다섯번째 - 조직의 변화
변화에는 저항이 따른다
현재 한국 공사현장에서의 생산성 관리는 후진적이며, 단위 노동비용은 빠르게 상승하고 있다. 기술 발전에 따른 생산성 향상 전략은 연구기관이나 학술지에서 많이 이야기되지만, 이는 현장의 실상을 모르는 이야기이다. 실제로 작업현장 운영의 효율성과 선진화 정도는 여전히 미흡하다. 12가지 생산성 요소를 살펴보면, 선진국과 우리나라의 차이가 여전히 크다.
그중 하나인 도면 해석 능력 및 관리를 보면, 내가 경험한 해외현장과 국내 전기 공사 현장의 차이가 뚜렷하다. 미국의 경우, 도면 변경이 발생하면 새로운 계약이 진행되고, 이로 인해 도면 변경 자체가 부담이다. 오래전 원전공사를 할때, 현장상황과 도면이 일치 하지 않을 경우 수정을 요청하면 현장 상황에 맞게 수정되지만, -고리원전과 한국형 원전(울진 한울)의 도면관리방식에 있어 차이가 있다- 일반 건설 현장에서 도면 관리는 이와 차이가 있다. 매우 비효율적이다. 특히 아파트현장의 경우는 답답하다 못해 안타깝기까지 하였다.
설계 변경, 고객 요청에 따른 추가 작업 이 계속적으로 발생하는 이유는 무엇인가? 그로 인한 비용이 협력업체에 전가되는 관습은 어떻게 고칠 것인가? 고객 요청에 따른 추가 작업은 자주 발생하며 도면이 수정되지 않는 경우도 발생한다. 이는 선진국과 비교할 때 설계나 시공 발전을 저해하는 중요한 요인이다. 이러한 문제는 경제적 손실로 이어지고 있지만 바뀌지 않는다. 이로 인한 손실 규모를 정확히 계량화하지 못하기 때문에 개선이 어렵다.
변화를 위한 노력, 의지는 기본이고 필요조건이다.
변화……조직의 변화는 큰 저항이 발생하며, 경영진으로부터 변화가 시작되지 않으면 개선은 거의 불가능하다.
조직의 성공적인 변화 조직의 성공적인 변화를 위해서는 변화의 핵심 주체가 바로 최고 경영진에서 시작되어야 한다. 이들이 변화를 이끌지 않는다면, 중간 관리자나 현장리더들이 시도한 변화는 위아래로의 반발과 기회비용 증가로 이어질 수 있다. 새로운 아이디어나 방향성이 상위에서부터 전해지면, 조직 구성원들은 변화에 대한 이해와 동참을 높일 수 있다. 새로운 변화를 시도하거나 교육을 통해 단기적인 행동 변화를 끌어내는 것도 중요하다. 그러나 장기적인 성공을 위해서는 단순히 일부 행동만을 변화시키는 것에 그치지 않고 조직 전체의 동질성과 관성화에 대한 변화가 필요하다. 이는 과거의 조직 형태와 습관을 근본적으로 개선하는 것을 의미한다. 팀 리더와 구성원들을 집단으로 선발하거나 새롭게 조직을 형성하는 것은 이러한 변화를 촉진할 수 있는 중요한 수단 중 하나다. 새로운 인재와 리더십이 조직 내에서 새로운 동력과 에너지를 가져오면, 기존의 습관적인 행동과의 연결을 끊을 수 있다. 더불어 동질성과 관성화에 대한 저항력을 형성하여, 기존의 습관화된 루틴과 경쟁하게 된다.
이러한 집단적 변화가 일어나면, 조직은 과거의 형태에서 벗어나 새로운 비전과 가치에 기반을 둔 미래지향적인 모습을 갖출 수 있다.
따라서 조직의 변화를 위해서는 리더의 지속적이고 효과적인 역할이 필요하며, 단순한 행동 변화를 넘어서 조직 전반에 대한 혁신이 이뤄져야 한다.
