필요한 기술 조합을 제공한다(Lawrence & Lorsch [24]. 마지막으로, 효과적이고 개방적인 내부 의사소통은 서로 다른 기술을 가진 사람들이 모여 혁신적인 프로젝트에 효과적으로 협력할 수 있도록 한다(Litwak [26]; Rogers & Shoemaker [41]).
(H3-3) CEO의 통제 중심은 유기적 기업의 기업가정신에 거의 영향을 미치지 않을 것이다. 권력은 분산되고 기업가적 노력은 기술관료, 부서장 등 많은 하위 관리자에 의해 수행된다.
(H3-4) 계획 기업에서는 명시적이고 통합된 전략이 기업가정신을 증진시켜야 하지만, 유기적 기업에서는 그렇지 않다. 전략에 대한 인식은 기술전문가들의 노력을 통합하고 그들이 중심 목표를 향해 더 효과적으로 협력하도록 도울 수 있다. 그러나 매우 상세하고 긴밀하게 통합된 오랜 제품 시장 전략은 적응적 행동을 제한하고 기업가정신을 위축시키는 역할을 할 것이다. 그것들은 유기적 기업에 필요한 유연성을 감소시킬 것이다.
요약하자면, 유기적 기업에서 기업가적 결정요인의 두 가지 핵심 부류는 환경과 구조일 것이다. 기업의 환경이 더 도전적일수록 기업가적 욕구는 더 커진다. 기업의 구조가 더 유기적일수록 그들은 이러한 요구를 더 잘 인식하고 충족시킬 수 있다.
표 I은 세 가지 유형의 기업의 특징을 요약하고 각각에서 기업가정신의 예상 결정 요인을 강조한다. 각 유형별로 기업가정신의 수준과 관련된 변수 범주가 다를 것으로 예상되는데, 단순 기업에서는 리더의 성격, 권력 및 지식, 계획 기업에서는 전략 및 리더 성격, 유기적 기업에서는 환경과 구조이다.
3. 방법론
변수 및 질문지
앞에서 도출된 가설을 테스트하기 위해 환경, 조직 구조, 의사결정 스타일, 전략 및 기업가 정신의 변수에 대한 정보를 수집하는 긴 설문지를 사용했다. 설문지는 저자로부터 이용가능하다. 우리는 광범위하고 철저하게 표현될 수 있도록 각 변수에 대해 여러 가지 뚜렷한 지표와 양상을 측정했다. 척도 항목은 변수 점수를 얻기 위해 평균화되었다. 표 II는 각 변수의 구성 신뢰도 지수를 제시한다. 모든 경우에, 모든 변수에 대해 평균 0.74를 기록한 크론바흐 알파 측정치는 조직 속성 측정을 위해 Van de Ven과 Ferry가 설정한 지침을 훨씬 초과했다[52, 페이지 78-82]. 척도의 비교 기준은 다른 극점(polarities)을 명시하지 않는 한 다른 모든 기업이었다.
성격을 묘사하는 방법은 여러 가지가 있지만, 우리는 주로 기업가정신과 관련된 요소들을 고려했다. 문헌은 기업가적 행동에 영향을 미치는 중요한 특성으로 "통제 중심"(Rotter [42])를 매우 강하게 지적한다. Shapero[46], Kets de Vries[21] 및 Miller, Kets de Vries & Toulouze[32]는 위험 감수, 혁신 및 주도성과 같은 기업가적 행동이 통제 위치와 강하게 연관되어 있음을 확립했다. 구체적으로는 임원이 더 '내부적'일수록, 즉 자신의 환경과 운명을 통제할 수 있다고 느낄수록 그의 행동은 더 기업가적이다. 반대로, 만약 그가 그의 삶에 영향을 미치는 결과가 주로 우연이나 그의 통제 밖의 요소에 기인한다고 믿는다면, 그는 위험을 감수하거나 혁신적이고 주도적일 가능성이 훨씬 적다. 우리는 잘 알려진 Rotter[42]의 내부-외부 척도를 사용하여 통제 중심을 측정했다.
데이터 표본
우리의 데이터 표본은 매출 200만 달러 미만부터 10억 달러 이상까지 52개 기업들로 구성되어 있다. 평균 매출은 2억 3,700만 달러이고 표준 편차는 6억 4,900만 달러이다. 평균 직원 수는 2,270명이다. 기업들은 소매업, 가구 제조, 방송, 펄프 및 제지, 식품, 플라스틱, 전자제품, 화학제품, 육류 포장, 출판, 건설, 운송과 같이 다양한 산업에 종사한다. 표본의 8%를 초과하는 업종이 없다. 그럼에도 불구하고, 우리는 그곳의 지리적 지역이 몬트리올 지역으로 제한되어 있기 때문에 무작위로 표본을 가지고 있는 것처럼 행동할 수 없다. 이 회사들은 MBA 2학년 학생들로 구성된 팀들이 접근 편의성과 최고위급 임원의 협력성에 따라 선정했다. 그러나, 사업의 종류와 규모의 광범위한 표현과 한 가지 유형의 기업이 표본을 지배하지 않기 때문에, 이러한 탐색 결과는 높은 수준의 일반성을 가져야 한다.
설문지에 대한 모든 응답은 인터뷰를 통해 얻어졌다. 이를 통해 임원진에게 모호한 항목을 설명할 수 있고 데이터 누락 문제가 발생하지 않도록 했다. 응답률 추정이 어렵지만 대부분의 면접팀은 처음 접촉한 업체의 협조를 얻을 수 있었다. 약 30%의 팀들이 현장 연구를 수행하기 위해 회사의 수락을 받기 전에 두세 개의 회사에 접근했다.
분석에 사용된 응답자는 모두 부서장급 이상이었다. 67%의 사례에서, 기업 당 1명 이상의 응답자가 설문지를 작성했다. 이러한 경우, 가장 높은 직위의 응답자의 등급을 사용했다. 응답자 중 척도에서 반응이 두 점 이상 차이가 나는 경우, 반응의 평균을 구했다. 이것은 점수의 8%에 대한 것이다. 73%의 경우, 최고 경영자에 의해 데이터가 제공되었다. 모든 변수에서 평가자 간 신뢰성이 적절했다. 평가자들의 점수는 모든 변수의 유의성 수준 0.001을 넘어 유의한 상관관계가 있었다. 다각화·분할화 기업의 경우 각 사업부를 별도의 주체로 처리해 질문에 모호하지 않게 답변할 수 있도록 했다. 따라서 표본의 "기업" 중 5개는 실제로 서로 다른 세 개의 "사업부"이었다. 모든 경우에서 부서들은 이익 중심을 나타내며 재정 성과를 기반으로 통제되었다.
4. 유형 검증
민츠버그의 [33], [34] 연구는 경험적이라기보다는 개념적이었기 때문에, 유형학의 예측성을 확립할 필요가 있었다. 이것을 하기 위해 두 가지 방법이 사용되었다. 첫 번째 분류는 몇 가지 구조 및 전략 수립 특성만을 사용하여 기업을 분류한 다음 나머지 특성이 각 유형에 속하는 특성과 일치하는지 여부를 판단하려고 한다. 두 번째 방법은 분산 분석을 수행하여 기업 집단이 예측된 방식으로 서로 유의하게 다른지 여부를 확인한다.
유형학을 평가하는 첫 번째 방법을 고려해보자. 기업은 민츠버그(Mintzberg, (33), [34] 및 개인 의사소통)가 각 유형에서 중심이라고 간주한 속성을 사용하여 세 가지 유형 중 하나 (또는 이산치 outlier) 로 분류되었다. (그러나 우리의 결과를 크게 변경하지 않고 다른 분류 기준을 사용하는 것이 가능할 것이다.) 단순 기업은 작은 규모(< 직원 수 500명)와 높은 중앙집중화(7점 척도에서 >5점)에 따라 분류되었다. 계획 기업은 규모가 크고(직원 500명 초과) 중앙집중식이어야 하며(점수 4점 초과), 정교한 통제(> 4점 초과), 장기 계획(미래 > 4), 많은 의사결정 분석(> 4점 초과)을 활용해야 했다. 마지막으로 유기적 기업은 중앙집권화 점수가 낮은 기업(< 4), 개방형 내부통신(> 4), 기술전문화(> 4)가 높은 기업으로 분류됐다.
이러한 기준을 사용하여 기업을 분류한 결과 유형론의 예측성을 평가하는 것이 문제였다. 다시 말해, 분류가 주어진다면 표 I에 요약된 유형의 특성을 정확하게 예측할 수 있는가? 이것은 쉽게 확립되었다. 우리는 변수들을 하위, 상위, 중간 단계로 삼분하였다. 이 용어들은 다른 집단에 비해 유형에 대한 평균 변수 점수가 각각 세 가지 중 가장 낮거나, 가장 높거나, "중간"이라는 것을 나타낸다. 세 가지 변수(통제, 기술전문화, 미래)의 경우 높은 순위가 분류 기준으로 사용되었다. 따라서 이러한 변수들의 낮은 순위와 중간 순위를 예측하는 것만이 필요했다.
표Ⅰ과 표Ⅱ를 비교해 보면 알 수 있듯이 37개 순위 중 35개가 정확하게 분류되었다. 우리는 통합 변수에서만 오류가 있다. 무지의 귀무가설 하에서 그렇게 정확한 분류에 도달할 확률은 가장 유의한 p-값인 0.00001보다 작았다. 따라서 우리의 유형은 꽤 예측 가능한 것으로 보인다.
우리는 단순 기업의 예를 들어 유형학의 액면 타당성을 직관적으로 파악할 수 있다. 이 범주에 들어가는 분류 기준은 작은 규모와 극도로 중앙집권화된 권력이었다. 이러한 기준에 의해 정의된 회사 그룹이 표 I과 우리의 설명에 열거된 다음의 속성을 모두 가지고 있었다는 것은 고무적이다. 즉, 표 II에서 볼 수 있듯이, 계획 및 유기적 기업에 비해 단순 기업은 덜 이질적이고 더 적대적인 시장에 있었고, 가장 작은 기술 전문적 요소를 가졌으며, 가장 덜 차별적이었다. 이들의 통제 시스템 사용은 최소화된 반면, 의사결정은 직관적이었다(즉, 최소한의 분석). 전략은 가장 최소한 명시적으로 명료하였다. 계획 집단과 유기적 집단에서도 동일한 예측성이 나타났다.
유형학을 검증하는 두 번째 방법은 일련의 일원 분산 분석으로 구성되었다. 집단을 정의하는 데 사용되는 변수의 평균이 유형에 따라 크게 다를 수밖에 없기 때문에 이러한 변수들은 당연히 분석에서 제외되었다. 그러나 변수가 하나의 집단만 정의하는 데 사용된 경우에는 t-검정을 사용하여 나머지 그룹에 대한 해당 변수의 평균을 비교하여 예측한 것과 다른지 여부를 확인했다. 결과는 표 III에 제시되었다. 분산 분석을 통해 이질성, 자원, 차별화, 통합, 분석, 전략의 명시성, 주도성, 위험 감수성 및 평균 기업가정신의 F-통계에 따라 예측된 방향으로 집단의 변수 평균이 유의하게 다른 것을 알 수 있다. t-검정은 통제, 기술전문화 및 미래 변수에 따라 유의한 차이를 보여준다. 따라서, 우리의 기업 집단은 대부분의 속성에서 상당히 다르다. 단순, 계획, 유기적 유형으로 구분하는 것은 꽤 정확한 것 같다.
5. 조사결과
우리는 목적적합성과 간결성을 위해 독립 변수와 전체 기업가정신 변수 사이의 관계에 초점을 맞출 것이다. 후자는 단순히 혁신, 주도성 및 위험 감수 변수에 대한 점수의 산술 평균이다. 우리가 처음에 언급했듯이, 문헌은 기업가정신이 혁신, 주도성 및 위험 감수(Toulouse (50); Kets de Vries (21))의 세 가지 차원으로 구성된 다차원 개념임을 보여준다. 일반적으로 이론가들은 어떤 위험도 감수하지 않고 단순히 경쟁자들을 직접 모방함으로써 기술이나 제품군을 바꾼다면 (우리 전문용어에 따라 혁신된) 그 기업을 기업가적이라고 부르지 않을 것이다. 어느 정도의 주도성 또한 필수적일 것이다. 마찬가지로 재정 여력이 높은 위험 감수 기업은 반드시 기업가적으로 간주되지 않는다. 그들은 또한 제품 시장 또는 기술 혁신에 참여해야 한다. 따라서 복합적 차원에 초점을 맞추는 것은 직관적으로 합리적이다.
7개 항목의 기업가적 변수에 대한 크론바흐 알파 계수는 0.88이다. 또한 기업가정신과 혁신, 주도성 및 위험 감수의 구성요소 변수 사이의 상관관계는 각각 0.82, 0.76 및 0.80이다(모든 상관관계는 0.001 수준을 넘어 유의하다). 마지막으로, 사례의 79%(114/144)에서 총합 기업가정신과 독립 변수 사이의 유의미한(유의하지 않은) 상관관계가 혁신, 주도성 및 위험 감수 변수에 대해 (유의하지 않은) 동일한 방향으로 유의하다.
총합 기업가적 변수에 대한 상관관계 결과가 대부분의 구성요소 변수를 대표하지 않는 경우, 본문에서 이를 언급할 것이다. 혁신, 주도성, 위험감수 변수와 그 독립변수들 간의 관계에 관심이 있는 독자들은 부록 I에서 이를 확인할 수 있다.
상관 관계 및 회귀 결과는 표 IV와 V에 나와 있다. 단계적 회귀분석은 단지 주요 변수의 결합 효과를 분리하기 위해 실행되었다. 표본 크기가 작기 때문에 회귀 분석 결과가 매우 잠정적이다. partial F 비율에 대한 2.0의 컷오프는 가장 관련성이 높은 변수만 포함되도록 하기 위해 사용되었다. 각 가설의 논의를 진행하기 전에 결과를 요약하는 것이 유용할 수 있다. 일반적으로 대부분의 가설이 확인되며 유형별로 종속변수에 대한 설명의 정도도 높다.
단순 기업은 스캐닝 및 기술 전문화뿐만 아니라 통제 및 중앙 집중화와 기업가정신의 예상되는 높은 상관관계를 보여준다. 다른 어떤 상관관계도 유의하지 않다. 따라서 단순 기업의 기업가정신에 기여하는 모든 변수는 리더와 관련된 것으로 보인다. 즉, 성격, 권력 및 스캐닝과 기술 조언을 통한 지식이다. 통제 중심과 중앙 집중화는 기업가정신의 변동의 52%를 함께 설명한다.
예측된 바와 같이, 계획기업을 위한 기업가정신의 주요 상관관계는 전략의 명시성과 리더의 통제 중심이다. 환경 변수와 대부분의 구조 변수는 기술 분화와 차별화를 제외하고는 거의 문제가 되지 않는 것처럼 보인다. 후자는 기술혁신에 필요한 다양성과 전문지식을 제공할 수 있다. 전략의 명시성과 기술전문화는 기업가정신의 변동의 59%를 함께 설명한다.
마지막으로, 유기적 기업의 경우, 많은 구조적, 의사결정 및 환경적 변수는 기업가정신과 관련이 있는 것으로 보이지만, 통제 중심은 그렇지 않다. 다시 말하지만 이것은 일반적으로 우리의 예측과 일치한다. 표 V는 집합적으로 중앙 집중화, 전략의 명시성, 그리고 기술전문화가 종속 변수의 분산의 82%를 설명한다는 것을 보여준다.
6. 토의
단순 기업과 리더십 필수
표 IV와 V에 제시된 결과는 리더십 관련 요인이 단순 기업에서 기업가적 활동과 가장 상관관계가 있다는 데 의심의 여지가 없다. 이들은 최소한 세 가지 종류가 있다. 통제 중심 점수로 묘사되는 리더의 성격, 권력, 시장과 제품에 대한 지식이다. 우리는 차례로 각 요소에 대해 논의할 수 있다.
H 1-1. 우리의 가설 1-1은 강력하게 뒷받침된다. 통제 중심은 단순 기업의 기업가적 활동과 매우 유의미한 상관관계가 있다. 리더가 "내부적"일수록, 즉 사건이 자신의 통제와 영향을 받는다고 더 많이 믿게 될수록 그의 기업이 기업가적 프로젝트를 수행할 가능성이 높아진다. 이것은 Shapero[46] 및 Miller, Kets de Vries & Toulouse[32]의 발견과 일치한다. 대조적으로, "외부적인" 리더는 사건이 자신의 영향력을 넘어선다고 느낄 것이다. 그들은 환경을 다루는 데 더 수동적일 것이다. 리더는 단순 기업을 철저하게 지배하기 때문에 그들의 성격이 결정적인 요소이며 실제로 우리의 연구 결과에 따르면 기업가 정신을 결정하는 가장 중요한 요소이다. 표 IV에서 볼 수 있듯이 성격은 단순 기업에서 기업가 정신에 대한 환경, 구조 및 의사 결정 요인의 영향을 훨씬 능가한다. 여기서 기업가정신에는 기업가를 필요로 한다.
H 1-2. 가설 1-2는 중앙 집중화가 단순 기업의 기업가정신과 상관관계가 있을 것이라고 올바르게 예측했다. 리더가 더 강력할수록 기업은 더 기업가적이다. 이것은 앞서 인용한 Hage & Dewar[16], Normann[35] 및 Thompson[49]의 주장을 지지하지만 Burns & Stalker[4], Thompson[48] 및 Litwak[26]의 주장은 지지하지 않는다. 소규모 회사의 여러 파트너에게 리더십을 분산시키는 것은 반대 의견이 있을 때 행동을 마비시킬 수 있다. 파트너는 기업가 프로그램이 실행될 수 없도록 서로의 제안에 거부권을 행사할 수 있다. 대조적으로, 리더가 도전받지 않는 권위를 가지고 있는 경우, 그는 다른 관리자들에게 그들의 궁극적인 수용에 대해 걱정할 필요 없이 자신 있게 기업가적 결정을 내릴 수 있다. 그러나 우리가 보게 되겠지만 유기적 기업에서는 상황이 매우 다르다.
H 1-3. 예상대로 우리는 스캐닝과 기업가정신 사이에 양의 상관관계를 발견했다(Tushman [51], Carter & Williams [6], Rogers & Shoemaker [41]도 제안했다). 단순 기업에서 기업가적 과업은 대개 한 사람에게 달려 있기 때문에 환경, 즉 고객의 요구, 공급 원천 및 경쟁자 전략에 대한 그의 지식은 공격적인 경쟁 전략에 필요한 정보를 제공할 것이다. 부록 I에서 스캐닝은 혁신과 관련이 없으며 단지 주도성 및 위험 감수와 관련이 있다는 점에 유의하시오. 단순 기업의 표본에서 스캐닝은 때때로 자원 고갈을 피하기 위해 혁신 수준을 낮추는 결과를 초래했다.
또한 기술전문가와 기업가정신 사이에는 양의 상관 관계가 있다. 리더가 과학자, 엔지니어 또는 마케팅 전문가와 자주 접촉하는 곳에서는 신제품 기회에 대한 정보를 얻고 기업가 활동에 참여할 가능성이 더 크다. 또한 기술전문가는 자신의 분야에서 최전선에서 일하는 것을 즐기고 전문적으로 발전하기를 원한다. 따라서 그들은 새로운 아이디어를 기업가에게 설득하여 그들의 업무에서 더 다양하고 도전적인 일을 할 수 있다(Hage & Aiken [15]; Zaltman et al. [54]).
우리의 원래 가설을 넘어서서, 단순 기업에서 기업가정신은 리더의 성격, 권력 및 정보와 매우 밀접하게 연결되어 있어 그 밖의 것들은 별로 고려되지 않는다는 점은 주목할 만하다. 환경, 구조 또는 의사 결정 스타일 중 어느 것도 기업가정신과 상관관계가 없는 것 같다.
단순 기업은 안정적인 환경에서 기업가적일 수 있고 역동적인 환경에서 보수적일 수 있다. 환경은 중요하지 않은 것 같다. 인터뷰 과정에서 여러 소규모 회사의 최고 경영자는 어떤 산업에도 속하지 않는다고 주장했다. 그들은 그들의 기업이 독특하고 틈새 전략을 따랐다고 말했다. 이 사람들은 산업적 요인을 제약으로 보지 않는 경향이 있다. 기업가정신은 외부 사건보다 리더의 목표와 성격에 따라 훨씬 더 많이 작용하는 것처럼 보였다.
문헌에서 기업가정신의 촉진자로 자주 식별되는 구조 변수는 단순 기업의 맥락에서 관련이 없는 것처럼 보였다. 예를 들어 내부 의사소통, 차별화 및 통합은 기업가정신과 관련이 없었으며 Burns & Stalker[4], Lawrence & Lorsch[24] 등의 주장과 모순된다. 이에 대한 한 가지 가능한 설명은 단순 기업에서는 기업가정신과 혁신의 행위도 단순한 경향이 있다는 것이다. 여기에는 다양한 전문가 그룹의 협력이 필요한 복잡한 프로젝트가 포함되지 않는다. 낮은 수준의 관리 복잡성은 정교한 구조를 요구하지 않는다. 기업가정신은 한 사람의 영역이 될 수 있다. 같은 이유로 Ansoff[2], Ackoff[1], Steiner[47]가 주장하는 분석적이고 미래지향적이며 통합된 전략은 단순 기업에서 기업가정신을 높이는 데 아무런 역할을 하지 못하는 것 같다. 이러한 기법은 혁신 프로젝트가 설계 및 관리하기 복잡할 때 주로 필요하며 한두 명의 최고 경영진이 처리할 수 있는 경우에는 필요하지 않다.
결론적으로 단순 기업에 대한 우리의 가설이 지지된다. 기업가정신의 발생을 설명하기 위해 "리더십 필수"이라는 문구를 사용하는 것이 적절해 보인다.
계획 기업과 전략 필수
앞서 우리는 계획가에게 기업가적 활동이 일어나기 전에 두 가지 유형의 장애물을 극복해야 한다고 가정했다. 첫 번째는 효율성과 운영 안정성을 추구하기 위해 오로지 내부에만 집중하는 경향이다. 두 번째는 획일적이 되어 기업의 생산 기능에만 집중하는 경향이다. 첫 번째 경향은 기업가적 활동을 소홀히 하는 운영의 자동성을 생성할 수 있다. 두 번째는 조직 또는 제품 시장 갱신의 파괴적 성격을 싫어하는 사람들에게 너무 많은 권한을 부여할 수 있다.
표 IV와 V의 결과는 두 가지 경향에 대한 네 가지 보호 장치가 있음을 보여준다. 가장 중요한 두 가지, 즉 전략의 명시성과 최고 경영진의 통제 중심이 가정되었다. 다른 것들, 즉 차별화와 기술전문화는 가정되지 않았었다.
H 2-1. 이 가설은 우리의 데이터에 의해 강력하게 확인된다. 실제로 기업가정신과 전략 및 전략적 통합 변수의 명시성과는 높은 상관관계가 있다. 예측할 수 없는 혁신의 산발적이고 파괴적인 폭발은 계획가에게 불쾌할 수 있다. 그러나 명확한 마스터 플랜을 따르는 정기적이고 미리 결정된 기업 활동은 보다 쉽게 체계화되고 준비될 수 있다. 범위와 차원이 처음부터 신중하게 정의되기 때문에 "기계"의 작동에 더 쉽게 맞출 수 있다. 불확실하고 예측할 수 없는 도전에 적응하는 대신, 회사는 계획되고 일관된 방향으로 제품 시장 분야를 확장할 수 있다. 이 접근 방식은 ITT(Sampson [43]) 및 IBM(Rogers [40])과 같은 회사에서 사용한다. 그러나 이는 전략이 명시적으로 명료하고 잘 확립되고 통합된 경우에만 발생할 수 있다.
제품 시장 전략이 명시적으로 공식화되고 이러한 수립된 전략이 의사 결정을 강력하고 정기적으로 안내할 때 경영진은 회사의 더 넓은 목표를 지속적으로 상기하게 될 것이다. 그들은 제품 시장 갱신과 기업 활동을 질서 있는 방식으로 통합할 필요성에 대해 더 많이 생각할 것이다(Ansoff [2]). 회사가 내부 운영의 효율성과 안정성보다 성장과 기회를 강조하기 시작함에 따라 보수주의 경향은 퇴치될 것이다.
H 2-2. 예상대로 계획 표본에서 기업가정신의 또 다른 상관관계는 리더의 통제 중심이다. 전략 수립 권한이 상당히 중앙 집중화되어 있기 때문에 최고 경영자의 성격이 기업가정신을 결정하는 데 핵심적인 역할을 한다. 이는 단순 기업의 분석에서 주어진 것과 거의 동일한 이유 때문이다. CEO는 그의 혁신적인 지시로 자동화와 단일 직원의 장애물을 극복할 수 있다. 그러나 단순 기업보다 계획 기업에서 통제 중심과 기업가정신 간의 상관관계가 덜 중요하다는 점은 주목할 만하다. 아마도 계획 기업이 더 정교하고 CEO 외에 많은 개인이 전략 수립에 참여하기 때문일 것이다. 리더의 역할과 영향력이 줄어들어 그의 성격이 기업가정신을 결정하는 데 더 이상 그렇게 중요하지 않다.
그러나 통제 중심은 계획 기업의 기업가정신의 혁신 구성 요소와 상관관계가 없다(부록 I 참조). 혁신은 대기업에서 복잡한 프로세스이므로 기술전문가 및 R&D 부서의 우수성에 영향을 받을 가능성이 높다. 리더는 스스로 위험을 감수하고 공격적인 경쟁을 할 수 있는 분위기를 조성할 수 있지만 혁신을 촉진하기 위해서는 그의 성격이 다른 사람들의 기술로 보완되어야 한다.
H 2-3. 가설 2-3은 강력하게 지지된다. 환경은 기업가정신에 대한 자극제 역할을 하지 않는다. 계획 기업은 기계적으로 운영하려고 한다. 따라서 그들은 환경으로부터 운영 핵심을 완충한다(Mintzberg [34]). 광범위한 통제, 계획 및 긴밀한 하위 단위 통합은 원활하고 규칙적인 기능을 유도하는 반면 안정적이고 풍부한 환경과 충분한 여유 자원이 이러한 기능을 가능하게 한다. Litwak [26]은 규칙에 구속된 기계적 구조가 비일상적인 사건에 반응할 수 없음을 논의한다. 조직은 설계상 환경을 무시하기 시작하여 정교하고 단단한 "성채"를 세운다(Hedberg, Nystrom & Starbuck [19]). 이것은 차례로 예측할 수 없는 외부 압력에 적응할 수 있는 충분한 유연성이 없기 때문에 필요에 따라 환경을 무시하게 만든다.
이러한 경향에 대한 가능한 예외는 부록 I에 표시된 혁신과 환경 적대감 및 이질성 간의 중요한 관계에서 찾을 수 있다. 우리는 이것이 큰 조직이 환경에 미치는 영향 때문일 수 있다고 생각한다. 그 반대의 경우도 마찬가지이다. 즉, 혁신을 통해 많은 기업이 시장의 다른 부문에 진입하여 이질성을 강화한다. 그들은 또한 일반적으로 반격하기로 결정한 경쟁자들에게 더 큰 도전을 만든다. 그래서 경쟁이 치열해진다.
H 2-4. 가설 2-4는 부분적으로만 확인되었다. 우리가 예측했듯이, 대부분의 구조 변수는 계획가의 기업가정신과 크게 상관관계가 없다. 계획가의 규제되고 계획된 기업가적 프로젝트는 유기 구조물과 마찬가지로 기계와도 양립할 수 있다. 예를 들어, 개방형 커뮤니케이션이나 광범위한 분산은 매우 질서정연하고 구조화된 기업가정신을 위해 필요하지 않다. 그러나 놀랍게도 두 가지 구조 변수, 차별화와 기술전문화는 기업가정신을 위해 중요한 것으로 보였다 (cf. 표 IV).
차별화를 통해 조직 내에서 더 다양한 재능과 경험이 공존할 수 있다. 관리자들이 집합적으로 서로 다른 제품 라인, 기술 및 전문 분야에 익숙할 때, 그들의 다양한 경험의 제방은 더 많은 기업가적 아이디어를 생성하고 구현하는 데 도움이 될 수 있다(Hoffman & Maier[20].). Wilson[53]). 다양한 시장에 익숙해지는 것은 다양한 생산 기법 및 설계 절차에 대한 지식과 결합되어 흥미로운 혁신 기회를 제시할 수 있다. 보수주의는 또한 과학자와 디자인 엔지니어와 같은 기술 관료들을 고용함으로써 퇴치될 수 있다. 이러한 개인은 생산 및 작업 흐름 설계 담당자들이 이에 반대하는 로비를 하는 상황에서 변화를 로비하는 효과적인 압력 그룹을 구성할 수 있다(Zaltman, Duncan & Holbek [54].
하지만 위의 결과는 매우 잠정적이다. 기업가정신과 차별화, 기술전문화의 상관관계가 0.10 수준에서 유의한 것은 사실이다. 그러나, 우리는 부록 I에서 기업가정신의 주도성과 위험 감수 구성요소에 대해 상관관계가 유의하지 않다는 것을 알 수 있다. 기술전문화와 차별화가 혁신과만 상관관계가 있다는 얘기다. 계획가에서는 최고경영자가 아닌 기술전문가들이 혁신의 대부분을 책임지고 있기 때문일 것이다. 기술전문화와 경영인력의 다양성에 의해 혁신이 크게 촉진될 수 있다. 그러나 위험 감수 및 주도성은 제품 시장 전략의 명시성과 리더의 성격에 더 큰 영향을 받는다.
이제 계획가에 대한 조사 결과를 요약할 수 있게 되었다. 우리는 앞서 계획가들이 그들의 환경으로부터 스스로를 완충시키기 위해 노력한다는 것을 강조했다. 따라서 그들은 기업가정신의 수준을 그들이 직면한 외부 환경에 맞추지 않는다. 환경의 역동성, 이질성, 적대감은 기업가정신과 크게 관련이 없다. 대신, 기업가적 활동은 내부 이니셔티브에 의존한다. 우리는 이 이니셔티브가 주로 제품-시장 전략과 리더의 성격에서 나온다고 주장했다. "전략 필수"는 계획 표본에 대해 제시된 것으로 보인다.
유기적 기업과 환경/구조 필수
H 3-1. 우리는 유기적 기업이 적응할 것이라고 가정했다. 그들은 기업가 활동의 수준을 환경의 요구에 맞게 조정할 것이다. 이는 표 IV의 결과에 강하게 반영된다. 역동성과 적대감은 기업가정신과 상당한 상관관계가 있다. 이 발견은 놀라운 일이 아니다. 이것은 Burns & Stalker[4], 그리고 그들의 추종자들(Miller[29], Harvey & Mills[18], Cooper[10], Downs[12, p. 172])의 예측과 많이 일치한다. 실로 연구자들은 조직이 전략을 혁신하고 갱신함으로써 문제에 적응할 것이라고 기대하게 되었다. 놀라운 것은 유기적 기업이 우리 표본에서 환경에 대해 혁신적이고 기업가적인 반응을 보이는 유일한 기업이라는 것이다. 단순 기업과 계획 기업은 그렇지 않다.
환경적 이질성이 기업가정신과 관련이 있다는 점도 흥미롭다. 그러나 여기서 인과관계의 방향은 특히 모호하다. 시장의 이질성은 관리자들이 더 많은 기업가적 기회를 인식할 수 있도록 더 폭넓은 경험을 제공할 수 있다. 기업은 한 시장에서 배운 교훈을 다른 시장에 적용하기 시작할 수 있다. 반대로, 기업가적 활동은 제품 라인의 성장을 일으키거나 더 다양한 시장에 진입하여 이질성을 높일 수 있다. 마지막 가능성은 기업가정신과 이질성 사이에 유의미한 상관 관계를 보이지 않는 단순 및 계획 집단에 똑같이 잘 적용되는 것으로 보이므로 첫 번째 인과 방향을 매우 잠정적으로 선호할 수 있다.
H 3-2. 많은 구조 변수가 유기적 기업의 기업가정신과 높은 상관관계가 있다는 가설은 일반적으로 확인되었다. 유기적 기업은 가장 역동적이고 적대적인 환경에 직면하며 계획가와 달리 직면한 외부 도전에 개방적이고 대응하기 위해 신중한 노력을 기울인다. 여기에는 잘 계획하거나 프로그래밍할 수 없는 신속한 대응이 포함되며 새로운 제품이나 기술이 개발될 때 다양한 전문가 그룹과 기술전문가 간의 임시 협업이 필요하다. 따라서 유기적 구조는 환경과 기업가정신을 중재하는 데 중요하다(Burns & Stalker [4]). 표 IV는 많은 구조 변수가 기업가정신과 상관관계가 있는 것으로 보인다는 것을 보여준다. 기술전문화(Hage & Aiken[15]), 권한 위임(Thompson[48]), 공개 내부 커뮤니케이션(Burns & Stalker[4])은 모두 기업이 기업가적 노력에 참여하도록 유도하는 것으로 보인다. 그들은 의사결정권자가 변화의 필요성을 인식하게 하고 그렇게 하는 데 필요한 전문 지식, 자원 및 협업 프레임워크를 제공한다.
중앙집중화보다는 분권화가 유기적 기업의 기업가정신과 관련되어 있다는 것은 교훈적이다. 이것은 단순 기업에서 발견한 것과 반대이며 Burns & Stalker[4], Read[38], Thompson[48] 및 Hage & Aiken[15, pp. 510-511]의 예측을 입증한다. 중앙집중화의 영향에 대한 논란은 우리가 기업의 유형을 통제한다면 해결될 것이라는 희망을 보여주는 것 같다. 회사와 혁신적인 작업이 단순한 경우 한 명의 강력한 사람이 통제권을 행사하면 속도가 빨라지고 변화에 대한 정치적 장애물을 피할 수 있다. 그러나 적응 과업과 환경이 유기적 기업만큼 복잡한 곳에서 리더가 기업가정신의 부담을 효과적으로 짊어지는 것은 불가능하다. 혁신을 고안하고, 이해하고, 실행하기 위해서는 가장 좋은 위치에 있는 사람들과 권한을 공유하는 것이 필요하다. 능력이 부족할 때 권력은 기업가정신에 쓸모가 없다.
우리는 스캐닝과 차별화가 기업가정신과 더 높은 상관관계가 없었고 이것을 설득력 있게 설명하지 못한다는 사실에 매우 놀랐다. 유기적 기업 표본에 속한 대부분의 기업은 이러한 변수에서 높은 점수를 받았다. 아마도 변수의 임계값 수준에 도달했고 더 이상 기업가정신을 유도하거나 촉진할 수 없었을 것이다. 예를 들어 차별화가 혁신을 가로막는 일체의 경향에 맞서 싸울 수 있을 만큼 충분히 높으면 효과가 없어질 수 있다. 확실히 이러한 질문에 대한 추가 연구가 필요하다.
H 3-3. 가설 3-3도 확인되었다. 유기적 기업에서는 의사 결정 권한이 너무 분산되어 있기 때문에 리더의 성격은 조직의 여러 수준에서 많은 개인이 수행하는 기업가정신에 큰 영향을 미치지 않는다. 최고 경영자는 단순 또는 계획 기업처럼 유기적 기업을 지배하지 않는다. 따라서 기업가적 활동은 환경의 특성과 혁신을 위한 조직 구조의 적절성에 더 가깝다. 그것은 성격에 의해 결정되지 않는다.
H 3-4. 이제 최종 가설로 넘어갈 수 있다. 우리는 명확하고 잘 설명된 제품 시장 전략이 유기적 기업의 관리자에게 어디로 가야 하는지에 대한 통합된 비전을 제공하여 기업가적 노력을 기울이는 사람들 사이의 조화로운 협력을 촉진하는 데 도움이 될 것으로 기대했다. 이러한 전략은 파편화 및 분할된 목표를 피하는 데 도움이 되며 따라서 보다 일치된 기업가적 노력을 보장한다. 이것은 실제로 표 IV의 수치에 따른 경우인 것 같다. 그러나 전략적 통합 변수는 반대의 효과를 가질 수 있다. 이는 확립된 전략이 의사 결정을 이끄는 경향이 있고 변화에 저항하는 정도를 반영한다. 유기적 기업에서 격동의 환경은 전략을 지속적으로 수정하고 갱신해야 한다고 지시한다. 전략은 시대착오적이지 않고 혁신 과정을 방해하지 않고는 경직될 수 없다(따라서 약한 음의 상관관계). 계획가의 고요한 환경에서는 전략적 경직성과 안정성이 해롭지 않다는 것을 상기하시오. 아마도 그들은 기업가적 제품 시장 목표를 훨씬 더 명확하고 설득력 있게 만들었다. 그러나 경직성은 유기적 기업에 적합하지 않은 것으로 보이며 적응 노력을 방해할 수 있다.
분석과 미래의 의사결정 변수 역시 기업가정신과 유의미한 관련이 있는 것으로 보인다. 유기적 기업은 외부 도전을 충족하고 활용하기 위해서만 기업가적이 될 수 있다. 이를 위해서는 환경에 대한 세심한 분석, 다양한 가능한 행동 과정 중에서 최상의 계획을 체계적으로 선택하고 시장 관련 요인을 예측해야 한다. 의사 결정 변수는 기업이 외부 우발 상황을 더 잘 이해하고 적절하게 준비하는 데 도움이 되는 의사소통, 중앙 집중화 및 기술전문화와 거의 동일한 영향을 미친다.
유기적 기업에 대한 논의를 마치기 위해 기업가정신에 대한 환경-구조 필수에 대한 초점이 불완전하다는 점을 지적해야 한다. 모든 환경 및 대부분의 예측된 구조 변수는 실제로 기업가정신과 상관관계가 있었다. 그러나 두 가지 전략 변수와 마찬가지로 분석과 미래의 의사 결정 변수도 중요한 것으로 보인다. 모든 종류의 변수는 유기적 기업의 기업가정신과 관련된 것으로 보였다.
아마도 이것은 유기적 기업이 모든 종류의 변수 사이에 너무 많은 상호 의존성을 가지고 있기 때문일 것이다. 그들의 목표가 환경에 적응하는 것이라는 점을 감안할 때 환경의 본질은 구조와 전략에 영향을 미칠 것이다. 전략과 구조는 차례로 의사 결정과 기업가정신에 영향을 줄 수 있다. 다시 말해, 유기적 기업에는 밀접하게 상호 의존적인 변수 집합이 있을 수 있다. 예를 들어, 매우 역동적이고 불확실한 환경은 기술전문가적이고 분산된 유기적 구조, 유연하지만 잘 설명된 전략, 불확실성을 마스터하기 위한 훌륭한 분석 노력, 높은 수준의 기업가정신을 낳을 것이다. 안정적이고 예측 가능한 환경에서는 이러한 변수의 대부분이 이동한다. 기술전문가가 줄어들고 중앙집중화되고 내부 의사소통이 줄어들고, 분석적 의사결정이 줄어들고, 전략이 더 엄격해지고 기업가정신이 줄어들 것이다(Khandwalla [22]).
7. 결론
우리의 논의에서 우리는 종종 기업가적인 "결정자"와 "필수"를 언급해왔다. 이러한 인과적 용어들은 우리의 추측을 더 일관되게 만들기 위해 간단히 사용되었다. 불행하게도, 상관관계 데이터는 우리가 인과 관계를 추론하기 위한 적절한 근거를 제공하지 않는다. 기업가정신과 "독립적" 변수 사이의 영향 방향에 대해서는 여전히 많은 의구심이 있다. 그러나 이 논문의 중심 주제의 진실에 대해서는 의심의 여지가 거의 없다. 즉, 기업가정신은 환경, 구조, 전략 및 리더 성격의 변수와 통합적으로 관련이 있으며 이러한 관계는 기업마다 체계적이고 논리적으로 다르다는 것이다. Miller & Friesen[31]은 이 주제를 더 추구한다.
이제 표 IV로 돌아가서 최종 상관 열을 검토하는 것이 도움이 된다. 우리가 볼 수 있듯이, 표본 전체 분석에 대한 배타적인 초점은 우리의 세 가지 하위 표본 사이에서 발생한 극적인 차이를 은폐했을 것이다. 예를 들어, 집계된 표본은 통제 중심과 기업가정신 사이에 강한 관계가 있다는 것을 보여준다. 이것은 Shapero[46]와 Miller, Kets de Vries, & Toulouze[32]가 예상한 것과 같다. 그러나 이 관계는 단순 및 계획 기업에서는 사실이지만, 유기적 기업에서는 그렇지 않다. 마찬가지로, 환경은 기업가정신과 많은 중요한 관계를 가지고 있는 것으로 보여진다. 그러나 대부분의 유의성은 적응적인 유기적 기업들에 기인한다. 계획가의 기업가적 활동은 환경에 영향을 받지 않는다.
또 다른 오해의 소지가 있는 집계 결과는 기업가정신과 중앙집중화 사이의 전혀 유의하지 않은 상관관계이다. 이는 단순 기업에 대한 유의한 양의 상관관계와 유기적 기업에 대한 유의미한 음의 상관관계라는 두 가지 극과 극의 상반된 결과 때문인 것으로 보인다.
유일하게 균일하게 유의미한 결과는 기술전문화와 기업가정신 사이의 결과이다. 어떤 기업을 상대하든 기술전문가의 존재가 기업가 정신을 북돋울 것으로 보인다. 학습 및 경력 개발에 대한 그들의 과학적 관심, 전문성, 욕구는 그들이 혁신과 조직 갱신을 위한 아이디어를 인식하고 실행하도록 할 수 있다. 그러나 이와 관련하여, 우리의 다른 많은 발견에 대해서도, 기업가정신이 기업이 기술전문가들을 고용하도록 요구하는 복잡한 혁신 프로젝트를 생성한다는 역 인과 방향 또한 그럴듯하다.
논문의 주제와 그 중심적 발견이 실질적인 중요성을 지닌 것으로 보인다. 다른 기업들은 아마도 기업가정신을 자극하기 위해 매우 다른 종류의 힘을 필요로 할 것이다. 기업가 활동을 촉진하는 만병통치약은 거의 없는 것 같다. 단순 기업에서는 리더에게 초점을 맞춰야 할 수 있다. 인성이 나쁘거나 권력이 부족하면 기업가정신은 드물 것이다. 계획 기업에서 기업가정신은 혁신과 기업가정신을 의식화하고 체계화하는 전략인 명시적인 기업가적 제품-시장 전략에 의해 가장 잘 자극될 수 있다. 이를 통해 일상적인 내부 운영 문제에 더하여 기업가정신이 집중될 수 있다. 그것은 또한 기계적으로 기능하려고 노력하는 기업들에게는 특히 마음에 들지 않는 특성인 기업가정신의 붕괴를 최소화할 것이다. 마지막으로, 유기적 기업들은 환경의 요구와 그들의 구조의 역량에 따라 기업가적인 경향이 있을 수 있다. 기업가정신을 자극하고자 하는 어떠한 변화 주체라도 아마 이러한 차이점에 초점을 맞추는 것이 현명할 것이다. 행동과 성과를 예측하기 전에 공통의 조직 유형을 찾아내야 하는 필요는 Miller & Friesen[31]이 훨씬 더 자세히 추구한 주제이다.
