해외진출 비즈니스,
우수인력 어떻게 ?
인재와 지속가능경영
해외에 진출한 비즈니스를 성공시키기 위해서는 무엇이 가장 중요할까? 현지에서 존경받는 기업, 기여하는 기업, 모두가 일하고 싶어하는 기업이 되겠다는 슬로건에 적합한 회사가 되기 위해서 회사는 무엇을 가장 우선순위에 둬야 할까?
기업을 성공시키는 요소가 어디 한두개이겠냐마는 해외진출 기업의 경우 뭐니뭐니해도 우수인력을확보하는 것이라고 할 수 있다. 물론 인재교육을 위한 성장을 지원하고 경력을 관리하고, 리텐션(Retention)을 유지시키는 과정을 통해 전 인력을 우수한 A급 사원으로 성장시키는 인력운영전략. 사실 말이 쉽지 상당히 어려운 일인 것은 분명하다.
여기에는 첨예한 이해관계가 전제된다. 기업은 우수한 인력을 많이 확보하거나 인력채용 후 성장을 위해 우수하게 양성하는 것에, 인재는 자신이 존중받으며 성장하고 지속적으로 일할 수 있는 회사에 먼저 시선을 둔다. 채용하는 기업과 채용되는 사람의 관계는 방향은 같으나 관심사나 기업철학, 일의 강도와 방향성, 함께 하는 사람들과의 조화 등 상호 차이를 가져올 수많은 변수가 존재하기에 어찌 보면 교집합이랄 수 있는 영역이 거의 없다고도 볼 수 있다. 채용자와 피채용자의 관점과 입장이 이렇게 다른 상황에서 해외진출 초기기업의 경우 우수한 인력을 채용하거나 스카웃하기란 쉽지 않다. 이는 글로벌 기업이라도 마찬가지다.
최근 들어 해외진출 기업은 ESG(주1)의 중요한 가치로 부각되고 있는 인력운영방향의 연계로서 DEI(주2)를 중요한 요소로 보고 있다. 따라서, 해외진출 초기법인이, DEI에 맞춰 고속성장한 인력운영 상황을 살펴보며 어떤 영역에 우선적으로 집중해야 하는지 얘기하고자 한다.
해외진출 초기에는 기존 거래선에서 근무하던 인력을 채용하는 비중이 크다. 기존에 거래하던 한국기업의 현지판매를 담당했던 거래선의 입장에서는 한국기업이 법인을 세워 직접 진출할 경우 사실 인력을 줄일 수밖에 없다. 이러한 상황에서 그 일에 익숙한 거래선의 인력 일부는 진출한 한국기업으로 인계하는 것이 서로가 더 효율적으로 거래를 할 수 있기 때문이다. 하지만, 현지 거래선에서 업무에 익숙한 인력들은 경험은 있다고 할지라도 한국기업에 비해 전문성과 업무역량에서는 다소 부족하다. 그럼에도 불구하고 이렇게 초기 인력을 채용한 후 모자라는 인력은 공개모집하게 되며 이 때에도 대체로 경력직 중심으로, 평균이상의 역량을 가진 인력들을 채용하게 된다.
해외진출 초기에는 채용된 인력들의 역량 부족을 한국 본사의 기술력, 제품력, 마케팅력, 투자력을 앞세워 보충하며 고속성장으로 밀어붙인다. 그래야 법인 활동과 사업규모를 성장시키기 위한 초석을 만들 수 있기 때문이다. 이때 초기 채용된 인력들도 함께 동반성장하게 되고 각 구성원은 자신의 성장을 깨닫게 된다.
한마디로 거래선 체제 하에서 일했던 것과 법인직접체제 하에서 일하는 것으로부터 복리로 성장하는 사업규모를 실감하며 자신들의 자긍심과 자만감도 아울러 커지는 것이다. 자긍심과 자만심. 이 둘은 전혀 다른 감정이지만 한꺼번에 커진다. 자긍심이 커지는 것과 같은 이유로 자만심도 커진다. 마치 자신들로 인해 회사가 커지게 되었다는 착각에 빠지는 것이다. 실제 로컬 회사나 중국 회사로 몸값을 높여 이직하는 경우도 숱하게 많다. 더한 경우엔 미리 이직을 염두에 두고 비즈니스보다는 자기홍보에만 집중하는 구성원도 있다. 자만은 간질이고 시각은 거짓(주3)이라는 헤라클레이토스의 말은 정확하다. 이런 경우 이직한 회사에서 인격이 드러나 길게 가지 못하고 퇴출당하는 경우가 다반사이기 때문이다. 물론 영원이 이 업계에 발을 못 디디기도 한다.
한동안 꾸준히 성장하던 사업도 어느 순간 성장 정체, 매출 하락, 손익 감소 등의 어려움을 겪게 된다. 시장 상황, 경제 상황, 글로벌 경기의 변화와 법인 체제 전환으로 인한 낙수효과 임계점 도달 영향이 결합되어 위축되는 상황에 놓이게 되면, 그때서야 인력들의 실제 실력이 드러나게 된다.
대부분의 경우, 기업이 성장하던 시기에 특별한 어려움을 겪지 않았던 인력들은 한계 돌파의 개념조차 모르기 때문에, 갑작스러운 어려움에 직면했을 때 적절히 대처하지 못한다. 어려움에 맞닥뜨렸을 때 이를 돌파할 정신력을 갖추거나 새로운 아이디어로 해결책을 제시하는 인력은 드물고, 대부분은 무엇을 해야 할지 몰라 우왕좌왕하게 된다. 그 결과, 매출은 떨어지고 사업 규모도 축소될 수밖에 없다.
중국이나 로컬 업체로 이직하지 않았거나 못한 인력들은 자신들의 역량이 글로벌 기업의 규모를 감당하기에 부족하다는 사실을 어려운 상황에 처하고 나서야 깨닫게 된다. 자신의 실력을 자각한 순간, 타 회사로 이직하는 생각을 포기하고, 현재 회사에서 정년 퇴직을 목표로 자리를 지키려는 인력이 된다.
한편, 기업은 진출 초기의 인력들로는 한계가 있음을 이미 알고 있다. 따라서 기업이 성장하는 동안 꾸준히 로컬의 우수 인력을 확보하고, 기존 인력들을 하나둘씩 교체해 나간다. 신규 채용된 인재들은 새로운 아이디어와 전략을 제시하고, 이를 실행하며 어려움을 극복하기 위해 노력한다. 이들은 매출 반전을 위해 매진하며, 기존 인력들의 수동적인 참여와는 확연히 다른 모습을 보여준다. 역량의 차이도 뚜렷이 드러난다. 결국 기존 인력의 교체는 불가피해지고, 이탈된 인력들은 중국 회사나 로컬 기업으로 옮겨가서 한동안 버티게 된다.
상술한 과정을 거쳐, 법인 진출 초기의 인력들은 약 10여 년에 걸쳐 전면 교체된다. 기업이 성장하면서 인재 확보가 다소 용이해지고, 인재들의 역량은 실적 창출로 이어져 기업 성장은 가속화된다.
이런 과정에서 큰 역할을 한 인력들은 지명도가 높아지고, 미래 행보를 위한 두 가지 선택을 할 수 있게 된다. 첫째, 글로벌 기업에서의 경험과 실적을 바탕으로 몇 단계 높은 보직과 급여를 받고 로컬 기업 혹은 다른 글로벌 기업으로 이직하는 것이다. 그곳에서 더욱 성장하여 업계에서 유명 인사가 될 수 있다. 둘째, 현재 기업에 계속 남아 정식 임원으로 승진하고 법인장으로 위촉되어 글로벌 기업의 혜택 속에서 더 큰 미래를 도모하는 것이다. 어느 선택을 하든 이들에게는 충분히 좋은 기회가 된다. 실제로도 현지 법인장을 역임한 뒤 업계 협회장으로 진출하거나 로컬 대기업의 CEO로 진출한 사례가 여러 번 있었다.
기업이 성장하는 동안 경력자 중심의 인재 채용으로 기업 인력 수준을 높였지만, 인재 풀이 제한적이라는 점과 지속적인 교체 채용 효과가 반감된다는 문제에 직면하게 된다. 이는 인재 선순환 흐름의 속도를 둔화시키는 원인이 된다. 사업 규모가 커지고, 사업 환경이 너무 빠르게 변하는 상황에 능동적으로 대처하기 위해서는 새로운 아이디어가 필요해진다. 이러한 필요성은 경험자 중심의 검증된 인력 채용 비중을 줄이고, 미래를 대비한 실력이 갖추어진 우수 신입 인력을 적극 채용하는 방향으로 전환하게 한다. 즉, 대학 혹은 대학원을 졸업하는 인재를 입도선매하는 채용을 시도하는 것이다.
현지 기업에서 대학 혹은 대학원 졸업 예정자를 채용하여 5년 이상 꾸준히 투자하고 육성하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 당장 성과를 내야 하는 기업의 상황을 고려할 때, 신입사원으로 인력 T/O를 채워 일정 기간 동안 교육과 업무 숙련에만 집중시키는 의사결정은 쉽지 않다. 지역 본사별, 법인별 상황과 의사결정자의 의지가 다르기 때문에 필요성은 공감하지만 실행은 일부에서만 나타나게 된다.
이처럼 법인 진출 초기와 법인 성장 시기의 인력 운영 기준은 다르지만, 긴 호흡으로 인재 중심의 구조를 구축해 나가야 한다. 이제 우수 신입 인력 채용 프로그램에 대해 간략히 설명하고, 인재 운영의 다음 단계를 이야기하고자 한다.
나는 ‘졸업예정자 리쿠르팅 프로그램’을 적극 도입하여 시행했다. 법인 단위에서는 매년 20여 명을, 지역 본사 단위에서는 매년 60여 명 이상을 선발했다. 이렇게 채용된 신입 인력은 5년 뒤에는 파트 리더가 되고, 매년 충원되는 신입 인력은 미래 리더 풀(pool)을 형성한다. 10년이 지나면 시대의 빠른 변화에 맞추어 각 부서에 리더들이 포진하게 되어, 인재 중심으로 흔들림 없는 조직이 된다. 물론, 중간중간 필요한 포스트에는 우수 경력자를 채용하여 고역량의 밀도를 높인다.
‘졸업 예정자 리쿠르팅 프로그램’의 골격은 다음과 같다:
. 현지 여러 대학에서 지원자를 ‘최종 선발 인력’ 대비 3배수로 접수한다.
. 선발된 3배수 인력을 대상으로 10주에 걸쳐 개별 및 팀 활동 프로그램을 운영한다. 각 부서 매니저가 멘토로 참여한다.
. 10주간의 활동 내용과 관찰 내용을 종합 평가한다.
. 팀 과제 발표를 진행하며, CEO가 참석한다.
. 최종 인력을 선발하여 지원한 부서로 배치하고 1년간 직무 교육을 진행한다.
이렇게 선발된 인력을 각 부서로 투입하여 직무 교육을 진행한 결과, 매우 긍정적인 반응이 쏟아졌다. 이들은 기본 역량뿐만 아니라 아이디어, 마인드, 에너지가 충만하여 각 부서에 긍정적인 영향을 미쳤다. 부서장들은 더 많은 인력을 달라는 요청을 할 정도로 만족했다. 모든 부서가 신입 인력에 만족하며, 직무 교육 후 바로 업무에 투입할 수 있다는 피드백을 주었다.
예상대로 우수한 졸업 예정자들의 채용은 회사에 큰 성과를 가져왔고, 인력 운영의 선순환과 인력 수준을 한층 더 높이는 결과를 만들었다. 이러한 과정을 거친 1기 인력들은 이미 매니저 대열에 합류하여 후배 관리, 조직 관리, 성과 관리 등에서 탁월한 역량을 발휘하고 있다. 이들은 곧 회사의 핵심 리더가 될 것이며, 사회에서도 이름을 알리는 인사로 성장할 것이다. 기업 또한 우수한 인력의 선순환 효과, 긍정적인 조직 분위기, 사업 성장으로 '일하고 싶은 회사'라는 명성을 얻고, 사회에서도 굳건한 입지를 다지게 된다.
회사의 흥망성쇠는 인력에 달려 있다는 점은 부인할 수 없다. 최고 리더의 역량과 마인드, 중간 리더 및 중간층의 역량과 개방성, 신입 인력의 역량, 참신성, 천재성이 어우러진다면 분명 최고 기업이 될 수 있고 선망 받는 회사가 될 수 있다. 최고 기업, 선망 기업의 중심에는 우수 인력들이 만들어 내는 가치, 영향, 선순환 효과가 있다.
이제 다시 법인의 인력 운영, 특히 인재 운영에 대한 이야기를 이어가 보려 한다.
우수 인력을 확보하기 위해서는 채용 프로그램뿐만 아니라 이들의 관심을 끌고, 역량을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 프로그램이 함께 준비되어야 한다. 대표적인 예로는 급여가 있다. 현지 법이 정하는 기준과 기업 평균 급여 수준이 있지만, 인재를 확보하기 위해서는 기본 급여수준을 현지 기업 평균보다 120~130% 수준으로 유지하는 것이 좋다. 또한, 기본 급여는 인플레이션을 감안한 정부 가이드라인에 추가하여 성과 연동으로 최고 130%까지 고려 할 필요가 있다. 여기에 실적에 따른 보너스 플랜, 프로젝트 플랜 등도 역량에 맞게 적극적으로 설정하고, 인재 유지를 위한 리텐션(retention) 플랜도 가동하는 것이 좋다. 인재에 대한 적극적인 보상 체계는 동기부여와 건전한 경쟁력을 제고하여 회사 성과와 직결될 수 있다.
또한, 다양한 교육 프로그램을 발굴하여 인력들이 상시 지원할 수 있도록 하고, 이를 통해 자기계발, 소양 개발, 스킬 개발, 역량 개발의 문을 활짝 열어두어야 한다. 직원들이 제안하는 교육 프로그램도 개발하여 선별적으로 운영하는 것이 필요하다. 경력 개발도 인력 운영의 중요한 영역이다. 현지 법인장으로 성장할 수 있는 기회와 글로벌 기업의 장점인 타 지역 본사 및 법인 근무, 본사 교환근무 등의 기회를 제공하는 것도 중요하다. 법인 내에서도 다양한 포스트의 리더로 경험할 수 있도록 잡 포스트 제도를 운영하고, 집중 육성 인력은 계획을 세워 중요 포스트를 경험하도록 한다.
시장에서 채용 가능한 우수 인력 풀(pool)을 만들어 매 분기 업데이트하는 것이 필요하다. 풀에 리스트(list)된 인력들과 정기적으로 만나 상황을 업데이트하고, 향후 기회에 대해 상호간의 관심을 공유해야 한다. 기업의 성장 스토리, 사회공헌활동, ESG, DEI 등의 지속가능경영에 대한 구체적인 사례와 비전을 제시하여 기업 가치 제고에 대한 회사의 진정성을 적극 알리는 것도 인재 유치 및 유지에 매우 중요하다.
기업 활동의 핵심은 인재이다. 인재를 확보하고 유지하는 것이 인력 운영의 핵심이다. 성별, 연령, 인종, 신체 상황에 상관없이 인재를 선발하여 기업 활동을 통해 성장하고 굳건해지며, 더 큰 보폭으로 나아가야 한다. 인재를 통해 100년 기업의 기초를 마련하고 지속 가능한 경영을 할 수 있는 든든한 조직을 갖출 수 있다.
현지 진출 법인도 독립적으로 지속 가능한 경영, ESG, DEI를 전개해야 하고, 이를 통해 존경받는 회사, 일하고 싶은 회사로 나아갈 수 있다. 그 중심에는 우수 인력들이 있어야 하며, 우수 인력을 확보하기 위한 인력 운영에 공을 들여야 한다.
결론적으로 정리하면, 현지 진출 기업의 성공과 지속 가능성은 인재 관리 전략에 크게 의존한다. 적절한 인재를 적재적소에 배치하는 것은 혁신을 촉진하고 생산성을 향상시키며 경쟁 우위를 제공할 수 있다. 효과적인 인재 관리를 위해 고려해야 할 주요 사항들을 요약하고자 한다.
경쟁력 있는 보상, 최고의 인재를 유치하고 유지하기 위해서는 경쟁력 있는 급여와 복리후생을 제공하는 것이 중요하다. 예를 들어, 기본 급여를 지역 평균의 120-130% 수준으로 설정하면 회사가 더욱 매력적으로 보일 수 있다. 또한 성과 기반 보너스와 리텐션 플랜을 포함하여 직원들의 동기를 부여하고 생산성을 향상시킬 수 있다.
경력 개발 및 성장 기회, 경력 개발 프로그램, 멘토링 및 코칭을 제공하여 직원들이 전문적으로 성장하고 조직 내에서 가치 있는 존재로 느끼게 해야 한다. 직원들의 역량과 관심사를 기반으로 개별 경력 경로를 만드는 것도 소속감과 열정을 높일 수 있다.
지속적인 교육과 개발, 지속적인 교육기회를 제공하여 직원들의 역량을 최신 상태로 유지하는 것이 중요하다. 자기 개발 프로그램에 참여하도록 권장하고 새로운 교육 프로그램에 대한 직원들의 제안을 반영하면 참여도와 만족도를 높일 수 있다.
후임 계획 및 인재 파이프라인 개발, 인재 파이프라인을 개발하고 후임 계획을 수립하는 것은 조직의 안정성을 보장하는 데 필수이다. 잠재 인재(pool)를 식별하고 미래의 리더십 역할에 접목시키면 조직이 변화에 원활하게 적응할 수 있다.
전략적 채용 및 네트워킹, 잠재 후보자 풀(pool)을 유지하고 정기적으로 업데이트하여 채용 과정을 간소화할 수 있다. 이 후보자들과 네트워킹하고 회사의 성장과 기회에 대해 정보를 제공하면 고품질 지원자의 지속적인 참여를 끌어 낼 수 있다.
인재 관리는 단기적인 비즈니스 목표를 달성에 도움이 될 뿐만 아니라, 미래 도전에 적극적이고 경쟁력 있게 대응할 수 있게 한다.
(주1) 'ESG'란 기업의 비재무적 요소인 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)를 뜻하는 것으로, 'ESG 경영'이란 장기적인 관점에서 친환경 및 사회적 책임경영과 투명경영을 통해 지속가능한 발전을 추구하는 것이다.
(주2) DEI는 다양성(Diversity), 형평성(Equity), 포용성(Inclusion)의 약자로서 DEI가 가져다 주는 사업적 가치는 명확하다. 다양성, 형평성, 포용성은 상호 연결되어 있고 3가지 조합을 통해서만 진정한 영향력이 나타난다. 최근에 개인과 기업의 변화와 지속성장을 돕는, 특히 기업의 지속가능경영을 가늠하는 ESG의 주요지표인 DEI가 중요 가치로 부각 되고 있기에 인력운영 방향은 DEI와 연계가 되어야 한다.
다양성은 성별다양성, 연령다양성, 인종적 다양성, 신체적 다양성, 그리고 생각하는 방식의 다양성이 있다. 기업에서 다양성이 중요한 이유가 있다. 다양성은 창의성을 높이고 능력 있는 다양한 인재를 선발할 수 있다. 그리고 의사 결정의 질이 향상된다.
형평성은 모든 사람에 대한 공정한 대우를 의미한다. 개인의 고유한 상황을 고려하여 최종결과가 동일하도록 다르게 조정하여 지원하는 것을 얘기한다. 신입인력에게 1년간의 직무교육 및 실습을 시키는 이유가 최종 결과가 유사하도록 지원하기 위함이다.
포용성은 다양한 인력을 채용하려는 기업은 직원이 자신의 목소리를 낼 수 있고 이해하고 받아들여진다고 느낄 수 있는 포용적인 문화이다. 신입 인력을 채용하는 기업은 이미 포용성에 가까이 있는 것이다.
(주 3) 그리스철학자열전, 디오게네스 라에르티오스, 2008, 동서문화사
