[책리뷰#4] 판교의 젊은 기획자들 (1편 시장 진입)
다만, 새로운 시장에 대한 도전만큼은 두려워하지 말아주세요
판교의 젊은 기획자들
-이윤주-
존재하지 않던 시장을 만든 사람들
책 소개
이 책의 저자는 핀테크, 에듀테크, 블록체인, 바이오 등 다양한 판교의 IT기업에서 기획자로 10년 넘게 종사한 사람이다. 책의 서두는 저자가 10년간 IT업계의 다양한 분야에서 기획자로 일한 개인적인 기록과 감상으로 시작한다. 본론은 대기업이 이미 장악해 버린 낡고 오래된 시장에 스타트업이 비집고 들어가 새로운 시장을 개척해 나가는 방법을 제시한다. 책 말미에는 판교에서 다양한 직무에 종사하며 새로운 시장을 개척해나가고 있는 사람들의 인터뷰가 실려 있다.
읽으면 좋은 내용
1. 고객 인터뷰의 허점
서비스 디자인에서 고객을 분석하는 방법론들은 집요하게 고객을 관찰하고, 그 관찰을 기록하며, 관찰하여 발견된 행동들의 원인을 파악하는 방식으로 이루어집니다. 그러나 2010년대 초 우리나라에서 유행하던 서비스 디자인의 방법론으로는 설문조사나 FGI(Focus Gruop Interview) 등이 주로 사용되었고, 고객의 행동을 관찰하기보다는 직접적으로 어떤 대답을 얻는 방향으로 이루어졌습니다.
고객들은 위와 같은(고객 인터뷰) 질문에 어떤 대답을 했을 것이고, 99.99퍼센트의 확률로 그것은 틀린 대답이었을 것이라고 생각합니다. 고객을 흡사 어린 아기와 같다고 생각해보는 건 어떨까 싶기도 합니다. 말을 하지 못하는 갓난아이가 울 때, "왜 우느냐?"고 다그친다고 해서 그 답을 알게 될까요? 입을 삐죽이면서 무엇인가를 찾는다면 배가 고픈 것은 아닌지 생각해봐야 하고, 숨이 넘어갈 듯 운다면 배앓이를 하지는 않는지 살펴봐야 합니다. 주의 깊게 관찰하면 알 수 있는 것입니다. 초등학생 정도의 아이를 예로 들어봅시다. 아침 등교시간마다 배가 아프다고 하는 것은, 정말 배가 아픈 것이 아니라 학교에 가기 싫어서일 수 있습니다. 이 역시 아이를 가만히 관찰하다 보면 알 수 있는 사실입니다.
가장 흔하게 쓰는 조사 방법인 설문이나 FGI를 통해 사람들에게 '이제까지 어떤 방식으로 행동해왔는지'를 물어보면, 대다수는 무엇인가 '표준화되고 좋아 보이는 형태'로 이야기를 합니다. 때문에 오류가 생기지요. 그리고 '앞으로 무엇이 필요할 것 같은지, 무엇이 있으면 좋겠는지, 어떻게 해주면 좋겠는지'를 물어보면, 대다수는 잘 모르기 때문에 아무 말이나 합니다. 어디선가 들어봤거나, 왠지 멋있어 보이는 말들을요. 저는 이후 이런 대답들은 대체로 쓸모없는 결과라고 믿게 되었습니다.
이런 조사보다는 아무도 지켜보지 않는 상태에서, 남들의 시선을 의식하지 않는 날것의 상태로 자유롭게 행동하는 사람들을 관찰하며 거기에서 보이는 특이한 행동을 발견하는 데 집중하게 되었습니다. 왜 그런 행동이 나왔는지 파악하는, 어쩌면 시간과 노력이 많이 들어가고 지루할 수도 있는 이러한 작업들이 진정한 의미의 '관찰'이라고 볼 수 있습니다. 당연히 더 유용한 결과값을 제공하기도 할 테고요.
시장 경쟁이 치열한 지금, 인간에 대한 깊은 이해 없이 사람들에게 사랑받는 제품을 개발해 내기란 불가능에 가깝다. 하지만 평생을 같이 산 가족도 이해하기 힘들어 싸우는 게 인간인데, 어떻게 처음 보는 타인을 찰나의 인터뷰로 깊이 있게 이해할 수 있단 말인가?
학교나 회사에서 유저 리서치를 할 때면 30분-1시간가량의 인터뷰를 하는 게 너무도 당연시되어 왔던지라 인터뷰 할당량을 채운 후에는, 리서치가 충분한지 의심조차 해 본 적 없다. 한 시간 정도의 인터뷰면 그 사람을 파악하기 적당한 시간이라고 생각했다. 그래서 책 내용 중 이 부분이 더욱 인상 깊었는지도 모른다.
드라마 '안나'에 이런 대사가 나온다. "사람들은 혼자 보는 일기장에도 거짓말을 씁니다." 인간은 일기도 누군가 보게 될까 봐 완전히 솔직히 쓰지 못한다. 그렇다면 처음 보는 사람과의 인터뷰에서 얼마나 솔직히 답할 수 있을까. 인터뷰는 내가 모르는 타인의 세계를 압축적인 대화를 통해 단시간 내에 엿볼 수 있다는 장점이 있지만, 그 사람을 이해하고 공감하기에는 턱없이 모자라다. 너무 당연한 얘기인데 간과하고 있었다. 토스의 어떤 기획자는 자영업자를 위한 결제 시스템을 만들기 위해 직접 개인사업자를 내고 포스기도 구매하는 등 음식점 사장님이 점포를 내기 위해 해야 하는 프로세스를 직접 다 체험해봤다고 한다.
항상 본질을 놓치면 안 되겠다는 생각이 들었다. 최소 "몇 명"의 인터뷰를 따는지가 가장 중요했던 과거의 나 자신을 되돌아보게 된다. 내가 직접 그 사람의 일상 속에 깊이 파고드는 경험을 해보는 것이 중요하겠다.
2. 새로운 시장을 창출하기 위한 조건
어떤 일이든 변화에 너무 앞서도 실패하고, 너무 뒤처져도 실패하게 됩니다. 여러 시장을 공부하며 항상 고민했던 것은 과연 언제가 변화를 준비하기에 좋은 시기일까 하는 것이었는데요. 비슷한 아이디어로 비슷한 상품과 서비스를 개발해도 시점에 따라 승패가 갈리는 결정적 원인은 대체로 다음 세 단계를 살펴보면 알 수 있습니다. 앞서 소개한 가트너의 하이프 사이클을 조금 더 단순화했다고 보시면 됩니다.
시장이 바뀌는 시기첫 번째로는 누구도 시도하기 전에 가장 먼저 시도해 보는 것이고, 두 번째로는 첫 번째 주자가 등장하면 이를 빠르게 파악해 더 나은 방식으로 시장에 개입하기 시작하는 것이지요. 이를 '퍼스트무버(first mover)'와 '라스트무버(last mover)'라는 용어로 설명합니다. '퍼스트무버'란 가장 먼저 새로운 시도를 한 주체를 의미합니다. 이들은 이전에 없던 새로운 아이디어로 사람들을 설득하고, 주목을 받습니다. 그리고 실제 작동하는 어떤 시장이 아닌 미래 시장에 대한 청사진만으로 큰 자본을 모금하고 그 누구보다 빠르게 앞서가기 시작합니다. 많은 경우 퍼스트무버는 경쟁자를 차단하며 시장을 독점합니다. 그러나 때때로, 현실이 상상과 다르게 잘 풀리지 않을 때도 있습니다. 개중에는 새로운 것을 거부하는 낡은 시장의 저항을 온몸으로 막아내다가 산산히 무너져 없어지는 곳들도 있지요.
이럴 때 등장하는 주체가 '라스트무버'입니다. 이들은 얌전히 숨죽이고 퍼스트무버의 시행착오를 면밀히 관찰합니다. 그리고 그간 응축한 에너지와 지식을 모두 담아 퍼스트무버를 능가하는 방식으로 시장에 개입하여 오랫동안 독점적으로 살아남습니다. 아마도 지금 우리가 익숙하게 알고 있는 아마존, 구글, 애플, 테슬라 등등 세계적인 기업들도 사실 따지고 보면 퍼스트무버보다는 라스트무버라고 칭하는 게 맞습니다. 이들이 퍼스트무버처럼 보이는 까닭은, 진정한 퍼스트무버가 너무 빠르게 시장에서 사라져 아무도 기억하지 못하기 때문이겠지요.
"무엇보다 먼저 마지막 수를 연구하라."
페이팔의 창업자이자 <제로 투 원>을 쓴 피터 틸도 '마지막 수'를 더 중요하게 봅니다. 그렇지만 여기서 말하는 라스트무버의 진입 시점은 시장이 '가격 경쟁'수준까지 진화한 상태를 말하는 것이 아닙니다. '새로운 가능성'으로 시장이 열리기 시작했지만 아직 세련되고 멋있는, 독점적인 수준의 플레이어는 없는 바로 그 타이밍의 시장을 의미합니다. 이러한 '초기 시장'에는 아직 누구도 신경 쓰고 있지 않는 '비어 있는 놀이터'가 무수히 많을 테니까요.
'퍼스트무버'와 '라스트무버' 개념이 꽤나 흥미로웠다. 똑같은 아이디어라도 시장의 흐름을 파악하고 시의적절한 때에 전략적으로 진입하는 게 중요하겠구나 싶었다. 기획자라면 다 공감할 텐데, 나름 창의적이라고 생각하고 낸 아이디어도 구글링 해 보면 없는 경우가 없다. 내가 좋다고 생각하는 건 남들도 똑같이 좋다고 생각할 테니까. 그렇다면 이미 있는 기술, 이미 있는 아이디어를 가지고도 성공하는 기업은 뭔가 다른 묘수가 있었을 것이다. 그 묘수는 어떻게 생각해 낼 수 있었을까? 단지 운일까?
조금 뜬금없지만, 시장에 진입하기 좋은 타이밍에 대한 나의 관점을 설명하기 위해 시간을 바라보는 두 가지 관점에 대해서 얘기해보고자 한다. 시간을 바라보는 관점은 크게 두 가지가 있다. 직선적 시간관과 순환적 시간관이다. 직선적 시간관에서 말하는 시간은 과거에서 현재를 거쳐 미래로 가는 일방향적 성격을 가지고 있다. 인류의 현재 삶은 과거보다 무조건 나아져 있고, 미래의 삶은 현재보다 무조건 나아져 있을 것이라는 관점이다. 반대로 순환적 시간관은, 인류의 삶을 크게 본다면 계속해서 돌고 돈다는 관점이다. 예를 들어, 현대의 삶이 과거보다 기술적으로 발전했을지는 몰라도, 과거의 인류와 비교했을 때 행복도는 크게 올라가지 않았다. 현대 인류는 과거 인류와 다를 바 없이 (고난을 맞이하고, 고통을 느끼고) -> (고난을 이겨내고, 기쁨을 느끼는) 무한 굴레 속의 삶을 살아가고 있다.
미래 기술을 예측하기 위해서는 직선적 시간관으로 세상을 바라보는 것이 적절하겠지만,
기획자로서 순환적 시간관으로 세상을 바라보는 관점이 니즈 파악의 실마리가 될 수도 있겠다는 생각이 들었다.
좋은 예시로, 다수의 유명 k-pop 아이돌들을 기획한 민희진 아트디렉터는 sm 재직 당시 헤겔의 변증법을 통해 걸그룹 소녀시대, f(x), 레드벨벳을 기획했다. 헤겔이 주장하길, 인류의 문화는 변증법적 과정을 거쳐 발전한다고 한다. 가장 정석적이고 대중적인 '정명제'가 있으면 그에 질려버린 사람들을 위한 '반명제'가 등장하고, 결국에는 '정명제'와 '반명제'를 아우르는 '합명제'가 주를 이룬다. '합명제'가 널리 퍼져 '정명제'가 되면 다시 '반명제'가 등장하며 문화의 발전은 지속된다. 즉, 헤겔의 변증법은 인류의 문화를 거시적으로 바라봤을 때 정명제, 반명제, 합명제가 계속해서 반복된다는 순환적 시간관에 바탕한 논리이다. 소녀시대는 우리가 주로 알고 있는 소녀의 모습인 '정명제', 그다음으로 나온 f(x)는 우리가 알고 있던 소녀의 모습을 완전히 탈피한 '반명제', 그리고 마지막으로 나온 레드벨벳은 그 둘을 합친 '합명제'의 모습을 가지고 있다. 소녀다움을 강조하는 '소녀시대', 미지의 소녀를 암시하는 'f(x)', 레드의 강렬함과 벨벳의 부드러움, 두 가지 컨셉이 합쳐졌다는 '레드벨벳'. 그룹 명에서부터 민희진이 '정반합' 논리를 토대로 케이팝의 새로운 시장을 개척해 왔다는 것을 알 수 있다.
다시 본론으로 돌아와서, 직선적 시간관으로 시장을 바라보면 '퍼스트 무버'든 아니든 시장에 진입할 타이밍을 찾기 어렵겠다는 생각이 들었다. 시중에 나와있는 제품보다 더 싸고 예쁘고 내구성 있는 제품을 만들어내기만 한다면, 당연히 그 아이템은 바로 성공해야겠지만, 그렇지 않은 게 현실이다. 최저가가 아닌 최적가를 고려하는 세상이다. '라스트 무버'가 되기 위한 묘수는, 인류 문화는 순환한다는 관점 하에 가까운 미래 인류 문화는 어떠할지 예측하는 능력이지 않을까 조심스럽게 추측해 본다.
주저리주저리 말이 길었는데, 쉽게 말하면 이 시장이 진입하기 좋은 타이밍의 시장인지 판별하기 위해선,
과거와 현재의 트렌드를 바탕으로 미래 트렌드를 분석하는 큰 그림을 볼 줄 알아야 한다는 것이다.
(근데 이제 유행은 돌고 돈다는 관점을 곁들인)
3. IT기업(서비스업)의 비즈니스 모델
이 모든 서비스들을 단순화시켜 보면 형태는 딱 세 가지라는 것을 알 수 있습니다. 1. 콘텐츠, 서비스, 상품을 개발하고 제작하여 판매하거나, 2. 사람들 간의 니즈를 연결하여 서비스를 제공하고 중개 수수료를 받거나, 3. 많은 사람들을 모은 후 광고 수수료를 받는 것이지요. 이 세 가지 유형을 기반으로 각 서비스사업별로 가장 적합하게 사업모델을 구체화해 나가는 것이 온라인 환경에서의 새로운 시장 형태라고 이해하면 쉽겠습니다. 또 한 가지 기억해야 할 점은, 어떤 사업도 하나의 사업모델만을 고집하지는 않는다는 것입니다. 물론 가장 확실한 기둥이 되어야 할 모델은 한 가지로 명확해야 하겠으나, 그와 더불어 다양한 방법으로 수익을 창출할 수 있도록 여러 모델을 혼합해야 생존이 가능해집니다.
단순하게 보자면 세 가지지만, 현존하는 사업자들은 저마다의 특성에 맞는 세분화된 상법으로 수익을 창출하고 있습니다. 그렇다고 그 다양한 방법들이 창의적이고 완전히 새롭게 만들어진 것들은 아닙니다. 새로운 시장을 만들고자 할 때, 이전에 없던 방식으로 수익을 창출하려고 고민하기보다는 기존에 존재하는 방법들 중 어떤 방법이 가장 적합할지, 다양한 시장 참여자 중 누구로부터 수익을 확보할 것인지 고민하는 것이 더 중요해졌습니다.
창업 경진 대회를 밥먹듯이 나가는 사람으로서, 투자심사역이 제일 싫어하는 비즈니스 모델이 광고 수익이라는 점은 너무 명확히 알고 있다. 창업 아이디어는 좋은데, 더 창의적은 BM(비즈니스 모델)은 없냐는 질문도 수백 번은 들은 것 같다. 하지만 창의적인 수익구조를 생각해 내기란 창업 아이디어 도출과는 비교도 안될 만큼 어렵다. 그래서 완전히 새로운 비즈니스모델은 없다는 부분을 보고 위로를 받기도 했다. 수익구조는 큰 틀에서 보면 제품 판매, 중개수수료, 광고 수수료로 나뉘며 하나의 BM이 아닌 여러 모델을 가져가야 한다.
4. 낡은 시장 바꾸는 법
처음 낡은 시장을 거부하고 새로운 시장을 만들고자 할 때에는 새로운 시도에 목말라 있고 적극적으로 지지하고자 하는 의지가 있는 '선도 수용자'와 '조기 수용자'가 중요합니다. '선도 수용자'와 '조기 수용자'를 하나로 묶기는 했지만 이들은 비슷하면서도 매우 다른 성격을 가진 사람들이라고도 볼 수 있습니다. 제프리 무어에 의하면 선도 수용자들은 기술 매니아들로, 일반적으로 우리가 '덕후'라고 칭하는 사람들이라고 이해하면 쉽겠네요. 다만, 전체 시장을 놓고 보자면 이러한 선도수용자들의 비중은 높지 않습니다. 또, 선도 수용자들은 앞으로 될 만한 것들뿐 아니라, 절대 성공할 가능성이 없는 것들까지도 무엇인가 매력이 있다면 구매하는 특성을 가지고 있습니다. 이들은 기술 그 자체게 관심이 있지, 사업성에는 크게 관심이 없습니다. 때문에 이 단계에서는 수익화에 대한 기대는 가지지 않는 편이 좋습니다.
다음으로 '조기 수용자'들은 선도 수용자들을 유혹한 어떤 기술이나 상품, 서비스의 사업성을 감지하는 사람들입니다. 이들은 기술 그 자체보다도 이것을 기반으로 할 수 있는 혁신적 미래에 더 관심이 많습니다. 제프리 무어는 이런 이들이 대체로 기업의 중역이거나, 투자자의 위치에 있다고 설명합니다. 선도수용자의 선택을 받은 새로운 시장 중 극히 일부만이 조기수용자의 선택을 받게 된다고 할 수 있겠네요. 그리고 이 단계까지도 새로운 시장의 기반을 마련하는 게 목표가 될 뿐, 아직은 수익화를 하기 어렵습니다.
선도 수용자가 직접 경험해보며 최소한의 검증 데이터를 만들면, 조기 수용자는 이들 중 성장 가능성이 보이는 것들을 취사선택해 사업적인 그림을 그리거나 사업화하는 데 필요한 자원을 지원합니다. 이 과정을 바로 '대중화'를 준비하는 단계라고 할 수 있습니다. 그 과정에서 막대한 마케팅 비용이 소요될 수도 있고, 창의적인 아이디어들이 필요할 수도 있습니다. 그리고 이렇게 대중화에 성공하게 되면 '초기 대중'과 '후기 대중'을 통해 새로운 시장을 안착시킬 수 있고, 이 즈음에서야 수익화로 이어질 수 있습니다.
그런데 문제는, 이 과정에 시간이 얼마나 소요될지, 비용이 얼마나 들어갈지는 표준화하여 설명하기 어렵다는 점입니다. 모든 사업이 세 단계를 거쳐 성숙하게 되는데, 그 사이의 일은 아무도 장담할 수 없는 것이지요. 어떤 사업의 경우 매우 빠르게 3단계에 도달할 수 있을지 모르나, 어떤 사업은 정말로 오랜 기간이 소요되거나 아예 각 단계를 통과하지 못할 수도 있습니다.
그래서 추진하고자 하는 사업의 형태에 따라 이 3단계 과정을 매우 구체화하여 계획해야 합니다. 사실, 미래의 일들이니 모두 다 상상이고 가설일 수밖에 없겠지요. 그리고 이 가설이 비단 '상상'에 그치지 않도록 매우 실증적인 데이터를 기반으로 구체적으로, '실현 가능성이 있는 전략과 계획'을 세워야 합니다.
고객 군이 (얼리어답터 -> 대중)으로 나뉜다는 것을 감으로 알고 있었지만, 이렇게 (선도 수용자 -> 조기 수용자 -> 초기 대중 -> 후기 대중)으로 소분류를 나누고 활자화를 해 놓으니, 더욱 개념이 명확해졌다. 그리고 당연히 각 고객군 특성에 따른 전략이 필요하다.
전체적인 리뷰
읽을 때는 술술 읽힌 책이었는데, 리뷰를 적다보니 생각이 깊어지고 할 말이 많아져 1편과 2편으로 나누게 되었습니다. 2편에는 옳은 사업방향성과 창업인으로서의 방향성에 대해 얘기해 보겠습니다!
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