부서별 목표 없이 성과가 날 수 있을까?

- 실제 고객 사례에서 배우는 '성과관리'의 중요성

Jun 11. 2025

스타트업 기업의 경우, 부서별 혹은 제품(상품) 별 구체적인 목표 수립 과정 자체가 없는 경우가 많다. 물론 목표가 전혀 없는 것은 아니다. 다만, 그 목표가 데이터 기반의 수치 목표가 아닌, “이 타겟 시장에 어떻게 팔겠다"라는 식의 방향성에 그치는 경우가 대부분이다. 사실 이는 스타트업에만 해당되는 이야기가 아니다. 중견기업이라고 크게 다르지 않다. 특히 제품(상품) 라인이 여러 개인 회사일수록, 목표 수립뿐 아니라 성과 관리 역시 허술한 경우가 많다. 종종 성과 관리는 ‘매출’이라는 결과만 보고 판단하는 것으로 대체되곤 한다.

마케터로서 수많은 고객사를 만나며 TSP 서비스에 대한 유저 경험을 물었을 때, 성과관리와 관련해 반복적으로 나오는 말이 있다.

성과 관리를 위한 데이터를 어떻게 수집하는지도 몰랐어요. 그런데 실제 이익이 나는 줄 알았던 제품 라인에서 손해가 나고 있었다는 걸 알고 나니, 좀 더 일찍 TSP 같은 전문 업체를 만났어야 했다는 생각이 들었습니다.

단순히 성과관리 컨설팅뿐만 아니라, 백오피스 역할(운영지원)까지 제공하는 TSP의 재무관리 BPS 서비스

또 하나의 공통적인 이야기는, 늘 눈앞의 문제를 해결하는 데 급급하다 보니, 성과 관리를 위한 체계적인 프로세스를 만들 시간이 없었다는 점이다. 실제로 많은 스타트업 대표들은 “성과관리를 어떻게 시작해야 할지 감조차 잡히지 않았다"라고 말한다.

회사를 운영하다 보면, 늘 좋은 일만 있는 것은 아니다. 어떤 상품이나 서비스는 시장 반응이 좋지 않아 빠르게 전환해야 할 상황이 생긴다. 그런데 부서별 목표와 성과관리를 제대로 해본 경험이 없다면, 그 전환의 시점도, 리소스 재배치도 판단하기 어렵다.

다음은 TSP 고객의 실제 사례를 바탕으로 각색한 이야기다. 만일 이와 유사한 고민을 하고 있다면, 부서별 목표 수립과 성과관리 프로세스 구축을 지금 바로 시작하길 권한다. 물론 내부에서 시행착오를 통해 정립할 수도 있지만, TSP와 같은 전문 조직과 함께하는 것이 시간과 비용을 아끼는 가장 효율적인 방법이라는 점도 강조하고 싶다.

성과를 제대로 본 적이 없는데, 어떻게 성과가 날 줄 알았을까

- 부서 목표 없이 운영된 A 라인의 실패

매출 그래프만 보면 성과가 좋은 A 라인이 실제 회사 전체의 수익을 저해하고 있었다.

처음엔 A 라인이 잘 되고 있다고 믿었다. 제품 리뷰도 괜찮았고, 담당 부서장도 늘 바빴다.

“요즘 A 라인에 집중하느라 정신없습니다.”

“곧 좋은 결과 나올 겁니다.”

나 역시 매출 그래프를 보며 흐뭇해했다.

하지만 문제는 ‘성과’라는 단어가 구체적인 수치나 기준 없이 사용되고 있었다는 점이다.

회사는 빠르게 성장하고 있었고, 부서는 명확히 나뉘어 있었지만, 각 부서가 어떤 KPI를 중심으로 움직여야 하는지, 또는 어떤 목표를 달성해야 하는지는 누구도 제대로 정리한 적이 없었다. 회계나 재무팀도 따로 없었기 때문에, 원가 분석이나 상품별 손익 분석은 늘 우선순위에서 밀려났다.

A 라인에 대한 평가는 부서마다 달랐다.

영업팀은 “잘 팔리는 제품”

개발팀은 “기술이 집약된 상징적인 라인”

마케팅팀은 “프로모션 효과가 가장 크게 나타난 제품”이라고 보고 있었다.

모두가 ‘제대로 하고 있다’고 생각했지만, 회사 전체의 수익성과 캐시플로우는 점점 나빠지고 있었다. 결정적인 계기는 연말 실사였다. 회계법인과 협력해 외부 컨설턴트가 상품별 수익 구조를 분석했고, A 라인이 놀라울 정도로 비효율적이라는 사실이 드러났다.

생산 단가는 지나치게 높았고

중복 부품으로 인해 재고는 쌓이고 있었으며

마케팅 캠페인도 ROI 기준으로 보면 효과가 거의 없었다.

TSP를 만난 뒤 구체적인 데이터로 '진짜' 경영의사결정을 할 수 있게 되었다.

부서 간 목표가 따로였기에 각자는 성과를 냈다고 말할 수 있었지만, 회사 전체로 보면 손해만 누적되고 있었던 셈이다. 당시의 나는 무너지는 기분이었다. 우리가 한 일이 ‘실수’라기보다는, ‘조율되지 않은 목표로 각자 다른 방향을 향해 달려왔던 것’이 문제였다.

이후 A 라인을 단계적으로 축소하고, 전사적으로 다시 ‘목표’를 수립하기 시작했다.

제품 개발팀은 ‘단가 절감’을 KPI로 설정했고,

마케팅팀은 ‘광고 ROI’를 기준으로 캠페인을 설계했으며,

영업팀은 ‘수익률 중심의 판매 성과’를 측정 지표로 삼았다.

그리고 무엇보다도, 재무 데이터를 기반으로 한 성과관리 프로세스를 만들었다. 그 결과는 분명했다. 후속으로 집중한 B 라인은 같은 인력으로도 더 빠르게 성과를 냈고, 수익성도 명확히 개선되었다. 이익은 단순히 운이나 감으로 만들어지는 것이 아니라, 투명한 목표와 성과관리에서 나온다는 사실을 뼛속 깊이 체감했다.