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by 일반인의 테슬라 May 11. 2022

현대차 직원이 본,
내연차가 이길 수 없는 테슬라 문화

※ 현대차 직원이었던 ‘봉구’가 쓴 글입니다.


우연찮게도 지난번 “현대차 직원이 말하는 테슬라를 따라잡기 어려운 이유"에 대한 첫 번째 글이 많은 반응을 얻게 되었다. 빠르게 2편을 쓰고 싶었지만 그 사이에 많은 일들이 생겨 다소 지연되었다. 일단 축하부터 하고 시작해보려고 한다. 무슨 일이냐고??? 나는 더 이상 현대차 직원이 아니게 되었다!!! 가슴에 한 장씩 넣고 다닌다는 사직서를 내밀고 7년 정도 다닌 회사에 사표를 던지고 자유인이 되었다.

진짜 제출하고 지금 잘 파이어 중


지난 글 때문에 퇴사한 것은 전혀 아니다. 다행히도 테슬라 주가가 몇 년간 좋은 실적을 바탕으로 상승해 준 덕분에 35살 나이에 은퇴(=파이어)를 하게 되었다. 누군가에게는 부족한 은퇴자금일 수 있지만 나에게는 충분한 금액이고 앞으로도 테슬라가 승승장구해줄 것을 믿고 과감히 퇴사해버렸다. 때문에 더 이상 '현대차 직원이'라고 하기에는 좀 무리가 있고 '현대차 직원이었던'이 맞는 표현이 되겠다.


거두절미하고 지난 글에 이어 현대차 구매직원으로서 바라본 내연기관 제조사들이 테슬라를 따라 잡기 어려운 4가지 이유에 대해서 연재하겠다. 그중 첫 번째인 “필요한 기술과 인력 구성의 차이"는 지난 글에서 설명했으니 그다음 요인에 대해 말해보고자 한다.


1. 필요한 기술과 인력 구성의 차이

2. 업무, 의사결정, 문화의 차이

3. 전기차에 맞지 않는 노조의 발목 잡기

4. 수많은 1차 협력사들과 투자된 설비들




2. 업무, 의사결정, 문화의 차이


누군가는 필요한 기술은 인수합병하면 되고 인력은 경력직이든 신입이든 마구마구 고용하면 부족한 기술과 인력 문제는 해결되는 것이 아니냐고 쉽게 말할지도 모르겠다. 맞는 말이지만 그렇다고 현대고 폭스바겐이고 도요타고 테슬라 인원을 데려오면 테슬라가 되지도 않는다. 왜일까? 여기서 업무 방식과 조직문화의 중요성을 설명해야 한다.


결론부터 말하자면, 제조업 문화를 가진 기존 내연기관 업체들은 처절한 스타트업 문화인 테슬라와 싸워서 이기기 힘들다. 전기차 산업은 빠르고 새롭다. 기존의 업무 방식은 통하지 않는다.


간단하게 생각해보자.

전편에서 언급한 인력 구성의 차이도 있겠지만 만약 전기차 관련 전문인력들을 고용한다 해도 성과를 낼 수 있을까? 테슬라의 뛰어난 인력들을 모셔온다고 해도 그들은 업무 규정과 조직문화에 막혀 제대로 일할 수 조차 없을 것이고 금세 퇴사할 것이다.


기존 완성차 업체들은 못했지만 테슬라는 해냈던 일 중 (공용화 인버터 / 기가 프레스 / OTA / 통합 ECU / 급한 대로 텐트 생산 / 라이젠 칩 적용 / 테슬라 자체 보험 적용) 등 정말이지 불모지에서 악으로 깡으로 어떻게든 성공시키거나 기존의 틀을 완전 깨버리는 사례들이 많다. 이게 내가 말하고 싶은 처절한 스타트업 테슬라의 강점이다. (나중에 이런 사례들을 자세히 다뤄보고 지금은 그냥 넘어가겠습니다.)


사견이지만 기존 내연기관차는 역사가 길고 경험이 풍부한 만큼 새로운 것보다는 반복적인 업무의 개선과 쥐어짜내기 형태로 일할 수밖에 없었다. 신기술이라고 해봐야 기존 부품을 업그레이드하거나 차량에 추가된 전장 부품 정도였다. 혁신보다는 개선에 중점을 둘 수밖에 없었다. 노조를 포함한 특유의 제조업 문화도 경쟁과 변화보다는 고용안정을 위한 '현무원' 조직문화에 한몫했다.


반면에 전기차는 EV 충전 인프라부터 판매 후 SW 업데이트까지 완전히 새로운 판이다. “車만 만들어서는 생존 못한다. 현대자동차는 IT 기업보다 더 IT를 잘하는 기업이 돼야 한다”라고 정의선 회장도 말했을 정도다.


그렇다고 IT만 변하는 것도 아니다. 전기차 시대를 얘기하면 하드웨어나 생산공정, 생산기술 같은 Non-IT 분야의 시대가 끝났다고 오해하는 사람들도 있지만 전혀 그렇지 않다. 더 이상 큰 변화가 없을 것 같았던 자동차 생산방식마저도 테슬라의 '기가 프레스'를 시작으로 새롭게 바뀌어가고 있다. (아래 사진1(출처) 참고)


최근 포드는 내연기관/전기차 사업을 분리해 운영하겠다고 발표했는데 짐 팔리 포드 최고경영자(CEO)는 두 사업에 서로 다른 기술과 사고방식이 적용될 필요가 있다며 "하나의 조직으로 남는다면 테슬라를 결코 이기거나 성공할 수 없다"라고 강조했다. 현대/기아/폭스바겐/GM은 전기차 부문을 분리 운영할 계획이 아직은 없는 것 같다.


전기차 산업은 내연기관차와 다른 만큼 새로운 업무 방식과 의사결정 체계가 필요하다. 그렇다고 갑자기 경영층에서 "자 다음 달부터 새로운 방식으로 업무하고 신산업에 맞게 결정하자"라고 하면 그게 조직원들에게 씨알이나 먹힐까? 여기서 조직문화의 중요성이 나온다. 문화가 구리면 업무도 구린 건 필연이고 조직은 딱딱하고 멍청해진다. 과연 내연기관 업체들은 이 '새로움'을 잘 준비하고 있을까?



사진 1 (출처: 조선일보)



 전기차에 고대로 적용하면 될랑가?

자동차가 오래된 산업인 만큼, 이미 개발 경험, 업무 프로세스가 갖춰진 기존 내연 자동차 업체가 전기차 개발에도 유리하지 않냐고? 말은 그럴 듯 하지만 실상은 다르다.


브레이크, 타이어, 도어 같은 일반적인 자동차 부품은 개발 경험이 많은 내연기관 업체들에게 분명 이점이 있을 것처럼 보인다. 리비안이나 테슬라와 같은 신생업체들이 불리하겠지? 다만, 이런 부품은 이미 글로벌 1차 협력사들이 개발하고 납품하므로 현대, 폭스바겐, GM, 테슬라 같은 완성차 업체는 모두 그냥 사서 쓰면 되므로 큰 이점은 없다. 주요 연구/개발 능력은 1차 협력사에 있다.  


핵심은 전기차의 주요 경쟁력이 모터, 배터리, SW, OTA, 충전 경험, 자율주행 등 기존 내연기관에는 없던 부품과 기술에서 나온다는 점이다. 이런 새로운 업무들을 인력을 고용해오더라도 그들이 일할 수 있는 업무 방식과 의사결정 체계가 있는지가 중요 포인트다.


엔진과 변속기를 개발하던 프로세스는 모터와 감속기 개발에 적용할 수 있을까? (가끔씩 방전돼버리는) 12V 납축전지 배터리와 전기차의 배터리 모듈 개발 과정은 같을까? 전장품 통합관리를 위한 반도체 개발 프로세스는 있을까? SD카드를 뽑아 내비게이션을 업데이트하던 업무 체계로 실시간 OTA 업무를 대응할 수 있을까? 기존 방식으로는 안 된다. 멀리서만 비슷해 보이고 실무적으로는 완전 다르다. 폴더폰 만드는 방식으로 스마트폰을 만들 수는 없고 G-shock을 만들던 방식으로 애플 워치를 만들 수는 없다.


현대자동차는 잘하고 있을까?


내부 전략까지야 퇴사자인 내가 알 방도는 없고 한 예로 추측을 해볼 수는 있다. '22년 3월 현대자동차가 발표한 [중장기 전동화 전략](=전기차 전략) 중 모듈러 아키텍처(IMA) 개발 내용을 보다가 실상이 궁금해 블라인드를 검색해보았다. 기존 엔진/변속기를 만들던 조직이 전동화 조직으로 바뀌었다고 한다. 내연기관 인력을 전기차 인력으로 배치한 사고방식이 좀 충격적이다. 이런 조직이라면 업무 역시 내연기관 프로세스를 그대로 쓰거나 조금 바꿔서 전기차 개발에 적용했을 것으로 추측하기 쉽다. (아래 사진 2)


요약하자면, 전기차 전용 플랫폼 개발을 위해 엔진/변속기 인원들을 대체했으며 그마저도 진짜 전기차 전용 플랫폼 개발이 아닌 내연기관 때부터 해오던 부품 공용화 정도의 레벨이라는 것이다. 이것이 비단 국내 완성차 기업만의 문제는 아니고 글로벌 내연기관 완성차 업체들은 비슷한 상황일 것이다.(내부 의견을 알아볼 때는 어쩔 수 없이 블라인드 내용을 활용하는 경우가 종종 있는데 양해를 부탁드립니다)


실무선에서 중요한 역할을 해야 하는 대리, 과장급 인력은 이미 내연기관 개발 프로세스를 베이스로 업무에 적응되어 있다. 의사결정을 해야 하는 중역들도 전기차 관련 경험이 없었기 때문에 기존 업무 방식에 묶이고 의사결정도 내연기관 경험을 토대로 하게 되니 혼란스럽긴 마찬가지다. 다시 한번 말하지만... 안됩니다. G-shock을 만들던 방식으로 애플 워치를 만들 수는 없습니다.


테슬라 투자자이기 전에 한 때 현대자동차에 몸 담았던 직원으로서 기존의 것을 완전히 버려야 할 타이밍인데 여전히 헤매는 것 같아 안타깝다.


(사진2) 출처 : 블라인드 앱 현대자동차 라운지


업무/조직 문화를 바꾸는 게 훨씬 힘들다


OK. 어차피 과거는 모르겠고 전기차 산업은 계급장 떼고 붙어야 하니 전기차 산업에 맞게 발 빠르게 움직이면 되는 것 아닌가? 안타깝게도 새로운 차를 만드는 것보다 기업 문화를 바꾸는 게 훨씬 힘들다. 한 기업의 문화를 바꾸려면 기존 문화를 가진 사람을 전부 같은 날 잘라버리는 게 가장 현실성 있지 않을까. 그 정도로 쉽지 않다. 이 글을 읽는 직장인 독자분들 중 혹시 회사에서 경영문화, 조직문화를 성공적으로 개선해서 회사 앞길이 밝아진 사례를 본 사람이 있는지 궁금하다. 개인적으로는 나는 본 적이 없다.


사실 위에 언급한 업무방식, 의사결정과 같은 시스템은 베껴올 수도 있고 컨설팅을 받을 수도 있다. 과거야 어떻게 되었든 빨리 바꾸고 따라가면 좋겠지만 그러기 위해서는 유연한 조직문화가 받쳐줘야 한다. 장담컨대 기존 내연기관 완성차 기업들이 테슬라를 따라갈 수 있을지는 좋은 전기차를 만드느냐가 아니라 기존의 문화를 빠르게 바꿀 수 있느냐에서 판가름 날 것이다.


본인도 여기저기 회사를 옮겨보고 지인들과도 많이 얘기해보았지만 단연 자동차 회사 특유의 제조업 문화는 혁신이 나오기 힘든 구조다. 독일의 금속 노조, GM 노조에서도 보듯이 한국뿐 아니라 기존 자동차 업계의 공통적인 문화다. 사실 제조업 특성상 남성이 여성보다 많고 공장 운영, 노조의 존재 등 자연스럽게 군대 문화가 형성되는 것도 어쩔 수 없다.


단적인 예로 “현대차의 보수적 문화 깨는 정의선의 '청바지 혁명'”이라는 기사만 보아도, 이때가 2019년이다. 이 마저도 당시엔 대단한 변화였기에 기사가 나올 정도로 조직문화가 딱딱하다. 이런 혁명(?) 이후에도 모자를 쓰거나 반바지를 입는 사람은 본사에서 일하며 본 적이 없다. 어느 중역이 슬리퍼는 좀 아니지 않냐고 했다는 얘기는 들었다. 이게 뿌리 깊은 문화다.


현대자동차 직원의 평균 근속연수는 18.8년(남자 19.1년, 여자 12.7년)인데 IT 계열인 네이버 5.77년, 카카오 5.4년과 비교하면 매우 길다. 심지어 18년 조사 자료에 의하면 국내 30대 기업 중 근속연수는 기아차가 1위, 현대차가 4위다. 근속연수 긴 것이 나쁘다는 게 아니다. 조직문화가 얼마나 보수적일지를 보자는 것이다. 이런 상황에서 테슬라와 붙어볼 만큼 조직이 유연해질 수 있을까?


월스트리트 투자자들은 내연기관의 투자가치를 제로로 본다는 인터뷰도 있다. 복장 자율화를 하든 재택근무를 하든 컨설팅으로 조직문화 개선을 하든 100년 동안 우려먹고 단물 다 빠진 기존 시스템에 전기차 사업을 욱여넣으면 어차피 가망이 없다는 게 내 판단이다. 월스트리트의 의견에 동의한다.


반면 테슬라는 맨땅에서 전기차 만들기를 2003년부터 해온 기업이다. 기존의 방식이 아예 없다. 레거시 자동차 회사와 신생 전기차 회사(테슬라, 리비안 등) 중 어느 쪽이 전기차에 더 알맞은 업무 방식과 사고 체계, 의사결정 과정을 가지고 내제화하고 있을지는 불 보듯 뻔하다.



We are Tesla. We’re changing the world


그렇다면 테슬라는 어떨까? 테슬라는 입사한 직원에게 4장짜리의 “Anti-Handbook handbook”(중복으로 적은 거 아님)을 주는데 위 문장은 그 첫 시작을 알리는 문장이다. 테슬라의 조직 문화가 핸드북 안에 담겨있으며 그 자체로 일론 머스크가 조직을 어떻게 바로 보고 있는지 알 수 있다. 물론 근무시간, 복지 등을 규정한 문서는 따로 있다.


그다음으로는 만약 당신이 규정과 정책이 가득한 매뉴얼을 찾는다면 찾을 수 없을 것이다. 정책과 룰을 운운하는 건 당신이 얼마나 형편없는지를 보여줄 뿐이다. 그것은 테슬라가 아니다"라는 문장이 이어진다.


몇 장 안 되는 내용이지만 안전과 보상 등 보편적인 내용을 빼고 "안티-핸드북 핸드북"을 조금 요약하자면 아래와 같다. 보기도 힘든 업무 지침과 규정, 결재 라인은 필요 없으며 기똥차게 일하라고 강조하고 있다.


테슬라는 직원들에게 무한 신뢰를 제공하고 책임감을 부여한다. 못하면 내보낸다.

전사의 이익을 위해 매니저, 상사, 일론 머스크에게도 직접 연락할 수 있으며 그렇게 해야만 한다.

매니저는 해야 할 일을 직원에게 명확히 설명해라. 직원은 이해가 안 가면 물어라. 아무도 가르쳐주지 않았다는 변명은 통하지 않는다.

여기는 학교가 아니다. 제시간에 자리에서 일을 시작해라.

멍청한 행동을 지적할 만큼 한가하지 않다. 해야 할 중요한 일들이 많다.


출처: 테슬라 안티 핸드북 핸드북 캡처


테슬라를 경험했던 몇몇 직원들의 인터뷰를 들어보면 실제로 이러한 업무 방식과 문화가 대부분의 직원에게 내제화 되어 있는 것 같다. 인상 깊었던 인터뷰 2개만 뽑아서 공유해본다.


 매우 수평적이고 매우 빠르다


과거 직원이었고 현재 애자일 비즈니스 인스티튜트의 의장(유명한 건가...?)인 Joe Justice의 인터뷰 영상을 보면 1시간 동안 테슬라의 문화에 대해 이야기해준다. 이 영상은 정말 인상적이니 꼭 보기를 바란다.


의사결정까지는 3시간이면 끝나고 모든 직원이 테슬라에서 벌어지는 일을 재무상황까지 자유롭게 알 수 있다. 관리자가 없이 app으로 일이 주어지며 평가 또한 클라우드와 머신러닝을 통해 실시간으로 피드백이 온다. 모든 테슬라 직원은 스페이스X, 뉴럴링크 등 관계기업에 통제 없이 방문 가능하며 자유롭게 일할 수 있다. 즉, 테슬라와 스페이스X가 내부적으로는 같은 회사다.

모든 직원이 '테슬라 주식 구매 옵션'을 소유할 수 있다. 근무 강도는 엄청나지만 직원 누구든 백만장자가 될 수 있고, 백만장자가 되려고 하는 사람들과 함께 일하는 점을 행복하게 생각한다.


테슬라는 영원한 스타트업


아래는 이코노미조선 기사에 실린 내용으로 익명의 테슬라 출신 CEO가 언급한 내용이다.

 

테슬라에 ‘인재 양성소’라는 표현은 적절하지 않다. 테슬라는 탄생부터 지금까지 스타트업 정신을 가지고 있기 때문이다. 인재 양성소가 되려면 사람들을 데려다 열심히 가르치고 인재를 배출해야 하는데 테슬라는 ‘준비된 사람’을 고용하는 형태. 해외에서 차세대 자동차 개발 경험이 있거나 학교에서 실력을 보이는 사람을 고용한다.

테슬라가 완성된 인재를 모을 수 있었던 가장 큰 비결은 머스크의 미션이 매우 매력적이기 때문.

테슬라에는 일 잘하는 사람을 모아놓고 치고받고 하면서 제품을 만들기 때문에 잘하는 사람만 살아남아 회사 발전을 유지하는 문화가 있다. 특히 중요한 점은 테슬라는 그런 문화를 숨기거나 부끄러워하지 않는 것이다.




2부를 마무리하며


테슬라의 기업문화에 대해서는 내가 직접 겪은 것이 아니지만 조금만 찾아보아도 얼마나 빠르게 움직이고 있는지, 얼마나 실무적인 행위에 초점을 맞춰 움직이는지 알 수 있다.

 

테슬라가 설립 후 불과 20여 년 만에 증권 시장에서 가장 높은 시가총액을 인정받고 기존 완성차 업체들이 그저 베끼기에 급급한 전략을 내고 있는 점을 고려했을 때 테슬라의 업무방식과 조직문화가 압승인 것은 부정할 수가 없다. 만약 테슬라의 방식이 잘못되었다면 진입장벽이 높은 자동차 업계에서 테슬라는 이름을 날리기 전 대량생산에 실패했든지, 경쟁사에 따라잡혀 자연 소멸했을 것이다. 20년 동안 망한다 망한다 했는데 결국 여기까지 온 거 보면 이제 인정할 때도 된 거다.


사실 짧게 쓰려고 했는데 쓰다 보니 또 길어져 버렸다. 원래는 위에서 언급한 2. 업무, 의사결정, 문화의 차이로 인해 기존 완성차 업체들은 못했지만 테슬라는 해냈던 사례도 추가로 설명하려고 했다. 공용화 인버터 / 기가 프레스 / OTA / 통합 ECU / 텐트 생산 / 라이젠 칩 적용 / 테슬라 보험 등 생각해 둔 사례가 많은데 이거까지 언급하면 글이 기하급수적으로 길어져 마무리할 수가 없게 될 것 같아서 제외했다.


다음에 이어서 연재할 내연기관 제조사가 테슬라를 따라가기 어려운 어려운 이유 3부도 기대해주길 바란다.

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