관리자의 조건: 실무 경험은 선택이 아닌 필수
'해본 사람'만이 가질 수 있는 리더십의 무게
"우리 팀장님은 현장을 전혀 몰라요."
직장인이라면 한 번쯤은 들어봤거나, 직접 해봤을 법한 푸념입니다. 이는 조직 내에서 끊임없이 반복되는 논쟁, '실무를 경험해보지 않은 사람이 과연 좋은 관리자가 될 수 있는가?'라는 질문으로 이어집니다. 결론부터 말하자면, 실무 경험은 좋은 관리자가 되기 위한 매우 강력하고 중요한 자산입니다.
왜 우리는 '경험해 본 리더'를 신뢰하는가: 실무 경험의 힘
실무 경험이 풍부한 관리자는 단순히 '일을 아는 사람'을 넘어, 팀에 실질적인 힘이 되어주는 존재입니다.
첫째, 현실 감각에서 비롯되는 정확한 의사결정을 내립니다. 현장의 복잡성과 변수를 이해하는 리더는 탁상공론에 그치지 않는, 실현 가능한 목표와 전략을 세웁니다. 예상치 못한 문제가 발생했을 때, 과거의 경험 데이터베이스를 바탕으로 신속하고 정확하게 핵심을 짚어내며 위기를 돌파해 나갑니다.
둘째, 공감에 기반한 리더십으로 팀을 이끕니다. 팀원들이 겪는 어려움과 고충을 머리가 아닌 몸으로 이해하기에, 그들의 목소리에 더 깊이 귀 기울일 수 있습니다. "나도 그 문제로 고생해 봤는데…"라는 말 한마디는 단순한 격려를 넘어, 깊은 유대감과 신뢰를 형성하는 촉매제가 됩니다.
이러한 리더십 철학은 혁신의 아이콘, 일론 머스크의 생각과도 맞닿아 있습니다. 그는 "미국에 MBA 출신이 너무 많다"고 비판하며, 관리자들이 회의실이나 엑셀 시트 앞에만 머물러서는 안 된다고 강조합니다. 대신 실제 제품이 만들어지는 '공장 바닥(Factory floor)'으로 가서 현장을 이해하고, 엔지니어들과 함께 문제 해결에 나서야 한다고 역설합니다. 리더가 제품과 실무에 대한 깊은 이해 없이 재무제표와 보고서만 봐서는 결코 위대한 기업을 만들 수 없다는 것입니다.
셋째, 성장을 이끄는 실질적인 멘토가 되어줍니다. 추상적인 조언이 아닌, 자신의 경험에서 우러나온 구체적이고 실용적인 피드백을 통해 팀원의 성장을 돕습니다. 어떤 부분이 막히는지, 어떤 기술이 필요한지를 정확히 알기에 맞춤형 코칭이 가능합니다.
경험이 독이 될 때: 실무 만능주의의 함정
하지만 실무 경험이 좋은 관리자를 보장하는 '절대 반지'는 아닙니다. 우리는 '최고의 선수'가 '최고의 감독'이 되지 못하는 경우를 흔히 봅니다.
뛰어난 실무자였던 관리자는 모든 것을 자신의 과거 경험과 잣대로 판단하는 '실무 만능주의'의 함정에 빠지기 쉽습니다. "예전에는 이렇게 안 했는데", "내가 해봐서 아는데"와 같은 말로 팀원의 새로운 시도를 막거나, 마이크로매니징으로 팀의 자율성을 해칠 수도 있습니다.
무엇보다 관리자는 실무 능력 외에 소통, 위임, 동기 부여, 갈등 조정, 비전 제시와 같은 고유의 리더십 역량을 갖춰야 합니다. 실무 지식에만 의존한 채 이러한 관리 역량 개발을 소홀히 한다면, 그는 '일 잘하는 팀원'에 머무를 뿐, 팀을 이끄는 진정한 리더가 될 수 없습니다.
좋은 관리자를 만드는 마지막 한 조각, '균형'
결국 '참 관리자'는 실무에 대한 깊은 이해와 리더십 역량 사이에서 최적의 균형점을 찾는 사람입니다. 자신의 실무 경험을 팀원을 억누르는 권위의 원천이 아닌, 그들의 성장을 돕는 발판으로 사용할 줄 알아야 합니다.
현장을 이해하되 과거에 얽매이지 않고, 팀원들의 눈높이에서 소통하며 그들의 잠재력을 끌어내는 리더. 실무 경험이라는 단단한 땅 위에 리더십이라는 집을 짓는 사람이야말로, 우리가 진정으로 신뢰하고 따를 수 있는 '참 관리자'가 아닐까요?
