#16 사용자 시나리오

2023년 38주 차 회고

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노트

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#1 사용자 시나리오

#시나리오 #사용자

서비스 기획을 할 때 언제나 어려운 것이 있다. 그것은 바로 시나리오를 짜는 것. 서비스 기획에서 시나리오를 작성한다는 것은 타깃 사용자가 제품 혹은 기능을 '어떻게 사용할지' 예측하여 명시하는 것을 의미한다.

그래서 시나리오를 작성하며 기획이 구체화될수록 사용자가 이 기능을 어떻게 사용할 것인지가 함께 구체화되며, 개발해야 하는 기능과 서비스의 정책이 세분화되기 시작한다. (보통 개념 기획의 단계에서 해결하고자 하는 문제와 기획의 목표를 정한 후에 세부 기획이 진행된다.)

하지만 시나리오를 짤 때 타깃은 언제나 내가 아닌 타인(사용자)인 만큼 얼마나 사용자에게 몰입하느냐가 중요하다. 그래야 정말 사용자가 쓸법한 기능을 만들어 낼 수 있기 때문이다.

이때 우린 ‘지식의 저주’에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 같은 문화의 사람들이 비슷한 정서와 행동패턴을 공유한다 할지라도 각자 가지고 있는 세세한 맥락은 모두 다르기 때문이다. 당신이 알고 있는 것을 그 사람이 모르고 있을 확률이 크다.

'지식의 저주'란 내가 아는 사실이라면 모두가 알 것이라고 생각하는 것을 의미한다. (출처: 위키피디아)

또한 우리는 서비스 기획자로서 한 사람을 위한 기능이 아니라 비슷한 성격의 사람들이 사용하는 기능을 만들어야 한다. 그래서 사용자에게 몰입은 하되 그들의 시야에 매몰되면 안 된다.

보편적으로 서비스 기획에서 시나리오가 제품의 '기능'에 귀결되는 만큼 제품이 오버 스펙되어 ROI가 떨어지는 상황을 조심할 필요가 있다.

p.s. 유저 시나리오, 유저 스토리는 비슷하게 혼용하여 사용하는 경우가 많지만, 사실 둘은 충분히 구분할 수 있는 특징이 있다. 이는 아래 글을 참고하면 좋다.

https://www.mobiinside.co.kr/2022/07/01/user-scenarios-stories/

[쪼렙 서비스 기획자의 공부일지] 유저 시나리오와 유저 스토리 - 모비인사이드 MOBIINSIDE

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#2. 사용자 경험 설문

#사용자경험 #설문 #UX

저번에 말했던 오프라이트를 포함해, 요즘 베타테스터로 참여 중인 서비스가 몇 개 있다. 이 때문에 특정 기간(시점)마다 지속적으로 서비스 이용 경험 파악을 위한 설문을 진행하고 있다.

나와 같은 프로덕트 매니저, 기획자들이 만든 설문들인 터라, 베타 테스트 중인 제품이 사용자의 '어떤 경험을 조사하고자 하는지'에 집중하며 설문에 응답하고 있는데, 설문을 하다보면 항상 두드러지는 문항의 공통점이 있다. 바로 '기획 시 설정한 가설(기획 의도)이 검증되었는지를 확인'하고자 한다는 것이다. 기획 의도가 사용자에게 먹혔는지, 효용감을 주었는지와 같은 것들 말이다.

이번 프로젝트를 통해 만들어질 산출물도 그렇고, 나 또한 꾸준히 사용자들의 경험 조사를 할 필요가 있기 때문에 벤치마킹을 위한 레퍼런스를 잘 정리해 둘 생각이다.

p.s. 베타테스터의 장점은 서비스가 급격하게 진화하는 것을 볼 수 있는 점이라고 생각한다. 하루에 2번 이상 빠른 배포, 관리자들과 실시간 소통이 이루어지는 것을 보면 참 인상 깊다.

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#3. R&R

#역할과책임 #R&R #데일리스크럼

비슷한 류의 직무인 이해관계자와 협업을 할 때 신경 쓰는 것은 역할과 책임(Role&Responsibility)을 어떻게 가져갈 것인지다.

역할과 책임이 명확하지 않고 겹쳤을 때의 문제는 1) 같은 일을 두 번 할 수 있다는 점, 2) ‘누군가 해주겠지.’하며 안일해지는 것, 3) 업무의 진척도 파악이 힘들어지거나, 4) 복수의 책임자(의사 결정권자)로 인해 의사결정 속도가 느려지는 것  등 모두 프로젝트 진행 시 비용을 증가시키는 위험들이다. 그래서 위험 관리를 위해 역할과 책임이 명확하지 않은 것들을 적시 파악해야 할 필요가 있으며, 이로 인해 우리는 실무 중에 ‘교통정리’를 요구하게 된다.

역할과 책임이 명확해야 하는 이유는 위에서 말한 것처럼 ‘위험 관리’가 주요 이유다. 하지만 이 외에도 하나가 더 있으니 그것은 ‘성과’에 대한 것.

영업팀과 같이 매출 실적이 성과의 큰 요소로 갈리는 직군의 경우에는 초기에 목표를 세운 후 ‘달성률’을 보면 된다는 것이 명확하다. 다만 기획, 개발, 디자인과 같이 정성적인 요소가 큰 직군의 경우 달성률을 판단하기 힘들다. 그래서 보통 이런 직군들의 성과 평가를 진행할 때는 달성한 성과에 대한 ‘기여도’를 평가하는 것이 합리적이라고들 한다.

이 맥락을 알고 보면, 정성 직군들의 역할과 책임이 겹치게 될 때 성과로 인해 더 난감해지는 경우를 알 수 있다. 성과를 달성한 구성원들의 역할이 섞여 있으면 성과에 대한 기여도 파악이 힘들어지니 성과에 기여한 모두가 억울해지는 상황이 발생할 수 있기 때문이다.

그래서 하고 싶은 말은 역할과 책임을 잘 정리할 필요가 있다는 것. 이를 위해서 사용할 수 있는 방법은 아래와 같다.

1. RACI 매트릭스 사용 등 문서화

과업별 [실무 담당자, 의사 결정권자, 업무 수행 조언자, 결과 통보 대상자]를 명시하는 방법이다. 이는 프로젝트 관리 툴, '아사나'에서 발행한 콘텐츠에서 잘 설명하고 있다.

2. 피드백 루프 확보와 데일리 스크럼

구성원들이 피드백을 주고받을 수 있고, 업무 공유가 가능한 환경을 만드는 방법이다.

결국 역할과 책임이 모호한 것으로 발생하는 위험을 관리하기 위해서는 협업하는 사람들이 어떤 업무를 하고 있는지 적시에 확인할 수 있어야 한다. 내가 속한 조직의 경우 이 때문에 데일리 스크럼과 구축된 피드백 루프를 통해 서로의 업무를 지속적으로 공유하는 중. 그래서 요즘엔 데일리 스크럼의 효용을 더 많이 느끼고 있다.

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#4. 대화 방법에 대하여

#대화 #방법 #성찰

이직 후 "말을 잘한다."는 얘기를 자주 듣는다. 상황에 맞는 적절한 목소리 톤, 속도, 강세도 있겠지만, 본래 의미는 '말에 기승전결'이 있다는 것이 아닐까 생각한다.

실제로 업무 시 대화 방식에 대해 계속 성찰하고 개선하려고 노력을 하고 있다. 서비스 기획자인 만큼 소통하는 관계자들이 많고, 직무별로 듣고 싶어 하는 대화 흐름이 모두 다르기 때문에, 청자에 맞춰 말하는 방식 달라질 필요가 있어서다.

예를 들어 기획 중인 제품에 대해 얘기를 한다고 가정해 보자.

세일즈팀은 자신이 고객들에게 판매를 할 때 유용한 정보를 얻기를 원한다. 그들은 고객에게 기대를 함께 팔아야 하는 사람들이다. 따라서 그들과의 대화에는 스토리가 필요하다. ‘고객들이 겪은 어떤 페인포인트를 해결하기 위해 이 기획을 하고 있으며, 어떤 기대 효과를 줄 수 있는지’에 대한 대화에 신경을 쓰곤 한다.

청자가 개발팀이라면? 개발팀은 실제로 동작하는 서비스를 현실에 구현하는 사람들이다. 따라서 대화에는 기획의 의도와 필요한 결과를 명확하게 설명할 필요가 있다. 그리고 이를 통해 내가 상상하고 있는 제품과 기능의 형상을 그들도 동일하게 상상할 수 있게 만들고, 이로 인해 발생할 수 있는 위험Risk을 도출할 수 있어야 한다.

하지만 이 모든 대화에서 ‘말하는 방법’의 근간은 동일하다고 생각한다. 대화가 구조적이어야 한다는 점이다. 화자가 어떤 말을 할 것이고, 어떤 맥락의 말을 하고 있으며, 청자는 자신의 의견을 언제 말하면 될지 청자가 예상할 수 있어야 한다.

나는 대화 시에 최대한 저 기준을 지키며 말하려고 하는데, 아마 멘토님에게 영향을 많이 받은 것 같다. 멘토님의 스피치에서 가장 빛나는 부분은 대화의 목표와 맥락이 명확하다는 점인데, 우리가 어떤 목표를 위해 대화를 하고 있으며, 그가 어떤 정보가 필요한지가 대화에서 명확하다. 이를 통해 결국 청자가 이해하기 쉬운 말하기가 된다.

대화 방식에 정답은 없지만, 좋은 말을 전달하는 방법에는 공통점이 있지 않을까.

아래는 읽어보면 좋은 글

https://brunch.co.kr/@oeoechoi/8

생각을 쉽게 구조화하는 8단계 접근 방법

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#5. 발표 성찰

#발표 #성찰

발표할 때 주의하는 것은 '과장'이다.

발표에서 전달하고자 하는 내용이 있지만, 청자가 듣고 싶어 하는 내용으로 방향이 계속 흘러가다 보면 결국 과장을 하게 된다. 즉, 기대를 팔게 된다는 것.

기대를 파는 것이 꼭 나쁜 것은 아닐 것이다. 남이 기대하는 말을 뱉은 이상, 그것은 내 과제가 되기 때문이다. 해야 하는 명분과 책임이 생기는 만큼 강제성 있는 성장의 원동력을 얻을 수도 있다.

이 때문에 적당한 과장은 그럴 수 있다고 생각한다. 단, 과장만 하는 사람이 되면 안 된다. 기대를 팔 수는 있지만 기대만 파는 것은 서로의 신뢰관계를 깨뜨려 버릴 수 있기 때문이다.

그래서 요즘에 발표를 하게 되면 내가 한 말과 피드백을 복기하고 기록해 둔다. 말뿐인 사람이 되지 않도록 주의하자.

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#6 역기획에 대하여

#역기획

회사에서 큰 규모의 스터디를 진행하는 것이 있다. 최근 해당 스터디의 기획 책임자 중 한 분과 [서비스 기획] 스터디에 대한 얘기를 나눴는데, 기획 스터디에 생각보다 많은 사람이 참여했으며, 이로 인해 커리큘럼에 대한 고민이 있다고 토로하셨다.

현재 커리큘럼은 서비스 기획 시 보편적으로 사용되는 산출물에 대한 설명과 교육으로 이루어져 있다. 

그래서 이후에 1) 스터디원들이 주제를 잡아 역기획을 하고, 2) 시니어 기획자를 초대해 스터디원들이 발표하거나 피드백을 받는 과정을 포함해 보는 것이 어떤지 제안을 드린 상태다.

하지만 조금 걱정되는 것은 역기획에 대해서는 호불호가 갈릴 수 있다는 것이다.

일단 나는 역기획에 대해 꽤나 긍정적으로 생각한다. 무엇이든 만들어진 서비스에 대해 고찰하고, 분석을 할 수 있다는 것 자체만으로 의미를 가진다고 생각하기 때문이다. 기획은 무조건 AtoZ를 혼자 하는 것이 아니다. 나처럼 새로 입사를 한 것처럼 이미 만들어진 제품/서비스에 합류하는 경우에는 제품에 대해 분석 과정을 거치게 되는데, 대부분의 기능에는 선임 기획자의 '맥락(의도)'가 담겨있기 때문이다. 역기획에서는 현실처럼 분석한 제품에 대해 정확한 맥락을 물어볼 수 있는 사람이 없을 수 있지만, '무엇을 물어봐야 할지'를 분석하는 연습은 할 수 있다고 생각한다.

반면 역기획은 한계점이 분명하다. 사용자의 관점에서는 '정확한 기획의 의도(Why)'를 파악할 수 없다. 수많은 사람들이 무수한 시행착오가 비즈니스적 의도를 거쳐 나오기 때문이다.

예를 들어 작년 초, 배달앱 시장이 한창 붐업되어 있을 때 신한은행에서 배달앱 '땡겨요'를 출시했다. 후발주자인 데다가, 배달로서는 시장 점유를 가져가기 힘들 것이라는 생각이 들 것이다. 하지만 이 앱을 출시한 비즈니스적인 배경을 살펴보면 '소상공인 대출연계'가 함께한다. 그제야 우리는 이 앱이 후발주자라는 위험을 감수하고도 출시된 명분을 알 수 있게 된다.

이처럼 역기획은 장점과 한계를 함께 가지고 있다. 그럼에도 불구하고 이를 제안한 이유는 역기획을 통해 '무엇을 물어봐야 할지, 어떤 문제를 해결해야 할지'에 대한 분석 능력을 키우는 것 자체가 큰 의미를 가진다고 생각하기 때문이다. 뭐든 구성원들에게 도움이 되는 방향이 되었으면 하는 바람이다.

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#7 38주 차 KPT

#회고 #성찰 #KPT

[KEEP]

1. 작은 도서관 자료 아카이빙을 진행했다.

  - 이번 주 달성률 42.8%(3/7)

  - 읽은 글은 많았지만 달성률이 꽤나 저조하다.

2. 다른 기획자 동료가 리드하고 있는 개발셀과 협업을 시작했다. 그들에게 처음으로 기획리뷰를 가지고, 호흡을 맞춰보는 중. 당분간은 데일리 스크럼도 함께 참여할 생각이다.

3. 발표 하나를 무사히 마무리했다.

  - 긍정적인 피드백들도 확인했다.

4. 3개월 정도 진행한 스터디가 모두 무사히 마무리됐다.

  - 에센셜 스크럼 스터디와 7가지 코드 기획 스터디

  - 둘 다 잘 마무리 되었고, 이제 다음 스터디는 리액트를 할 듯하다.

[PROBLEM]

논리가 부족한 말을 포장하는 것에 대하여

  - 위에 적은 발표와 맥락이 이어지는 것이다.

  - 전체적으로 발표의 평은 좋았지만, 개인적으로 아쉬웠던 것은 논리가 부족했음을 스스로 알면서도 말을 풀어가기 위해 포장을 많이 했다는 것이다.

  - 어떤 것을 포장하는 것도 능력이지만 포장만 한 것은 아닌지 돌아볼 필요가 있다.

[TRY]

1. 작은 도서관에 자료를 하루에 최소 1개 채워 넣는다. (다음 주 목표: 7개)

2. 남은 발표 하나를 잘 마무리한다.

ⓒ 327roy