기획의 핵심 3요소 : 고객, 고객, 또 고객
[당신의 제품과 서비스가 팔리지 않는 이유] 독서 노트
※ 읽게 된 배경
- 퇴근 후와 주말에 개인 사업을 구상~준비하면서 프로덕트 매니저로서 제품과 서비스 너머 사업에 대한 부분으로 관심과 고민이 넘어가고 있음
- 사실 프로덕트 매니저의 다음의 단계란 게 있다면 CPO가 아니라 오히려 사업이 아닐까 생각 중
- 제품/서비스에는 필연적으로 마케팅과 영업이 함께하게 되는데 마케팅에 대해 아는 바가 없다고 생각해 우선 실용서적 차원에서 읽어보려고 찾아보다가 발견하여 읽게 됨
※ 감상 ★★★★☆ 4.0 / 5.0
- 예시나 사례로 쉽게 풀어쓴 책이지만 마케팅과 트렌드, PMF라는 거대한 영역을 모두 설명하느라 핵심적인 부분에 대해 체계적으로 정리된 느낌은 받지 못함. 아예 배경 지식이 없는 상황에선 이 책 외에도 다른 공부가 필요할 것으로 보임.
- 다만 굵직한 메시지들은 곳곳에 다 녹아들어 있어서, 제품과 서비스, 마케팅 등에 고민이 있는 분들이라면 한 번쯤 읽어직하다고 생각함.
※ 핵심 메시지
결국 핵심은, 시작도 끝도 모두 고객이므로 고객에 대한 관심과 학습이 필수.
다만 이때의 고객에 대한 관심은 학부 시절 책에서 배우던 이론 수준을 너머 더 심층적인 파악이 필요하며 그 대상은 고객의 니즈와 구매 사유, 고객의 사용 방식, 고객에게 가닿기 위한 채널, 가격 등을 모두 아우른다.
※ 인사이트와 문장 수집
1
결핍 또는 미충족 수요 unmet needs를 충족해야 팔리는 시대는 끝났다.
이미 있어도 또, 새로 구매하고 싶거나 필요와 상관없이 그저 '갖고 싶어서' 사는 시대다
2
고객의 문제를 해결하는 것도 제품의 판매를 100% 보장하진 못함. 이 역시나 어디까지나 확률의 문제임
- 문제를 해결해 줘도 모든 문제를 꼭 돈, 시간, 노력을 들여서 해결하는 건 아님
- 문제를 해결하는 것과 별개로 구매하는 제품/서비스도 많음 ex) 충동구매, 사치제 등
3
리서치와 인터뷰만으로 고객의 수요, 구매의사를 알기 어렵다
1) 고객도 자기 수요를 모르거나
2) 친환경, 비건, 인권 등 이상적인 방향성을 자기의 수요라고 믿고 대답하는 경우가 많기 때문이다
4
고객의 진짜 니즈는 겉으로 말한 데 드러나지 않는 마음속 판타지에 있다.
- 비건에 동참한다는 뿌듯함, 의식 있는 사람이라는 도취감, 죄책감을 덜어내고 싶은 부채의식, 과시 욕구 등
- 고객이 정말로 원하는 것은 무의식 속에 있는 니즈를 해결해 주는 '판타지'를 받는 것이고, 이를 알려면 왜 그렇게 말하고 행동했을까? 왜 말과 행동이 다를까?를 파고들어야 한다
- Ex) 친환경 제품이 아니라 '친환경에 동참하는 듯한 느낌을 주지만 유사한 품질과 가격의 제품/서비스'를 원하고, 비건 음식이 아니라 '비건 느낌이 나는, 여전히 맛있고 그리 비싸지 않은 음식'을 원하고, 성장과 무관하더라도 '그리 힘들지 않으면서 성장했다는 뿌듯함을 주는 교육'을 원함
→ 고객은 정말로 그 문제를 해결하는 게 아니라, 그 문제를 해결한 것 같다는 판타지 정도 수준에서 원할 수도 있음
4
사실상 이미 대부분의 제품과 서비스가 존재하기에 '결핍을 충족시키는' 방식으론 부족하다
없던 결핍도 만들어서 그걸 충족시켜 주겠다고 해야 한다.
고객은 필요한 걸 사는 게 아니라 갖고 싶은 걸 필요하다고 생각한다.
- 교체 : 이미 있지만 낡은 듯하게 느끼게 만들어서 바꾸고 싶게 하거나 (ex: 핸드폰)
- 추가 : 이미 있지만 이런 것도 있다 (cf: 기존 제품/서비스의 부족한 부분을 파고들기)
- 반복 : 이미 있지만 일단 쟁여두게 하기 (ex: 생필품 등의 벌크 구매 / 구독 서비스의 연간 구매)
- 신규 : 필요한 줄 몰랐는 데 있으면 좋겠다
- 충동 : 이유 없이 지르게 하기. 효용과 상관없이. (ex : 각종 덕질)
5
아무리 고객 지향적이라고 생각해도 나는 결국 고객이 아니다
고객은 내 생각보다 훨씬 다양하거나 전혀 다른 배경과 맥락, 상황에서 제품/서비스를 구매하거나 사용한다.
→ 겉으로 보이는 것과 응답한 것 너머 더 파고들자
→ 내가 알고 있는 정보와 지식만으로 해석하려 하지 말자
6
대부분의 고객은 주도적이지 않고 그리 합리적/이성적이지 않다
공급자인 내가 보기에 이해가 안 된다고 투덜대지 말고 고객의 그러한 충동, 비합리성에 맞춰 팔아라.
7
경향과 인과관계는 다르다. 코호트/세그먼트의 대표 값으로 퉁치지 말자
- 2030이 상대적으로 SNS 마케팅에 더 우호적일 순 있지만, 2030이라고 해서 SNS 마케팅 때문에 구매하는 건 아니다
- 아무것도 없는 것보단 낫지만, 단순히 인구통계학적 정보로 고객집단(Segment, Cohort)을 나누는 건 효용이 낮다
8
고객은 우리 제품/서비스를 왜 구매/사용했으며, 언제, 어떻게 사용하고 있고 왜 그렇게 사용하고 있는가?
9
고객을 군집화해야 이해하고 설명할 수 있지만 군집의 속성이 개개인을 설명하진 않는다 (평균 ≠ 개별값)
10
고객은 운동가 activist나 신념의 투사가 아니다. 당연히 말과 행동이 다르다.
ESG 등 좋은 취지는 많지만 들이는 비용과 경험 대비 좋지 않다면 당연히 외면당한다.
즉, 고객 경험은 분야, 취지와 목적 상관없이 언제나 중요하다
- ex) 파타고니아 등이 잘 되는 건 명분만 좋아서가 아니라 그 명분을 설득하고 행동을 요구하기까지의 경험이 매우 편리하고, 제품/서비스의 품질은 여전히 압도적이기 때문
- 뭐가 되었든 제품/서비스의 품질은 늘 중요하고 + 그걸 얻기까지의 비용(돈, 시간, 노력)은 적어야 하며 + 이를 통해 전 과정의 고객 경험이 좋아야만 설득하고, 판매하고, 동참시킬 수 있다.
- 고객은 생각, 신념으로 움직이지 않는다
11
애초부터 관심이 있었거나 아주 비싸거나 필요한 고관여도의 제품/서비스가 아니라면야
고객은 그리 부지런하지 않다.
→ 나만 해도 적당히 먼저 눈에 띈 곳에서 구매하거나 방문함... 그래서 여전히 먼저+자주 노출시키는, 먼저 머리에 생각나게 하는 게 중요함. 해당 카테고리의 첫 번째 브랜드가 되게끔.
12
고객이 게으르기 때문에 '귀찮은 걸 대신해주는' 데에서 사업 기회를 발견할 수도 있다
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동시에 고객은 게으르기 때문에 기존의 관성, 알고 있는 것을 쉽사리 바꾸기 싫어해
새로운 제품/서비스를 설득하기 어렵다
- 시장에 있는 고객 대부분이 부지런했다면 애초에 자기 계발 서적과 영상은 존재하지 않았어야 함
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고객의 게으름, 관성을 바꾸는 비결
1) 코로나 팬데믹처럼 그 게으름을 뛰어넘을 압도적인 충격을 주거나
2) 고객의 게으름을 훨씬 뛰어넘는 혜택과 가치를 주거나
3) 가랑비에 옷 젖듯이 차츰차츰 하나씩 바뀌게 하는 것. 마치 기초화장의 범주가 엄청나게 넓어졌듯이.
→ 생각해 보면 운동도 한 세트 더 하라고 하면 귀찮지만 3개만 더 하라고 하면 하듯이...
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콘텐츠 마케팅은 단순 온라인 마케팅보다 중장기적으로 인지도와 신뢰를 쌓고
광고 인지와 구매 사이의 간극을 줄이기 위한 방안이다.
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그런데 콘텐츠가 좋다고 해서 성과가 절로 나지는 않는다.
고객의 행동 양식과 반경을 고려해 1) 언제 2) 어떤 채널에 3) 어떤 메시지를 올릴지 모두 고려해야 한다
"고객은 생각보다 행동양식이 일정하고, 행동반경은 매우 좁다." (61p)
"우리가 가진 역량과 전문성을 잠재 고객에게 이해시키면서 존재감을 알리고, 이 과정을 반복하면서 고객이 우리에게 호감을 갖고 지켜보게끔, 그래서 결국 우리를 믿게끔 만들어야 했다. 시간이 오래 걸리더라도 인지도와 신뢰도를 차근히 쌓아나가는 작업이 필요했고 (...) SNS 채널 선택 하나도 매우 까다로울 수밖에 없었다." (65p)
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잠재 고객군이 겹친다면 겹치는 부분을 기준으로 메인 고객을 삼고
겹치지 않는 부분으로 서브 고객으로 삼을 수 있다
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아무리 명확하게 타깃 고객을 설정하더라도 이들을 실제로 찾아내고 접근하는 건 별개의 문제다.
고객의 행동 패턴을 고려하여 이들이 모이는 곳, 자주 방문하는 곳, 즉 최적의 채널을 찾아내야 한
19
1인 사업가 ~ 작은 기업이라면 최대한 원 소스 멀티 유즈를 이용하자.
다만 채널별로 올릴 것과 올리지 않을 것을 구분하고, 편집은 최소화하자.
- 브런치는 꾸준히 글을 쓰며 원본을 쌓아두기에 좋고
- 네이버 블로그는 네이버 SEO에 좋고
- 페이스북, 링크드인은 인맥 기반이기에 꾸준히 내 활동을 지켜본 사람
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고객 페르소나는 한 번에 완성되지 않는다. 처음은 가설로 시작하고 설문과 인터뷰로 구체화하자
- 일단 처음은 PoC, ICP의 단서를 잡기 위해 소수에게 가볍게 진행하고
- 이 과정에서 질문, 방법, 대상, 목적 등 인터뷰 자체를 디벨롭해 나가자
- 수정된 걸로 인터뷰해서 최종적으로 단서를 정리하고
- 이걸 이제 제대로 검증하기 위해 다수에게 설문지 등의 정량적인 방법으로 확인하여 최종 검증하자
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고객 페르소나는 계속 바뀐다. 설문과 인터뷰 등으로 학습한 건 어디까지나 Ver 1.0일뿐이다
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마케팅은 광고가 아니다. 마케팅의 핵심은 4P + STP다
- 4P = Product + Price + Place + Promotion
- STP = Segmentation + Targeting + Positioning
→ 7P는 전통적인 제품 관점에서 벗어나 서비스 관점에서 People, Process, Physical Evidence 추가된 것
23
"마케팅은 제품과 서비스를 먼저 만들고 나서 생각하는 것이 아니다. 제품과 서비스의 기획 단계부터 마케팅을 고민해야 한다." (90p)
24
오버 스펙은 고객에게도 기업에게도 비용이다!
"조금만 방심해도 시장과 고객이 아니라 기업 자신이 만들고 싶은 것을 만들면서 그게 시장과 고객에게 필요한 것이라고 믿게 된다. 기업이 흔히 하는 실수가 고객이 필요로 하지 않는 기능을 덕지덕지 붙인, 가격만 비싼 오버 스펙 제품을 제공하는 것이다." (91p)
→ 오버 스펙은 '덤'이 아니라 '비용'이다. 고객에게 지우는 비용이든 우리 스스로 자처한 비용이든.
→ 고객이 달성하고 싶은 모습, 고객이 해결하고 싶은 문제와 무관하다면 전부 오버 스펙임. 이와 유관하다면 아무리 많아도 필요한 스펙인 거고
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고객을 먼저 두고 거꾸로 기획해 보자 (feat. 아마존의 워킹 백워드 Working Backwards)
- 기존의 제품/서비스 기획은 자사 관점에서 역량과 자산을 동원해 제품과 서비스를 만들어 고객에게 출시
- 아마존은 1) 시장과 고객을 생각하고 2) 그다음에 제품과 서비스의 콘셉트를 생각하고 3) 그다음에 그걸 만들기 위해 자산과 역량을 투입하는 역순서
- 첫 째, 가상의 홍보자료(PR)를 작성함 ▶ 고객 입장에서 서술하게 되고 + 마케팅까지 고려하게 됨
- 둘째, 이를 토대로 고객 입장에서 궁금할만한 FAQ를 작성 ▶ 문제점을 미리 예상 및 보완
- 셋째, 이를 받아보는 고객 경험을 설계하고 상상
- 이러한 PR+FAQ+고객경험은 어디까지나 ver1.0이므로 출시 이후에도 지속 수정~개선
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일단 고객을 발굴하여 만들어두고 그다음에 그들에게 제품/서비스를 파는 것도 방법이다
- 이전에는 제품/서비스를 만들고 마케팅을 통해 고객에게 다가갔음
- 이른바 커뮤니티를 시작으로 비즈니스가 된 무신사, TS, MKYU 등
- 커뮤니티만 만들 수 있다면 그 위에 필요한 제품/서비스, BM을 얹기만 하면 되니까
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무료가 아닌 이상 고객은 언제나 가격에 불만을 가진다. 모두가 만족하는 가격은 없다
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가격이 저렴하다고 다 좋은 것도 아니다
- 값이 너무 싸면 '싼 게 비지떡'이라고 생각하며 제품/서비스에 대해 의심할 수도 있고
- 값이 낮으면 관여도가 그만큼 낮아서 노쇼, 미사용 등도 생길 수 있음
- 객단가도 낮은 진상 고객 상대하느라 운영, CS 등의 품은 큰데 매출 임팩트는 낮음
- 예상보다 조기매진이라면 더 받을 수 있을 물건을 너무 싸게 팔아버렸단 이야기
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비쌀수록 고객이 오히려 자기 합리화 등을 통해 가치를 부여할 수도 있다
ex) "좋은 곳인데 내가 잘 몰라서 그러겠지"
ex) "들다 보니까 괜찮아 보이기도 하고...?"
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결국 가격의 본질은 기대한 것보단 저렴하고 제품/서비스의 가치는 기대 이상이면 됨
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가격은 상대적임. 즉슨, 가격에 일종의 준거점을 만들어주고 이를 앵커링 하는 것도 방안
ex) 넷플릭스는 "영화 두 개만 봐도 영화관 가는 것보단 이득이네"라는 식으로 바로 비교가 됨
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타기팅의 기본은 Segmentation이고 그중 하나에 집중하는 것이지만
때에 따라 두 개 이상의 집단을 대상으로 타기팅하는 것도 가능하다
- 동일한 욕구, Pain point를 지닌 두 개의 집단이 있을 수도 있다
- 다만 마케팅이 두 배로 필요할 수 있으므로 처음엔 하나에 집중하거나
- 또는 하나를 메인 main으로 + 다른 하나를 서브 sub 고객군으로 공략하는 것도 방법
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무료였던 서비스가 유료가 되는 순간이 시장과 고객이 재편되며 후발주자가 진입할 수 있는 시점이다
- 동일한 서비스를 무료로 해준다고 어필할 수도 있고
- 무료가 어렵다면 가격 이외의 (무료였을 땐 참았지만 유료가 되면 참지 않을) pain point를 해결해 줄 수도
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마찬가지로 기업의 M&A 도 시장이 재편되는 구조기 때문에
기존 플레이어 및 후발주자에게 좋은 기회가 될 수도 있다
cf) 시장과 기업은 결국 국가 간 전쟁과도 같음. 삼국지처럼. 뭐가 되었든 구조가 바뀌면 역학이 바뀌고 그 안의 전략이 달라지는데, 때로 유리할 수 있음
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PMF(Product-Market Fit)이란 결국 제품/서비스가 시장에서 계속 존속할 수 있는 지점을 찾았다는 것.
1) 일단 일정 규모 이상의 고객이 존재하여 시장이 형성되고
2) 그 시장 내에서 (경쟁에 크게 휘말리거나 지지 않고) 우리의 고객을 지속 보유할 수 있고
3) 이 고객의 구매를 통해 계속 ROI를 내며 살아남을 수 있는 것
→ 그래서 PMF를 찾았는지 확인하는 정량적인 지표 index로는 "리텐션"이 이를 대변하고, 혹은 정성적으로는 "우리 제품/서비스가 없다면 어떨 것 같으냐?"는 물음을 통해 우리 제품/서비스가 고객에게 대체 불가능한 & 꼭 있어줬으면 하는 것이 되었는지 확인
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PMF는 한 번 찾았다고 영구불변한 게 아님. 환경이 바뀌면 시장도 바뀌고 고객도 바뀜.
주기적으로 고객 아바타가 그대로인지 확인하고, 변했다면 그 동인은 무엇인지 등을 알아야 함
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가설과 전혀 다른 고객이 우리 제품과 서비스를 사랑해 줄 수도 있다.
이것 역시 기회일 수 있는데, 가설과 다르니 반드시 다시 고객에 대해 학습해야 한다
- 왜 기존의 고객은 전혀 우리 예상과 다른지
- 그리고 예상 못한 이 고객군의 Pain Point와 우리가 주는 VP 가 무엇인지를 확인하자
- 사실 뭐가 되었든 누군가가 매우 좋아해 주는 건 좋은 출발점임
- 그리고 더욱이 우리가 타겟팅하려 노력을 기울이지도 않았는데 사랑해 준다면 어쩌면 대박의 징조일 수도
- 다만 대기업, 너무 유명한 브랜드라면 그 새로운 타깃이 브랜드와 비전/미션에 맞는지 등이 이슈일 수 있음
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"사업은 매 순간 성공 가능성을 높여가는 내재적 역량을 쌓는 과정이자 그 과정을 통해 성장하는 것이다"
